泡泡瑪特減速休整：何為組織的“自我意志” | 人力資本論

魏浩征/文

2026年5月6日，泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧在與李翔的訪談中提及：“組織開始有自己的意志?！边@不是一句管理雞湯，而是在業(yè)績巔峰時(shí)刻，一個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人對高增長背后組織困境的診斷。

2025年，泡泡瑪特交出了一份足夠讓行業(yè)驚嘆的成績單：全年?duì)I收達(dá)371.2億元，同比增長184.7%；凈利潤為130.1億元，同比增長293.3%。LABUBU系列全年銷量突破1億只，海外門店從幾十家擴(kuò)張到185家，海外收入占比飆升至43.8%。

但王寧給這份成績單背后的組織管理只打了70分，比2024年的80分還低了10分。隨后他做了一個(gè)讓市場錯(cuò)愕的決定：將2026年定義為休整年，增長目標(biāo)從200%驟降至“不低于20%”。3月25日泡泡瑪特披露2025年年度業(yè)績當(dāng)天，資本市場以暴跌22.51%、蒸發(fā)655億港元市值作為回應(yīng)。

多數(shù)人盯著股價(jià)討論LABUBU還能火多久。但值得認(rèn)真討論的問題或許在他處：泡泡瑪特正在經(jīng)歷組織層面的結(jié)構(gòu)性調(diào)整?！敖M織開始有自己的意志”這句話揭開了很多中國新消費(fèi)企業(yè)在全球化途中面臨的困境：業(yè)務(wù)跑得飛快，組織卻跟不上腳步。

“剛學(xué)會(huì)開車，就被拉去開F1”

王寧用畫面感很強(qiáng)的比喻描述2025年的真實(shí)體感：“就像一個(gè)剛學(xué)會(huì)開車的人，突然被拉去開F1。平時(shí)開車可以聽音樂、看風(fēng)景，開F1只有外人覺得你很爽，實(shí)際上全程精神緊繃?！彼a(bǔ)充道：“在超快速度行駛時(shí)，你能清晰地感覺到這輛車存在很多問題，小到零部件的各種瑕疵，都能直觀感受到。還絕對不能犯錯(cuò)，一個(gè)小小的失誤，就可能帶來非常嚴(yán)重的后果。”

零部件指的其實(shí)就是組織。泡泡瑪特的“零部件瑕疵”，集中體現(xiàn)在三個(gè)層面。

第一層是組織運(yùn)作的割裂。王寧曾在內(nèi)部溝通會(huì)上說：“以前很多部門很割裂且信息不對稱，每個(gè)部門都有自己的邏輯。”他用“水龍頭邏輯”來描述這種窘境：以前是一個(gè)水龍頭，大家的需求是一個(gè)水桶，現(xiàn)在所有需求都等著上一個(gè)水桶接滿，再排隊(duì)接下一個(gè)水桶。總部十大中臺(tái)部門雙線匯報(bào)，權(quán)責(zé)交叉、指令沖突，每個(gè)部門只盯著自己的指標(biāo)，簡單的跨部門協(xié)同也要反復(fù)拉鋸。這不是某個(gè)人不努力，而是結(jié)構(gòu)本身在制造摩擦。

第二層是文化滲透的斷層。首席運(yùn)營官司德坦言，大量新加入的海外員工對公司的理解“可能只局限在LABUBU 3.0，甚至還不如普通用戶了解得多”。當(dāng)組織以每年新增數(shù)千人的速度膨脹，創(chuàng)業(yè)初期那套靠“泡在一起”傳遞文化的方式徹底失效。海外門店在工程質(zhì)量、陳列、服務(wù)、商品管理等方面仍落后國內(nèi)兩到三年，品牌標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營規(guī)范、人才能力都沒有跟上開店的節(jié)奏。

第三層是信息傳遞的失真。王寧將每年40%的時(shí)間用于海外巡店。因?yàn)樗溃瑘?bào)表上的數(shù)據(jù)和一線正在發(fā)生的事情之間，往往隔著一層過濾網(wǎng)。管理層級增多之后，自上而下的指令經(jīng)過層層轉(zhuǎn)譯，到達(dá)執(zhí)行端時(shí)常常面目全非。自下而上的真實(shí)問題又容易被層層過濾、軟化，最終變成整體向好的匯報(bào)。這是復(fù)雜組織天然就會(huì)長出信息衰減的機(jī)制。

三層問題疊加在一起，就是王寧所說的“組織有自己的意志”：它不再是指哪打哪的手腳，開始有自己的慣性、過濾和防御。過去，一個(gè)人帶幾個(gè)人沖鋒、靠默契就能解決問題；現(xiàn)在1萬人分布在全球100多個(gè)國家，靠拍肩膀已經(jīng)不管用了。

增長掩蓋的問題，增長本身不會(huì)解決

高增長階段最吊詭之處在于：報(bào)表會(huì)替組織遮羞，數(shù)據(jù)會(huì)替管理體系撒謊。

銷量狂飆不等于交付穩(wěn)健，門店瘋漲不等于標(biāo)準(zhǔn)齊備，好消息滿天飛不等于組織真的準(zhǔn)備好了。王寧或許意識(shí)到了這一點(diǎn)。他說：“企業(yè)發(fā)展快的時(shí)候會(huì)掩蓋很多問題，如果只沉浸在高增長及LABUBU成功的表象，問題會(huì)慢慢堆積變成大問題?！?/p>

這種現(xiàn)象并非泡泡瑪特獨(dú)有。過去幾年，不少新消費(fèi)品牌都走過類似的軌跡：風(fēng)口來的時(shí)候，增長的潮水把一切縫隙都填滿了，等到潮水退去，才發(fā)現(xiàn)組織的骨架根本沒有長結(jié)實(shí)。

增長不會(huì)自動(dòng)治愈組織的問題，只會(huì)暫時(shí)遮蔽這些問題。遮蔽得越久，問題的根就扎得越深。

當(dāng)王寧說“組織有自己的意志”時(shí)，他真正想表達(dá)的是：這個(gè)萬人系統(tǒng)已經(jīng)長出超出個(gè)人掌控的慣性和性格。組織不會(huì)因?yàn)閯?chuàng)始人發(fā)了一封全員信就自動(dòng)對齊，不會(huì)因?yàn)閼?zhàn)略會(huì)上拍了板就自動(dòng)執(zhí)行，不會(huì)因?yàn)闃I(yè)績一路狂飆就自動(dòng)健康。

這不免讓人想起另一個(gè)中國零售業(yè)的樣本——胖東來。胖東來的組織也長出了自己的意志，但是另一種質(zhì)地。在胖東來，你能感受到穩(wěn)定、向善、自我修復(fù)的力量。很多服務(wù)細(xì)節(jié)不是老板于東來天天盯著才出現(xiàn)的，而是組織本身已經(jīng)形成相對清晰的價(jià)值秩序，它會(huì)自動(dòng)把行為往更尊重人、更在乎體驗(yàn)、更重視長期的方向拉齊。

對比兩個(gè)樣本，我們不難看到一個(gè)命題的兩面：組織都會(huì)長出自己的意志。區(qū)別在于，你長期用什么機(jī)制塑造它，用什么價(jià)值引導(dǎo)它，用什么秩序承接它。如果長期獎(jiǎng)勵(lì)真實(shí)反饋、跨界補(bǔ)位和長期投入，系統(tǒng)就更容易長出“善意志”；如果長期獎(jiǎng)勵(lì)表面結(jié)果、局部最優(yōu)和層層美化，這個(gè)系統(tǒng)更容易長出“復(fù)雜意志”，甚至走向自我內(nèi)耗。

泡泡瑪特當(dāng)下暴露的，正是復(fù)雜性快速上升之后，組織開始表現(xiàn)出慣性、摩擦、過濾與防御的那一面。

在F1賽道踩剎車

面對一輛超高時(shí)速、但零件松動(dòng)的賽車，王寧做出決定是需要勇氣的。他沒有選擇繼續(xù)踩油門，用增長掩蓋問題，而是選擇主動(dòng)降速、進(jìn)站檢修。他把2026年定義為休整年，并提出了一系列具體的組織調(diào)整動(dòng)作。

第一個(gè)動(dòng)作是打破割裂的組織架構(gòu)。2025年4月，泡泡瑪特啟動(dòng)5年來規(guī)模最大的組織調(diào)整，取消泡泡國際部門，集團(tuán)共用一個(gè)中臺(tái)，在全球設(shè)立大中華區(qū)、美洲區(qū)、亞太區(qū)、歐洲區(qū)四大區(qū)域總部。

王寧的邏輯很清晰：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、打通人才、提高效率。他希望做到“管北京區(qū)運(yùn)營的人，可以隨時(shí)調(diào)到廣州接管運(yùn)營”。模塊化能力的背后是對標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系的系統(tǒng)性建設(shè)。規(guī)模化擴(kuò)張的底盤，是運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一、人才是否可流動(dòng)、能力是否可復(fù)制。

第二個(gè)動(dòng)作是理順高管的權(quán)責(zé)邊界。2026年3月，泡泡瑪特調(diào)整核心高管分工：原聯(lián)席首席運(yùn)營官文德一轉(zhuǎn)任集團(tuán)首席增長官，專注以IP為核心的集團(tuán)化業(yè)務(wù)創(chuàng)新；海外運(yùn)營業(yè)務(wù)由司德全面接管，成為集團(tuán)唯一的COO。兩人各自獨(dú)立向王寧匯報(bào)。

此前，總部十個(gè)中臺(tái)部門需向兩位COO雙線匯報(bào)，指令沖突和資源爭奪難以避免。新架構(gòu)讓權(quán)責(zé)邊界變得清晰，從根源上消解了雙線匯報(bào)帶來的協(xié)調(diào)損耗。

第三個(gè)動(dòng)作是在產(chǎn)品最火的時(shí)候主動(dòng)降溫。LABUBU全球爆火之后，泡泡瑪特主動(dòng)暫停新品推出、線下營銷及多數(shù)對外合作，嚴(yán)控授權(quán)以免IP過度消耗。王寧將此稱為“理性滅火”，強(qiáng)調(diào)公司“say no遠(yuǎn)多于say yes”。

這個(gè)動(dòng)作的意義超出了IP保護(hù)本身。它在向組織傳遞一個(gè)信號：不追短期風(fēng)口，不為流量透支，把節(jié)奏拉回到長期價(jià)值的軌道上來。一個(gè)組織的“脾氣”，在很大程度上是被這一連串的“做與不做”塑造出來的。

這三個(gè)動(dòng)作是對組織底層秩序的重新設(shè)計(jì)：架構(gòu)調(diào)整解決協(xié)同的問題，權(quán)責(zé)理順解決指揮的問題，節(jié)奏管控解決價(jià)值觀的問題。

領(lǐng)導(dǎo)者是秩序的設(shè)計(jì)者

很多企業(yè)負(fù)責(zé)人一聽到“組織有自己的意志”，第一反應(yīng)是焦慮，好像這意味著組織失控了。但真正需要警惕的是負(fù)責(zé)人始終只會(huì)用控制的方式面對一個(gè)已經(jīng)長大的組織。

控制在小團(tuán)隊(duì)階段是有效的。信息鏈路短，層級少，一個(gè)人盯著就能保證執(zhí)行不走樣。但當(dāng)組織跨過某個(gè)規(guī)模門檻，控制的邊際效用就開始遞減。控制得越重，組織越容易學(xué)會(huì)表演；盯得越緊，真實(shí)信息越難浮上來；越依賴個(gè)人的強(qiáng)勢推進(jìn)，組織越難長出自我修復(fù)的能力。

成熟的組織領(lǐng)導(dǎo)者遲早要接受一件事：組織不是機(jī)器，不能靠擰緊每一顆螺絲來解決所有問題。組織更像一個(gè)生命體，不是靠命令活著，而是靠秩序在生長。

這意味著領(lǐng)導(dǎo)者的工作重心需要轉(zhuǎn)移，不是繼續(xù)去證明自己能解決多少問題，而是去設(shè)計(jì)一套讓組織持續(xù)解決問題的能力。

領(lǐng)導(dǎo)者需要思考的問題變了：什么樣的信息通道能讓真實(shí)情況浮上來？什么樣的權(quán)責(zé)邊界能讓一線敢做判斷？什么樣的協(xié)同機(jī)制能減少部門之間的摩擦？什么樣的獎(jiǎng)懲導(dǎo)向會(huì)讓組織長期傾向于信任、真實(shí)、補(bǔ)位和整體最優(yōu)？

這才是企業(yè)進(jìn)入規(guī)?；A段之后的核心領(lǐng)導(dǎo)力。負(fù)責(zé)人的上限不再體現(xiàn)為親自下場解決了多少問題，而體現(xiàn)在能否讓組織長出持續(xù)解決問題的能力。

王寧正在做的就是從“解決具體問題的人”轉(zhuǎn)向“設(shè)計(jì)組織秩序的人”。他把2026年定義為休整年，表面看是在降速，實(shí)際上是在為組織重構(gòu)爭取窗口期。

組織的成年禮

2026年一季度，泡泡瑪特迎來休整后的第一份成績單。整體收益同比增長75%至80%，相較2025年一季度的165%至170%有所放緩，但中國區(qū)收益仍保持100%至105%的增長，成為壓艙石。亞太區(qū)增長25%至30%，美洲區(qū)增長55%至60%。

司德在業(yè)績電話會(huì)上說：“去年有很大一部分來自于運(yùn)氣和市場，今年真的要靠團(tuán)隊(duì)努力?！?/p>

增速放緩不是失敗，而是調(diào)整期必然要承受的陣痛。從依賴市場紅利轉(zhuǎn)向依靠組織能力，這一步遲早得邁出去。

王寧說，如果能把高速增長中暴露的問題快速修復(fù)，“會(huì)為未來打下非常好的基礎(chǔ)”。他想讓泡泡瑪特成為“一家全方位能力都足夠強(qiáng)的公司”。

這句話放在組織發(fā)展的語境里，意思是：不是最強(qiáng)的產(chǎn)品，不是最強(qiáng)的IP，不是最強(qiáng)的創(chuàng)始人，而是最強(qiáng)的組織。一個(gè)能持續(xù)發(fā)現(xiàn)自身問題、修復(fù)自身問題、迭代自身能力的組織，才是終極的競爭力。

泡泡瑪特這輛駛進(jìn)F1賽道的車，真正的比賽不在2025年的賽道，而在2026年的維修站里。對于所有正在全球化賽道上狂奔的中國新消費(fèi)企業(yè)來說，這面鏡子值得多看幾眼。

（作者系勞達(dá)咨詢及塞氏中國研究院創(chuàng)始人，著有《自驅(qū)型組織》）

免責(zé)聲明：本文觀點(diǎn)僅代表作者本人，供參考、交流，不構(gòu)成任何建議。