德魯克講席教授伯尼：以客戶為中心如何說到做到，而且做好

題記：2026年4月11日，北大國發院與機械工業出版社聯合主辦承澤商學第53期活動。本文根據美國克萊蒙特研究生大學德魯克管理學院彼得?德魯克管理和人文科學系講席教授伯納德?亞沃爾斯基（Bernard Jaworski，中文簡稱伯尼）的演講內容意譯并整理。美國克萊蒙特研究生大學德魯克管理學院是現代管理學之父彼得?德魯克親手創辦并執教30余年的全球頂級管理學院，演講者是德魯克思想在當代營銷與戰略領域的核心傳承者與創新者。

我花好幾年時間寫作出版《戰略之魂：打造以客戶為中心的企業》（The Soul of Strategy: Building Customer Centric Organizations），中文版將在2026年11月上市。

為什么以產品為中心的企業多，以客戶為中心的少？

在介紹這本書的主要內容之前，我想問大家幾個問題：你希望你所在的企業以客戶為中心嗎？你能舉個你認為真正是以客戶為中心的企業案例嗎？它們做了什么讓你這么認為？

有人舉例餐飲企業海底撈，認為這家餐飲企業為員工提供宿舍和大量福利，讓員工被賦能，從而更好地服務客戶。這是通過投資員工來打造優質的客戶體驗。從客戶的視角來看，這家公司的客戶體驗如何？的確，他們在服務上提供了大量價值，比如女性顧客到餐廳可以做美甲，學生可以享受價格折扣，還有很多特色現場表演，比如拉面表演、生日慶祝。

我了解這家公司，我也確實認為它是以客戶為中心的。接下來的問題是，打造一家以客戶為中心的企業，相比于以產品為中心的企業，難度究竟有多大？以產品為中心，是你努力把產品賣出去，以客戶為中心是你要深度理解客戶。

答案很明顯：非常難。相反，以產品為中心則容易得多，因為它主要是推出產品、營銷產品、打包組合等。以客戶為中心，核心在于你是否真的把客戶當作資產，把客戶當作與你共同成長的對象？如果你只把他們當作賺錢的工具，以客戶為中心就無從談起。另一個關鍵點是，你是否把員工當作資產？如果你不認為員工是最寶貴的資產，那么也幾乎不可能真正把客戶放在核心位置。只有以用戶為中心，以員工為資產，你才能實現可持續盈利的內生性增長。這是中國企業現在面臨的根本挑戰。中國企業往往把精力放在外部機會的捕捉上，無論這種機會來自國內市場還是國際市場。

如果企業嘗試構建以客戶為中心的能力，需要做些什么？

我想大家都聽過類似的策略，比如定期傾聽客戶聲音，用AI技術抓取客戶反饋，追蹤客戶滿意度，繪制客戶旅程地圖，關注客戶體驗并開展客戶調研。企業不僅會做這些短期、具體、有針對性的戰術性投資，還會做一些更具深度的投資，如招聘和培訓有服務意識的新員工，公司提倡以客戶為導向，積極調整產品組合，加大數字化轉型力度等。

這些都沒錯，但問題在于沒有形成整體化、系統化。

什么阻礙企業“以客戶為中心”

如果簡要概括，有三大問題阻礙企業真正以客戶為中心：

第一，產品中心思維。企業只關注自己的產品、功能、服務、套餐，全身心投入到自己的產品世界，卻忽略了客戶真正想要的是什么。

第二，優先級錯位。管理層傾向于關注財務表現、本季度業績、銷售目標、利潤率、定價水平，以及緊盯競爭對手的動向與變化，卻從未把客戶當作真正的優先事項。

第三，組織抗拒變革。組織偏愛穩定，人們喜歡每天上班做相似的事情。面向未來的變革本身就很難，割舍過去更是難上加難，尤其是當這些東西曾經給企業帶來成功時，大家更不愿意變革。

“以客戶為中心” 的關鍵原則

“以客戶為中心”有如下幾個重要的戰略原則。

一、想以客戶為中心，就必須把客戶放在組織的中心。以客戶為中心要成為整個組織層面的行動，不能局限在業務端。組織里的每一個人，都必須理解目標市場和細分客群，都必須清楚自己在客戶中心戰略中的角色。哪怕是做信息技術的人，也要明白自己的工作如何支撐目標客群；人力資源部門要清楚，該招聘什么樣的人、打造什么樣的文化，才能支撐以客戶中心的戰略；銷售、市場等業務部門更是責無旁貸。每一位員工都必須清晰認知企業瞄準的目標客群是誰、他們的需求是什么，是全員參與服務目標細分客群。細分是競爭優勢的來源。如果你的細分方式和競爭對手一模一樣，就等于主動放棄競爭優勢。偉大的企業都建立在精準細分的基礎上，必須集中全部精力去深度理解1-2個核心客群，圍繞他們構建業務體系。細分是一個極其重要的概念，我們可以做一對一營銷，但前提是先鎖定目標細分客群。宜家是我最喜歡的企業案例之一。宜家的業務都基于簡單清晰的目標客群：熱愛設計、對價格敏感、愿意自行組裝家具以換取高性價比，同時追求高品質設計的人群。宜家對這個群體的聚焦達到了極致。

二，必須能用市場的優勝來檢驗。在差異化定位的基礎上，我們還要明確一個核心原則：一切決策基于市場實證，而非管理者主觀臆斷。確定要推出怎樣的產品與服務投向市場，在滿足客戶需求的同時，實現優于競品的表現。我們依托市場實證依據來制定制勝路徑，也就是匹配目標細分客群需求的產品、服務與價值主張。不僅要和競品形成差異，還要真正得到用戶的追隨。不要陷入為了差異化而差異化的怪圈。很多人會擔心：以客戶為中心的企業，會不會賺不到錢？是不是讓利太多？比如海底撈提供美甲、生日體驗、按摩等服務，是不是付出過多？這里我們來看看印度翠鳥航空的案例。這家航空公司曾經非常成功，頭等艙、商務艙體驗堪稱頂級，每架飛機都有專屬候機廳、雞尾酒、私人廚師，客戶常年評其為最佳航司，但最終破產倒閉，原因很簡單：商業模式無法支撐，大量服務無法產生持續收益，入不敷出。以客戶為中心絕不只是讓客戶滿意、忠誠，不是只做老好人。相反，以客戶為中心的最終目標是客戶滿意、企業獲得豐厚回報，二者兼得。商業世界有兩種失敗模式：一種是客戶滿意度高、忠誠度高，但企業不賺錢——業務必死；另一種是企業利潤極高，但客戶極度不滿——這是壞利潤，不可持續。美國有很多銀行、航空公司都靠“壞利潤”生存，比如收取高額機票改簽費，這不是服務客戶，而是損害客戶。企業必須進入最優區間：滿意的客戶與可持續的豐厚經濟回報。

三，主動割舍曾經輝煌，但沒有未來的業務。這最難，但最關鍵。獲取客戶洞察的最終目的，是果斷停止舊業務。企業最難的事，就是放棄那些仍在銷售、曾帶來成功的產品、服務、IT系統、HR體系。企業必須停止那些代表過去成功卻阻礙未來發展的活動，騰出空間、資源，投向未來。不是緩慢淘汰，而是徹底停止。我們來聽聽Netflix的故事：20世紀90年代末，Netflix在美國同時做DVD銷售和DVD租賃，某次管理層閉門會議上，他們發現97%的銷售額來自DVD銷售，僅3%來自租賃業務。團隊判斷DVD銷售市場未來會被亞馬遜主導，與之競爭的話Netflix毫無勝算。會議第二天，他們直接關停了占銷售額97%的DVD銷售業務，把全部資源投入租賃業務，最終走向流媒體轉型。割舍過去的成功需要極大的勇氣。企業想要走向未來，唯一的路徑就是釋放過去占用的資源，重新配置給未來。企業要在兩個階段都取得成功——當下活得好、未來也能贏，就必須斬斷過去的包袱。

四，成為積極的塑造者，而不是跟隨者。行業領導者會怎么做？它們不會接受既定的行業結構，不會跟著所有人玩同一套游戲——那只是追隨者的做法。真正的領導者，會塑造行業結構、引導競爭行為、改變客戶行為、主導聯盟行為、影響行業監管規則。它們不把行業現狀當作既定事實，而是主動管理、主動塑造。彼得?德魯克在1954年就說過：管理絕非僅是被動反應和適應，而隱含了一種企圖塑造經濟環境的責任，在經濟變動中主動規劃、開創和突破難關的責任。企業越是被動適應市場，就越顯得愚蠢，相反企業應創造市場、塑造自己所處的市場。因此，以客戶為中心的本質，是以客戶的未來和未來的客戶為中心。

文字：王志勤 | 編輯：王賢青