墓志銘復盤：破碎并非結束，奮斗者仍一往無前

“致敬中國與天奮斗的創業家們。”

作者丨雷峰網·林覺民

五一致敬每一位勞動者，而創業者精神則是勞動者精神中最特殊、最極致的體現。

從達闥到小冰，從千掛到森合，從禾多到毫末……一家又一家曾經閃耀的明星創業公司，過去兩年的AI大潮中相繼倒下，或者命懸一線。

它們的起點各不相同：

有的含著金湯匙出身，有巨頭背書；

有的擁有耀眼的明星創業者陣容；

有的技術領先行業一個身位；

有的在細分賽道做到頭部。

但它們無一例外地走向了相似的結局：裁員、欠薪、斷流、轉型求生……

我們把這些文字命名為“墓志銘”系列，不是要嘲笑創業公司的消亡，而是要紀念創業精神的神圣不朽，要在墓志銘上寫下值得新一代年輕的創業者銘記的經驗與教訓。

01

項目制的詛咒：

為什么智駕公司“量產越多，虧得越多”？

在關于某智駕的稿件中，有一個細節令人印象深刻：為了拿下比亞迪項目，該公司投入了大量人力常駐深圳，“一幫員工一天都沒有休息”，最終僅僅上了1000輛左右的車，收取的開發費微乎其微，反而為了項目囤積了大量芯片占用了現金流。

這不是一家公司的困境。在禾多的故事里，量產項目同樣難以盈利；在縱目科技的故事里，手握國內幾乎所有車企的泊車項目，卻仍然走到了資金枯竭的境地。

智駕行業的To B生意有一個致命的結構性矛盾：客戶是巨無霸車企，供應商是中小創業公司，話語權的天平從一開始就嚴重傾斜。

一位投資人對我們直白地說過：“主機廠找智駕公司合作，很多時候不是真的需要它們的技術，而是把它當作‘備胎’——用你的方案壓Tier1的價，用你的技術儲備自己的團隊。一旦你交完代碼，你的歷史使命就完成了。”

這就是“項目制的詛咒”。每一次定點、每一個項目，看似是收入的來源，實則是一筆投入產出極不對稱的資源消耗戰。車企要求的白盒交付、長期駐場、頻繁變更，都在無形中吞噬著創業公司的現金流和員工士氣。

而那些真正笑到最后的智駕公司，要么擁有無法替代的核心技術壁壘，要么擁有無法繞開的硬件壁壘。地平線、英偉達這樣的芯片公司，Momenta這樣的算法頭部，才是真正掌握了定價權的玩家。其余的公司，大多只能在成本戰的泥潭里掙扎。

02

商務缺位：

技術極客們不懂的“人情世故”

某智駕公司有一個細節令人唏噓：客戶到訪時申請一筆小額招待費都比較麻煩。一位前員工直言：“公司的商務能力是一個短板……客戶給我前東家打分，技術分一直比較低，但商務一直滿分。”

在我們的“墓志銘”系列中，商務短板的影子幾乎無處不在。

，唐銳“十分崇拜馬斯克，也想成為強勢的極客型老板。他非常在乎研發，但對產品怎么賣出去缺乏興趣”。，五位聯合創始人構建了完美的明星陣容，但卻在股權分配和權責邊界上留下了巨大的模糊空間，最終導致核心CEO的出局。

某智駕公司創始人曾自信地評論華為模式：“第一，太貴；第二，太強勢，沒有大B客戶喜歡強勢的供應商。”這個判斷，放在今天看來無疑是致命的誤判——華為恰恰是用“強勢定義標準”的打法，確立了自己在智駕行業的頭部地位。

華為的例子揭示了一個殘酷的真相：在To B的生意里，所謂的“商務能力”不是請客吃飯那么簡單。它是對產業鏈話語權的爭奪，是定義標準的能力，是讓客戶“沒有更好的選擇”的底牌。

這家智駕公司缺的不是招待費，而是一個能幫它守住客戶、談出好價格的商務體系。

03

現金流是創業公司的命脈，

但很多創始人不懂管錢

，創始人倪凱曾幻想2025年上市，然而公司卻在2024年開啟大裁員，高管層大半年未足額領到工資。侯延琨作為CFO加入后，“強烈建議降成本，但是沒有能力說服倪凱”——這句話道出了一個核心困境：創始人如果沒有財務意識，再好的CFO也沒用。

，唐銳與超過三十位投資者簽署了對賭協議，把公司推向了高風險的財務結構。

在某智駕的故事中，2023年C輪融資時，“現金流非常危險，幾乎沒有社會股東愿意投資，還有不少老股東要退出”，最后只能靠創始人的家屬注資救火。到了2024年底，員工報銷出現晚發遲發；2026年1月，三年沒有年終獎，十三薪推遲發放。

：現金流不是融不到錢，而是不能一直融不到錢。千掛“一直到解散那天，它都不缺可以掙錢的項目”，但還是在融資節奏、股權治理和內部管理上輸掉了戰役。

創業公司的現金流管理，不是簡單的“省錢”二字。它考驗的是創始人對商業本質的理解：什么時候該擴張，什么時候該收縮；什么樣的客戶值得做，什么樣的項目是陷阱；什么樣的融資條款可以接受，什么樣的條款會“毒死”公司。

但在我們調研的案例中，太多創始人把融資當作“續命手段”，而不是戰略工具的組成部分。當融資本身成了唯一目標，公司就已經走在懸崖邊上了。

04

技術路線的賭注：

領先一步是先烈

在技術快速迭代的行業中，創業公司往往面臨一個兩難選擇：是押注最新的技術路線，還是走一條更穩妥但可能平庸的路徑？

2017年，小冰的生成模型在輸出答案時，就已經自發產生了類似于今天“思維鏈”的思考過程，比ChatGPT早了五年。然而，這道技術伏筆在當時被埋沒。到了2022年大模型爆發前夜，小冰內部提出采購GPU、繼續訓練更大規模模型的提議沒有被采納。2023年開發的“小冰鏈”項目，存活僅一個月就被叫停，理由是“看不懂，不讓做”。

李笛事后反思：“我可能只是丟了一個名字，但小冰丟掉的是一年半到兩年的時間。”

其中某智駕則走向了另一個極端：2023年初，已有團隊提議布局端到端算法，但因“周期不可控、資源投入過大”被否決。直到2024年底才重新評估，此時已落后至少一個技術代差。

這兩個案例形成了有趣的對比：小冰的領先沒有轉化為優勢，某智駕公司的保守則直接導致了技術掉隊。技術路線選擇的本質，不是“正確”或“錯誤”的二元判斷，而是創始人對自身資源和行業走向的綜合判斷。但在創業公司的語境中，這種判斷的容錯率極低——一著不慎，滿盤皆輸。

05

創始人的天花板，

就是公司的天花板

這是“墓志銘”系列中最痛的一個共識。

他們往往認為機器人只是一個執行器，低估了物理交互的復雜程度；另一方面，“過于依賴‘關系驅動’，比如政府訂單、國資融資”。黃曉慶的通信背景、他的科幻夢想、他的管理風格，共同構成了達闥的天花板。

，唐銳的技術敏銳度毋庸置疑——2015年就能用一塊小算力芯片做到和對手一樣的環視功能。但到了公司需要擴張、需要平衡研發與市場、需要處理復雜的高管關系時，極客風格成了雙刃劍。

，倪凱無法被CFO說服——一個創始人如果聽不進反對意見，公司的決策機制就失效了。

，股權沒有理清，五位聯創的權力邊界模糊，最終導致了一場注定不會有贏家的內部角力，最核心的CEO被迫出局。

而在某智駕公司的故事中，創始人塑造了濃厚的“工程師文化”——這幫助公司在技術路線上快速取得了突破，從“零到一”的階段領先于許多競爭對手。但當公司需要從“一到十”跨越時，創業者的視野和能力邊界開始暴露。

正如一位智駕公司員工所言：“0-1的創始初期，創始人辛勤工作，把全部時間都放在公司上，而且愿意聽取大家意見。但是在1-10的時期，創始團隊會圍繞路線產生不同判斷，這需要CEO的領導力和戰略眼光。但一旦證偽，會激起更多的反面情緒。”

而我們的稿件中還記錄了一句話——“搞一言堂、家長制的公司很多也很成功，比如特斯拉和早期的蘋果，但是需要保持一種文化長期穩定。一言堂公司對于老板的決策合理性非常依賴，一旦錯判形勢可能就是滅頂之災。”

這或許是最令人糾結的總結：創業公司的成功與失敗，最終都系于創始人一人。你能走多遠，取決于你愿意走多遠——以及你自己的天花板在哪里。

06

時代的潮汐：

當資本退潮，誰在裸泳？

這批“墓志銘”系列還有一個共同的時間背景：2024-2026年，中國創投市場發生巨大變化。

在這個周期里，原本指望靠持續融資續命的創業公司，突然發現融不到錢了。資本開始向頭部集中，向已有商業化進展的企業集中。而那些還在“燒錢換成長”的中間層級玩家，最先感受到寒冷。

公開統計數據顯示，僅在2024年，中國自動駕駛領域宣布破產或實質停擺的企業就達到37家；進入2025年，這種加速出清更加明顯。

千掛的故事中有一個場景令人難忘：五位創始人組建的陣容“看起來太完美了，從第一天就被資本追逐”——但當潮水退去，是否還在裸泳才見分曉。

達闥創始人黃曉慶曾一手打造了估值223億元“中國機器人行業獨角獸領頭羊”的標簽，并買下廣州分公司大樓和幾百畝工業園區。但當公司危機來臨時，這些不動產并沒有幫助它渡過難關。

一位投資人曾對我們說過一句話值得反復咀嚼：“過去十年，太多創業公司的底層邏輯不是‘如何創造可持續的價值’，而是‘如何用PPT融到下一輪錢’。當這個游戲結束，太多公司突然發現自己不僅不會游泳，甚至根本不知道自己站在哪里。”

07

智駕公司的獨特樣本：

工程文化的代價

在這些篇“墓志銘”中，智駕是一個獨特的樣本——不是因為它的失敗最慘烈，而是因為它代表了一類典型創業者失敗的方式：有技術、有人才、有客戶、有意愿，但仍然沒能走出困境。

某智駕的故事揭示了一套完整的“死亡邏輯”：

它有最好的起點。創始人擁有清華大學和劍橋大學的學歷，在通用汽車擔任過核心研發負責人，在海外車企擁有百萬臺級ECU的量產經驗。2018年創業后，憑借“國際化技術背景+汽車電子量產經驗”的組合，迅速獲得華登國際等機構的投資。

它有最好的開局。2021年，它通過與地平線的合作，拿下了理想ONE的域控制器訂單，“累積出貨15萬+套的產品”，一戰成名。

但一切從那里開始走下坡路。理想轉投英偉達與德賽西威的懷抱；比亞迪的門徒項目只上了1000輛車；長城的合作項目隨車型停擺而終止；現金流逐漸干涸，從融資救火到裁縮減支，再到員工報銷推遲、年終獎取消……

該智駕公司的困境，折射出智駕行業創業公司的結構性兩難：

如果你做Tier 1，你面對的客戶是議價能力極強的車企巨頭。你交付代碼、你的人長期駐場、你的利潤被不斷擠壓。你能活，但活得卑微。

如果你做解決方案商，你必須擁有底層算法能力或硬件壁壘，否則隨時可能被替代。該智駕公司未能構建起感知算法能力，在與地平線的合作中逐漸掉隊。

而如果你試圖做全棧自研，你又必須面對技術投入的無底洞和激烈的頭部競爭。

在這三條路徑中，該智駕公司都沒能打通閉環。工程文化過于注重“苦干”和“交付”，而忽視了更根本的競爭力建設——無論是核心技術壁壘的構建，還是可持續商業模式的設計。

如今的這家智駕公司，已經轉向氫能智能重卡賽道。這是一條重資產、長周期、高風險的路徑，需要強大的資金支持和產業鏈整合能力。

這家智駕公司還能否觸底反彈？我們不知道。但即便成功，也不是之前的事了。

08

尾聲&新的開始：組織進化

在完成這這些稿件的過程中，我們反復思考一個問題：這些公司為什么會走到這一步？

創始人、聯創、員工、投資人、用戶，不同的人跟我們說了不同的版本。

每家公司都有自己的“致命傷”。

但如果要找出一個共同的原因，那就是：在創業的每一個關鍵路口——從技術路線選擇，到客戶獲取與定價，再到內部的股權分配與高管權責——這些公司都有一次或多或少的誤判。

而每一次誤判疊加起來，最終拖垮了整家公司。

創業是冒險者的游戲，踏上這條路，每一步都是岔路口，每一個選擇都可能通往死亡。創業者必須比任何人都更早地意識到：技術是手段，不是目的；融資是資源，不是答案；客戶是伙伴，不是上帝；團隊是資產，不是工具。

而創始人的學習和進化速度，必須快于組織的進化速度。

組織的進化速度，也必須快于公司業務的發展速度。

這次“墓志銘”系列結束之后，我們將會開啟新的【組織進化】系列選題：

一家企業能否持續增長、穿越周期，取決于它是否具備持續自我進化的組織能力。

【組織進化】系列選題以組織為切口，挖掘國內發展最快的企業/機構如何通過文化、制度、架構、人才、工具的持續迭代，構建出能打硬仗、能抗周期、能持續生長的內部系統。

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