華潤(rùn)萬(wàn)家、天虹入局硬折扣社區(qū)超市賽道：華南大亂戰(zhàn)

5月15日，大超玩家——華潤(rùn)萬(wàn)家、天虹數(shù)科做的硬折扣社區(qū)超市業(yè)態(tài)——萬(wàn)家家選與daily天虹心選，于同一天在同一座城——深圳，開(kāi)出了各自首店，啟動(dòng)了各自的寬類窄品、少即是多的“精選”之旅。

由此，在華東市場(chǎng)硬折扣風(fēng)潮興起及“亂戰(zhàn)”之后，這兩家總部都在深圳的公司的入局，也正式宣告華南市場(chǎng)硬折扣社區(qū)超市業(yè)態(tài)的“風(fēng)起”與“大亂戰(zhàn)”。

早前，總部同樣位于深圳的沃爾瑪中國(guó)也在深圳推出了它的社區(qū)超市業(yè)態(tài)，盒馬做的超盒算NB與美團(tuán)做的快樂(lè)猴則于一月前開(kāi)出了各自的廣東首店。

2026年的華南市場(chǎng)，成為了硬折扣社區(qū)超市的“亂戰(zhàn)”之年。

一

原因

對(duì)于華潤(rùn)萬(wàn)家與天虹數(shù)科為何會(huì)入局硬折扣社區(qū)超市賽道，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，可能會(huì)有四個(gè)層面的原因。

一、形勢(shì)所迫。

在華東市場(chǎng)，大超——盒馬鮮生已經(jīng)做得很好了，然而，硬折扣社區(qū)超市——奧樂(lè)齊的出現(xiàn)，搶了盒馬鮮生的一大塊客流。

憑借的是什么？

效率。折扣零售就是卷效率，通過(guò)自有品牌去品牌溢價(jià)去中間化做規(guī)模做流通效率——硬折扣是自有品牌占比最高的零售業(yè)態(tài)，未來(lái)的成功硬折扣，自有品牌占比可能都會(huì)達(dá)到80%以上。

通過(guò)精選SKU提升單品生產(chǎn)及周轉(zhuǎn)效率——硬折扣只經(jīng)營(yíng)1000多支SKU，每支單品的專業(yè)度更強(qiáng)。

由此，硬折扣社區(qū)超市每到一地，都會(huì)對(duì)當(dāng)?shù)氐拇蟪瑤?lái)很大的客流壓力，因?yàn)樗牧闶坌室却蟪摺Ｒ恍┯舱劭弁婕疑踔林卑椎貙?duì)《商業(yè)觀察家》稱，實(shí)體大超大MALL的生態(tài)未來(lái)可能會(huì)被硬折扣卷爆。

現(xiàn)在，全國(guó)還處在硬折扣興起做門店網(wǎng)絡(luò)與規(guī)模的階段，它所能帶來(lái)的沖擊目前還是局部性的，但如果當(dāng)它在一座城做出門店網(wǎng)絡(luò)與點(diǎn)位密度以后，市場(chǎng)就將見(jiàn)識(shí)它的“沖擊力”，像奧樂(lè)齊在上海做出了70家左右門店后，對(duì)大超的沖擊就已經(jīng)很明顯了。

所以，對(duì)于全國(guó)各區(qū)域的零售商，像華潤(rùn)萬(wàn)家、天虹這樣的大超零售商來(lái)講，當(dāng)市面上出現(xiàn)了新的效率模型，可能都需要去“跟”。即便時(shí)下的效率水平還跟不上，也不能讓友商跑得太順。

二

模型驗(yàn)證成功

硬折扣社區(qū)超市業(yè)態(tài)現(xiàn)在在全國(guó)范圍能呈鋪開(kāi)之勢(shì)，從“根”上來(lái)看，是因?yàn)閵W樂(lè)齊把這個(gè)模式在中國(guó)跑通了，驗(yàn)證了硬折扣模式在中國(guó)市場(chǎng)也能做，并不會(huì)被電商“消滅”，在有強(qiáng)大的中國(guó)電商的競(jìng)爭(zhēng)情況下，硬折扣依然能找到巨大的成長(zhǎng)空間。

這才有了后續(xù)各區(qū)域零售商都去試硬折扣，物美在北京試了物美超值，鮮風(fēng)生活在鄭州也試了它的硬折扣社區(qū)超市。

現(xiàn)在，輪到基本盤在華南的零售商來(lái)試了。

三

需求變化了

在消費(fèi)端，消費(fèi)者越來(lái)越理性，理性之下，更多的消費(fèi)者就不愿像過(guò)去那樣去“支付”品牌溢價(jià)，去“支付”智商稅，所以，從過(guò)去一兩年的市場(chǎng)發(fā)展來(lái)看，高品牌溢價(jià)、高智商稅的一些消費(fèi)品牌，都出現(xiàn)了收入與利潤(rùn)的大幅下滑，而這也成了零售商做自有品牌的時(shí)機(jī)。進(jìn)而，通過(guò)自有品牌有機(jī)會(huì)做出新的“規(guī)模效應(yīng)”。

在供給端，消費(fèi)理性之下，帶來(lái)了品牌商與廠家的兩個(gè)顯著變化，一個(gè)是通過(guò)廣告做品牌的效果下降了，廣告的拉動(dòng)效果不好了，這對(duì)于零售商做自有品牌構(gòu)成利好，以往，零售商的自有品牌在品牌商的廣告“轟炸”之下，在消費(fèi)端建立不起心智，沒(méi)有“抵抗力”。

一個(gè)是，消費(fèi)理性之下，市場(chǎng)也進(jìn)入到“存量階段”，品牌商與廠家像過(guò)去那樣推出海量SKU廣撒網(wǎng)去找用戶做市場(chǎng)的方式也不行了，這個(gè)時(shí)候，大家都在大量砍SKU，以提升生產(chǎn)效率與節(jié)省成本。這也為硬折扣的發(fā)展鋪了基礎(chǔ)，因?yàn)橛舱劭劬褪亲鼍x，它的供需匹配精準(zhǔn)性更好，進(jìn)而能“契合”廠家端的這股“精選”潮流。

四

生態(tài)

現(xiàn)在做零售，服務(wù)顧客，不止需要專注自己的一畝三分地，還要看顧客身邊的整個(gè)商業(yè)生態(tài)變化。

現(xiàn)在的顧客，周邊有什么變化？

前置倉(cāng)即時(shí)零售的滲透率大幅提升、專做00后用戶的新鮮零食業(yè)態(tài)出現(xiàn)、生鮮加工化大幅推進(jìn)，以及在社會(huì)層面，“15分鐘生活圈”大幅推進(jìn)等等

那么，傳統(tǒng)的大超與社區(qū)超市，能不能“匹配”這些變化，找到自己的生態(tài)位，連接新需求。

比較難。所以，硬折扣社區(qū)超市才能于當(dāng)下獲得成長(zhǎng)空間，茁壯成長(zhǎng)。

比如，傳統(tǒng)的社區(qū)超市能規(guī)模做到家即時(shí)零售業(yè)務(wù)嗎？

比較難，它的商品、貨架、通道、系統(tǒng)都不支持大規(guī)模到家業(yè)務(wù)的“吞吐”，但硬折扣可以，硬折扣的店型面積業(yè)態(tài)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了更好的貨架“上貨”效率、生鮮品都是標(biāo)品化了能帶來(lái)到家履約的確定性體驗(yàn)、它的自有品牌占比能達(dá)到8成，那么，它就有更好的毛利空間來(lái)承擔(dān)“最后一公里”配送成本。

還比如生鮮加工化（即食），這塊業(yè)務(wù)要做起來(lái)，需要大流量來(lái)支撐周轉(zhuǎn)與損耗空間，流量怎么來(lái)？靠極致性價(jià)比。

極致性價(jià)比又怎么來(lái)？靠更高的零售效率、自有品牌能力（差異化）與規(guī)模效應(yīng)。

所以，硬折扣社區(qū)超市這個(gè)業(yè)態(tài)，它之所以能在社區(qū)場(chǎng)景下，規(guī)模去做即食與生鮮加工，得益于它相比傳統(tǒng)的大超與社區(qū)超市，在零售效率、自有品牌能力與單品規(guī)模優(yōu)勢(shì)方面，都有提升。

而從競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，硬折扣賽道，現(xiàn)在也是線上線下“全渠道”的競(jìng)爭(zhēng)，互聯(lián)網(wǎng)玩家都?xì)⑷肓诉@個(gè)賽道。

也就是說(shuō)，做這個(gè)賽道是要去跟互聯(lián)網(wǎng)玩家競(jìng)爭(zhēng)的。

那么，當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)玩家做的硬折扣有什么特點(diǎn)？

組織很扁平，它們能更快速的學(xué)習(xí)、更快速的決策、更快速的反應(yīng)，由此，傳統(tǒng)公司能不能跟上這樣的“新節(jié)奏”，也有待觀察。

商業(yè)觀察家

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