在奔馳沒干成的事，段建軍帶到了沃爾沃

導語

Introduction

當段建軍接棒袁小林，沃爾沃在中國需要一場酣暢淋漓的改革，為自己正名。

2026年2月14日，奔馳官宣段建軍卸任北京梅賽德斯-奔馳銷售服務有限公司總裁兼CEO。兩個多月后的4月30日，當段建軍走出北京望京奔馳大廈，向過去在此植根13年的事業揮手告別時，外界總是在感慨，段建軍與奔馳的故事為何會在這個時代巨變的風口終結？

但誰曾想，短暫停頓的故事，卻在幾天后揭開了新的篇章。

5月11日，沃爾沃汽車用一張聘書將段建軍接到了麾下。隨著袁小林卸任沃爾沃汽車大中華區總裁兼CEO，不再負責公司日常運營管理工作，即刻履新的段建軍正式接棒，全面執掌公司大中華區端到端業務，負責全價值鏈的工業和商業整體運營（研產供銷），像極了一場未竟之事的流轉。

在奔馳任職的13年里，人人都很清楚，段建軍所在的管理層能將一個最初在華年銷量只有21.8萬輛，在BBA里明顯落后的奔馳，帶到連續多年穩居豪華品牌銷量榜首，花費了多大的心血；后期，他本人將中國文化鏈接進奔馳這個有著140年歷史的發展版圖，又施展了多少營銷哲學。

當段建軍冷不防地宣布離開奔馳，很多人都不理解，總認為這場分別缺少了向功臣致敬該有的儀式感，這個浮躁時代欠了這個車壇老將一次體面的歡送。

可如今看來，沃爾沃在電動化轉型之路上所遇到的諸多困難擺在了我們面前，中國市場內不斷受到挑戰的現狀更是明晃晃地在倒逼沃爾沃盡快給出方案，段建軍能火速接替袁小林，身背企業轉型的重大使命，也許就是隱藏在這些表象下的客觀推動力。

奔馳需要迎接新生，沃爾沃亦需在新時代，找到下一個既懂中國市場，又懂沃爾沃的新舵手。這是一拍即合的人事調動？是，更是兩家傳統豪華車企不愿意放任自己在中國市場隨波逐流的共同選擇吧。

01

“繼任者“段建軍

用能力打動沃爾沃

的確，這些年來，看著奔馳于華的電動化進程略顯拖沓，且不見成績時，外界曾肆意說著，傳統汽車行業呆慣了的段建軍，跟不上中國市場變化的節奏。當他認為“智能是豪華的必要條件而非充分條件”，主張在擁抱變革的同時不丟掉造車初心，“保守”和“謹慎”也成了人們賦予他的標簽。

但我們需要知道的是，對于2023年5月才出任奔馳銷售公司總裁兼CEO的段建軍，現實的殘酷從不是一朝一夕間就能消除的。從奔馳改變EQ時代的打法，到拿出CLA純電等新解法，作為奔馳銷售公司歷史上首位華人CEO的段建軍，要解決的問題已然不是“如何賣好車”那么簡單。

大環境的惡劣是每一家合資公司始料未及的。身在體系內的每一個人更是清楚，這其中的利害關系。

圖丨段建軍

“在積極適應市場深度變革，推動奔馳品牌電動化轉型方面邁出了重要一步”。當段建軍選擇解職，北汽集團黨委書記、董事長張建勇曾給出這樣的評價，不管奔馳在華遇到了多嚴峻的轉型局面，實則都很難抹殺段建軍在推品牌理解中國市場變遷的過程中，所起到的作用。

或許也正是這份經驗的積累，才促使沃爾沃挑中了段建軍。

在沃爾沃（乘用車業務）被吉利并購的這十幾年間，身為沃爾沃汽車中國長期發展的重要推動者，中國區域化戰略的重要推動者，中國端到端運營體系的重要建立者，身居高位的袁小林同樣背負著將沃爾沃從原先岌岌可危的境遇解救出來的歷史使命。

相比段建軍，袁小林的起點更高，但面對彼時已千瘡百孔的沃爾沃，袁小林要制定的更是一個從全盤拉動企業步入發展正軌，從全球市場的分散發展聚焦到中國市場的長期規劃。

過去這15年，沃爾沃在華銷量完成了相比收購之初增長了5倍的進階式發展，成為繼BBA之后少數幾個有著正向認可的豪華品牌。基本和尚未國產的雷克薩斯，身處于同一陣營，其意義之深刻，外界有目共睹。

圖丨袁小林

況且，在華長年保持15萬輛的年銷水平，對于“一家傳統豪華車企究竟有多難”，看看謳歌、英菲尼迪、DS、JLR等當下的處境，就一定能知道，沃爾沃之所以從混沌中走出，從不是運氣使然。

在袁小林的推動和帶領下，沃爾沃還在中國市場建立起了涵蓋研發、設計、制造、銷售的全體系能力：自2010年起至今，沃爾沃在中國建立起了包括1個地區總部、1個研發中心、1個設計中心、3個制造基地、300多家經銷商門店在內的完整體系能力；員工人數從2010年的數百人，發展到如今的近6000人。

“未來，中國就是所有跨國車企尋求新生時得以取經的橋頭堡。”從奔馳到沃爾沃，想必這一判斷，任誰都無法否認。

若此，當我們回過頭再看，從段建軍到袁小林，二者各自在自己的體系內所執行和貫徹的發展觀，不說別無二致，也算和豪華品牌在華未來發展的正確動向保持著同一步調。

去年，沃爾沃基于中國技術和中國方案，推出SMA超級混動平臺下的XC70車型，自在9月上市以來，累計銷量突破20000輛，也為豪華品牌電氣化轉型樹立了標桿，是再次檢驗了袁小林的轉型魄力，但由此也帶來了一個新問題：當袁小林需要退居幕后，正值轉型期的沃爾沃，亟需一個理念相同的繼任者。

段建軍，不是業內唯一一個有過高光時刻的高管。但站在沃爾沃的角度，當時間不等人，行業轉型愈演愈烈，中國市場所扮演的角色也愈發重要，興許段建軍就是那個最好的人選。“詩人”段建軍是行業送給他的綽號，想必這份對品牌的溫情，亦是“主張唯愛與生命不可辜負”的沃爾沃，最想要的告白。

02

沃爾沃和中國的故事

亟需全新的演繹和續寫

這幾年，沃爾沃也好，奔馳也罷，在行業轉型的巨浪下，緊跟中國市場進化的步伐而尋求發展，都是一次不容商量的決定。但相比之下，奔馳和沃爾沃的軌跡總是不完全相同的。

奔馳的全球化思維一直是將企業推向高位的核心思想。在市場動亂的年代，這種大局觀足夠讓奔馳在各個方面如魚得水。可在沃爾沃這里，企業文化的不同，品牌發展路徑的不同，都會派生出一個新的思路。

特別是在市場發展的核心拉到電動化轉型的深水區，相比掙錢的多與少，沃爾沃對于生存問題的考慮無疑更顯具象。

作為官宣電動化最積極的豪華品牌，沃爾沃對于未來發展的嗅覺很靈敏。但上一任沃爾沃汽車首席執行官駱文襟(Jim Rowan)所做的一切，始終未能將沃爾沃帶入轉型正道，也是事實。

為扭轉局面，漢肯·塞繆爾森（Hakan Samuelsson）臨危受命，是沃爾沃去年最重要的人事調整。可還是那個問題，當全球車市的產業發展集體看向中國，沃爾沃大中華區發展的好與差，直接關系到整個沃爾沃汽車的未來。

在袁小林的規劃下，沃爾沃在中國已然建起了完整的研產銷體系。隨著全球燃油車市場的急速萎縮，在外界看來，沃爾沃在中國所布下的這些，必然是可以解決沃爾沃當前的困境。

而吉利也不是沒有給過沃爾沃機會，去貫徹從前那套發展理論。可這幾年，Polestar極星品牌的運營不達預期，沃爾沃歐洲主導的產品線不符合中國市場所需等諸如此類的事實，一邊讓沃爾沃的盈利能力不升反降，另一邊，也拖累了沃爾沃對于先進新能源技術的學習進度。

對比當下的中國新能源車型，EX90、ES90、甚至是EX60的競爭力，高下立判。

傳統車企每每都用“大象轉身之難”來為自己轉型拖沓去開脫，可到了2026年，在業績面前，再多的解釋都是蒼白無力的。

EM90、EX30是沃爾沃借用中國技術武裝自己的一次試水，但巨變當前，這顯然是不夠的。去年年底，全新XC70的上市看似給沃爾沃開辟出了一條新路，事實上也讓沃爾沃大中華區堅信，此種依托中國體系的做法，就是應對當下的不二之法。

先前，當朱凌從吉利研究院副總裁主導領克/極氪品牌的角色，轉到沃爾沃汽車亞太區運營負責人一職，涵蓋從戰略規劃、產品組合設計，到項目的開發與工業化投產，就彰顯了沃爾沃對區域運營效率和全球產品同步的高度重視。那今天，段建軍的到來更是如此。

當然，伴隨產業發展的決策重點從西方向中國傾斜，當沃爾沃更比同類車企察覺到了這個趨勢背后的利弊，就意味著，段建軍從奔馳到沃爾沃，其權限范圍或將出現質的變化。

靠段建軍在北京奔馳歷練出的領導能力，不說能將沃爾沃一直較為薄弱的銷售、渠道建設，以及營銷打法，提升到一個符合新時代背景的水平之上，至少在有了自主決定產品價格、品牌塑造、渠道鋪陳的空間，段建軍可以有機會改變沃爾沃始終處于慢熱做事的現狀。

而說起沃爾沃和奔馳的共通性，由于吉利汽車早早在動力總成、品牌（smart）建設、持股、智駕方面的投資和合作等方面就有很深的交集，依托吉利研究院，沃爾沃更是從中看到了中國技術的潛力。因此，對于段建軍來說，從奔馳邁入沃爾沃的管理層，有著比外來職業經理人更為熟悉的體系認知。

自從沃爾沃前不久下決心將ES90和EX90引入中國市場，我們當然理解沃爾沃在電動化推進上的情緒。試錯再試錯又如何，沃爾沃只想在XC70之外，找到另一個銷量支點。

那歸根結底，段建軍接棒袁小林，并非是一次權力中心的交割，反而是釋放出了一個新的信號：在中國市場強度拉滿的競爭態勢中，沃爾沃愿意將自己的未來托付于中國。倘若因為段建軍的到來，沃爾沃未來在中國有了更為牢固的發展根基，并借此向全世界輻射，再多的付出都是值得的。

責編：杜余鑫 編輯：何增榮

THE END

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