對話傳祺 BU 總裁黃堅：改革要上下同欲，積小勝為大勝

做減法、提效率，做用戶型企業。

文丨郭瑞嬋

編輯丨龔方毅

初見黃堅，最讓我們意外的是他愿意直面問題。在會議室坐下后，沒有多余的修飾與鋪墊，他一開口就談起了傳祺正在面臨的問題：品牌模糊、新能源轉型緩慢。這種風格在汽車國企里不多見，但過去一年多，整個廣汽管理層都在多個公開場合里強調廣汽正處于 “戰時狀態”，已經到了不變不行的時刻。

2024 年 11 月，廣汽正式啟動為期三年的 “番禺行動” 改革，昊鉑埃安 BU 和傳祺 BU 相繼組建。改革前，傳祺只有生產與銷售掌握在自己手中，產品的開發要依賴與廣汽研究院的打合，這種跨部門的溝通耗時長、反應慢，不能及時應對市場變化。現在廣汽研究院被重組成大研發體系，一部分非平臺化的開發人員直接加入兩個 BU，并由 BU 考核大研發體系。

BU 的組建，為傳祺掃除了組織架構上的障礙，但改革還未停歇，黃堅要解決的問題更具體了，卻沒有因此變得更簡單。他接手時，傳祺正處于變革轉型的關鍵期。

傳祺不僅需要重新調整造車方法，還要學會做用戶型企業、改變以往按職能線開發產品的流程。已經在廣汽工作了 28 年的黃堅也許是當下最適合傳祺 BU 的人選，他曾任集團規劃發展部部長，2020 年加入廣汽豐田，管過產品、采購、財務和工廠，經歷了廣汽豐田新能源轉型觸底反彈的時刻。

黃堅也和我們說，傳祺有對策。他在廣汽豐田時曾作為中方的聯合開發車型總協調人拉通涉及豐田和股東多方多個主體的聯合開發項目，熟悉豐田的精益生產方法。在傳祺 BU，他除了可以用這套方法提高傳祺的效率、減少成本浪費，還要幫助產品總經理協調解決項目問題，“不能說出了問題是他（產品總經理）的問題，其實更多是我的責任。”

對傳祺而言，效率是手段，最終還是要回歸到用戶。黃堅要求團隊建立 “用戶聲音直達機制”，每周收集來自終端門店、線上社群、售后反饋的用戶訴求，整理成清單，直接提交給產品研發與生產部門。“我們要像對待親人一樣對待用戶，他們的每一個抱怨，都是我們改進的方向；他們的每一個期待，都是我們努力的目標。” 黃堅對我們說。

傳祺是廣汽，也是廣州第一個自主品牌，首款車型作為 2010 年廣州亞運會的指定用車亮相，背負著從逆向開發轉向正向開發、自主崛起的使命。10 年前，傳祺通過 GS4、GS8、M8 等爆款車型進入它的輝煌時刻，銷量位于自主品牌前列。

黃堅希望三年改革后，能確立傳祺在主流市場的頭部地位。以 BU 體制重新出發的傳祺，梳理了 7 款車型以應對接下來的競爭，在北京車展上亮相的全場景智享硬核 SUV—— 越 7，是 BU 改革后交出的首份答卷。

以下是《晚點 LatePost》和傳祺 BU 總裁黃堅的對話，作了不改變原意的編輯：

BU 改革第一步：研產銷一體化

晚點：這兩年，汽車國企都在轉型，廣汽集團 2024 年 11 月也開啟了為期三年的 “番禺行動” 改革，但我們沒想到會先和傳祺聊這個話題。

黃堅：我剛來傳祺 BU 不到 4 個月，一切都還在梳理、打造中。現在傳祺的品牌形象也還比較模糊，過去幾年，傳祺缺少聚焦，很多該堅持的東西，沒有堅持。但我相信，傳祺 BU 組建后，大家會慢慢看到成效。

晚點：傳祺之前以廣汽子公司的形式存在，為什么現在要組建 BU？

黃堅：原來傳祺、埃安都是生產、銷售放在一起，但和研發分開。過去汽車市場高速增長，研產銷之間即使溝通差點、反應慢點都還能應對，現在存量市場競爭激烈，基本上每周都要調整政策，只有效率更高、速度更快、政策更精準，才能立于不敗之地。

研發和銷售分離，導致兩個板塊 “權責不清”：產品開發初期，銷售只能派個商企擔當來參與最開始的產品企劃，之后就全交給了研發，參與度很低，最后上市的產品代表不了銷售的意見，所以經常出現銷售抱怨研發做的產品跟市場脫節，研發反過來指責銷售和渠道不會賣車。

集團成立傳祺 BU 的初衷，就是以用戶為中心，把研發、銷售這兩個對用戶影響最大的板塊進行互鎖，確保每一個決策都從用戶需求出發。我們把研發板塊里應對個性化需求、敏捷需求的研發人員全部劃到 BU 來，比如外裝內飾的研發。平臺、架構、動力、座艙等相對穩態的研發還繼續留在大研發體系里，服務兩個 BU。

晚點：大研發還在 BU 外，那你們怎么爭取 BU 想要的結果？

黃堅：現在集團已經明確，BU 是在前線作戰的 “主戰” 部隊，要對所有車型的產品力和商業成功負責，大研發體系則是 “主建”，屬于職能部門。由 “主戰” 考核 “主建”，它們的收益也跟 “主戰” 互鎖。

除了每年的前瞻技術預算，大研發體系的其他研發投入都要 BU 同意才能投，就是為了確保研發能為 BU 所用。變革前的廣汽研究院就像高校里的研究室，研發了很多自主品牌暫時還用不上的技術，現在必須服務于市場。這是集團推進的一個比較核心的改革，學 IPD（集成產品開發）也算是學到了精髓。

晚點：很多車企也在學華為，你們怎么學到精髓的？

黃堅：廣汽 “番禺行動” 去年主要做 IPD 改革，這步改革確實已經初步見效。

華為 IPD 流程其實和豐田的研發思路異曲同工，我在廣汽豐田時學的是豐田 RCE（首席工程師制度），來到傳祺這邊發現和 IPD 基本一致，只是叫法不同。IPD 的核心是 “矩陣式項目拉通制”，按照項目、矩陣式管理，產品、研發、銷售各個板塊都保持一致的信息、一致的快捷交付。集團把研發和銷售都合到 BU，是能更好地實現研發與銷售 KPI 的互鎖 。

以前開發產品是按職能線開發，產品、研發和銷售沒有這么高的一致性，一旦市場需求出現變化，產品和銷售端就會埋怨研發不能及時響應，于是開始自建能力、自己招研發團隊，自行設計變更產品，導致出來的 MBOM（制造物料清單） 和一開始的 EBOM（工程清單） 不一致，造成內耗。

現在 IPD 把產品、研發和銷售都打通了，大家流程一致、價量互鎖，不用再反復返工，工作效率也得到提升。廣汽學了 IPD 之后，新車的開發周期縮短到了 18 到 21 個月，流程縮短的同時還保證了交付一致性，對用戶洞察也更加精準，所以落地效果比較好。

我們也還有很多要學的，IPMS（集成產品營銷與銷售）的改革才剛剛開始。

晚點：BU 組建后，傳祺的自主權是變大了，還是變小了？

黃堅：BU 還不是全資子公司，但是有自己獨立的人事和財務。現在還有幾個核心職責由集團統管：大項目的投資決策都要上到集團 IRB（投資評審委員會）審批，其他的投資可以由 BU 的 IPMT（決策委員會） 決定；PDT （產品開發團隊）總經理的人事任命也要由集團來定；另外質量和采購也放在了集團，這兩個板塊還要支撐昊鉑埃安 BU，如果 BU 各建一套，就會削弱了采購的降本能力，解決質量問題的流程也不統一。

晚點：你會更希望以接近于子公司的模式來運作 BU 嗎？

黃堅：這樣壓力也會更大，而且只要能拉動業務，模式本身無所謂。集團的質量和采購部門對我們也很支持，有時候遇到問題了，他們經常主動來溝通解決，這不是障礙。

晚點：最有說服力的改革成果是產品和品牌。你認為傳祺該堅持、但沒有堅持的東西是什么？

黃堅：2008 年，傳祺作為廣州第一個自主品牌成立，第一代車就是亞運會的官方用車，承載了很大的使命，我們的銷量一度進過自主品牌前 5，當時的品牌口號 “為親人造好車”“沒有彎道的傳祺世界” 都是非常深入人心的。

那時候，傳祺有阿爾法·羅密歐 166 的底盤基因，早期比如傳祺 GA5、GS5 都配了雙叉臂，操控很好，在冰面上甩八字都沒問題，有自己的品牌性格。直到現在，GS4、GS8、M8 這三款產品留給中國消費者的印象還是不錯的。

我們前幾年沒有在品牌、技術營銷和平臺架構這些源頭層面做深入研究，事實上，品牌與技術層面的營銷應該先于產品營銷，這跟建立 “人設” 類似，只有用戶認可了品牌和 “人設”，才會考慮后續的接觸。我們忽略了源頭的投入，反而重在一個個產品，各個產品各自為戰，技術選擇也五花八門，沒有一以貫之的技術堅持，沒有共通的特性，品牌標簽就逐漸模糊了。

這幾年，我們確實走過一些彎路，現在通過 “番禺行動” 來變革。傳祺很重要的優勢在于品質和安全的底線擔當，這是傳祺造車 20 年來的積淀和作為國企的社會責任。我們始終沒有丟棄這一點，這也是我們接下來將持續堅持的標簽。現在梳理清楚了，我們要做三大價值：安心品質，貼心舒適，省心智能。傳祺就是要做貼心舒適的家庭首選。

傳祺 M8 HEV

晚點：傳祺現在賣得最好的車型是什么？你怎么看待這個銷量表現？

黃堅：傳祺去年油混、燃油車還占比較大。集團對于埃安和傳祺的定位，埃安以純電為主，傳祺以混動為主。傳祺其實是國內最早擁有混動車型的中國品牌，混動技術積累深厚，涵蓋插混、混動、增程全路線技術體系，實力趕超日系混動。但是沒有迅速捕捉到 PHEV（插混）的市場機會，推出的時間存在滯后了。

今年傳祺的目標是將新能源滲透率提高 15 個百分點，雖然完成這個目標有不小挑戰，但我們有信心。

晚點：你覺得目前傳祺最大的挑戰是什么？

黃堅：渠道能力，剛好我唯一沒管過的就是銷售，我們要爭取補上這塊能力。

新能源智能化時代，用戶變了，更注重體驗和情緒價值，對我們渠道的要求也變了。我現在每個月都會去走一兩趟門店。我覺得不要怕沒有經驗，多去一線，坦誠地跟一線交流，群策群力去解決他們面臨的問題，能力自然而然就能得到鍛煉和提升。

多去一次門店，就能多了解一些經銷商的難處，經銷商不是中轉站，是品牌溫度的最后一步。我們要加速把這塊能力補上來，與經銷商站在一起，共同努力。車是冷的，人是熱的。

晚點：你在走門店時主要關注什么？你發現了哪些問題？

黃堅：我會去聽一線的聲音，還有用戶的反饋和抱怨，我相信為用戶解決問題的過程，也是與用戶建立信任和樹立品牌的過程。

我在一線發現的最大問題是銷售管理問題，我們全國平均一個巡回員要管十多家門店，根本走不過來，這也導致我們廠家即使有好的調整政策，店里也都不知道。對比同行，每家門店都有巡回員常駐，我們前線的資源必須補強。

另外一個問題是，我們的渠道經歷過市場高速增長的年代，過去躺著就能賣車，現在付出十倍努力，可能都賣不了幾臺車，有些能力不行的店就躺平了，陷入惡性循環。對于這些門店，我會果斷淘汰，引進更多優秀的合作伙伴。我們現在的渠道招商推行 “0 改建” 和 “0 負擔”，經銷商只要做最小化的投入，比如僅更換標識、輕量化改造，我們還會提供部分建店資源。今年一季度，我們已經批了一批新店，大的經銷商集團也在申請做傳祺的門店，說明他們還是看好傳祺的。

晚點：你們打算怎么補上這塊缺失的能力拼圖？

黃堅：今年我們經銷商管理的核心詞匯就是 “提質”，聚焦盈利，深耕渠道，賦能渠道。我們在年初的經銷商大會上，就提出了 “用戶第一，經銷商第二，廠家第三” 的口號，我們現在的角色就是服務好前線、支援好經銷商伙伴。從管理層做起，帶頭轉變工作作風，一定要扭轉巡回員以往 “廠家第一” 的思維，上下都要形成一樣的價值觀，為店里賦能。

我們原來這塊做得也不夠好，所以這個月我們對大區做了大幅調整，總監全部競爭上崗，并實行強制輪崗。我們也調整了評價體系，把為用戶創造了多少價值、為經銷商伙伴帶來了多少賦能作為衡量所有人工作成果的唯一標準。

我們必須把能力建起來。我們要給予經銷商伙伴絕對的信任，和他們一起并肩打贏這場硬仗。今年我們的銷售服務體系是以 NPS（顧客凈推薦值）作為核心標準，做好產品價值傳遞和用戶關系運營，提升用戶體驗。

傳祺要聚焦，做減法

晚點：你復盤了這么多問題，來到傳祺 BU 后做的第一個決策是什么？

黃堅：傳祺要聚焦、做減法，我從傳祺的使命和愿景開始變。因為傳祺 BU 今年 1 月才成立，除了傳祺原有的員工，還匯聚了從原廣汽研究院、廣汽豐田還有外部來的人才，如果大家文化不認同、內部價值觀不一致，后續做產品就會出現很多嘈雜的聲音。

我來了之后，就迅速跟大家統一了品牌使命——“為親人造好車，讓出行更美好”，不僅是造好車，而是從 “造一輛好車” 到 “提供一種美好的出行生活” 的戰略升維。把用戶當作親人，讓他們的每一次出行都安心、貼心、省心。BU 成立一周后，我們就在經銷商大會上宣布了新的品牌使命。

晚點：減法要減哪里？

黃堅：一是聚焦產品做減法，二是平臺配置做減法，提高共通化率。傳祺之前有 14 款產品，每個產品派生也很多。原來還計劃今年幾乎每個月都要推新車上市，這在合資是不可想象的，一年做 4 款新車已經是極限了，否則品牌、廣宣和營銷資源會被攤薄，每個車型都是蜻蜓點水，根本造不出聲量。

我們也 “輸不起”，一個全新產品投入，研發周期 18 到 21 個月，一旦失敗，想翻身就得等兩年后，我們不能再走 “多生孩子好打架” 的老路，現在必須 “優生優育”，自主品牌也經不起這種無謂的消耗了。

現在市場環境太殘酷，全行業今年 1 到 2 月的利潤率才 2.9%。渠道的生存已迫在眉睫。我們要通過做減法，減少負收益車型，增加經銷商盈利。

部分企業可以為了估值虧錢，但作為國企，這個壓力是巨大的。

晚點：你的信心有多少？

黃堅：我們已經有了對策。我在廣汽豐田經歷過類似的階段，當時廣汽豐田調整產品結構的思路是，必須走高端化路線、做高附加值產品，向大車型靠攏。

我到任傳祺 BU 之后，也是先調產品結構。為了迎合當下中國家庭用戶對美好出行生活的需求，車型價值就要往上走、往大型化走，未來的資源分配也要向這些傾斜。

晚點：但傳祺也必須面對，汽車的均價還在不斷往下探。

黃堅：這沒辦法。我們會擴大出口，海外毛利高。我們財務也經常問我（價格能不能定高點），我都跟他說：我們決定不了價格，價格是由市場、競爭對手決定的，我們能控制的只有成本。我在廣汽豐田管過采購，對很多部品的價格都很清楚，我們通過對標廣汽豐田及行業標準，通過平臺化，共通化逐項拆解傳祺的 BOM（物料成本） 成本，今年的目標是要大幅降低采購成本。

傳祺過去平臺化做得不夠，因為以前只考核產品，不考核平臺化，造成電池電機等式樣規格繁多，一旦出現質量問題，渠道培訓和售后處理的成本都是成倍增加。我們現在要盡可能平臺化、共用化，拉高規模化采購。這些措施是我曾經在廣汽豐田成功實踐過的。

傳祺現在也要將平臺縮減到 3 個，盡量在一個平臺上生出百萬臺銷量的大單品，這樣未來迭代的時候也能節省巨大的研發資源。

晚點：這種降本方式，更多屬于技術降本，那商務降本呢？

黃堅：商務降本也會做，但技術降本的空間更大。原來研產銷分離，傳祺和研發的聯動不夠，一些 VA/VE（價值分析/價值工程）提案也沒有監控執行到位，現在可以由傳祺 BU 端到端管理。我們和供應鏈之間的關系，也不是成本博弈，而是價值共創，我們希望能和供應商伙伴彼此成就、長期發展，共同為用戶創造價值。

而且降本也不能只盯 BOM 成本，要全領域降本。除了大頭的 BOM 成本，還有內制成本，還有一部分是攤銷和折舊成本，我的策略還是做減法，把部分車型和產線擴大到海外，提升資產的保值增值。

生產端也能消除不少浪費。我剛接手時，傳祺還有整車庫存積壓，但工廠還在雙班生產，我推動改成單班，把部分員工平移到缺人的兄弟企業，員工也高興。

銷售的需求原來每個月的排產忽高忽低，但工廠都需要按最高產量來配置人員，我引入豐田精益生產里的 “平準化” 概念，平衡波峰波谷按照中間值匹配需要的人員，這樣單車的生產成本又能減不少。

管理也要增效。我們向豐田學習 “生產性向上”，通過數字化、流程優化、外包低附加值業務來提效。我測算過，通過這些變革，我們的效率提高了 50% 以上。

晚點：你跟我們掰手指頭，算到單車成本大概可以再降的時候，是我們交流到現在你笑得最大聲的一次。

黃堅：（笑）因為要效益真的很難，價格是由市場來決定的，我們能控制的只有成本。

晚點：豐田的精益生產在汽車行業已經是一種基礎的方法，各大車企也學了很多年，但學習效果似乎有限，離真正的精益生產還有距離。

黃堅：精益生產是一種體系能力，大家只學了豐田的 JIT（準時生產制），沒學 BCP （業務可持續計劃）。

BCP 是為了應對危機，但不是靠備貨越多越好，而是基于危機恢復能力的精準測算。比如從危機出現到恢復生產需要 5 天，我就備 5 天的貨，一旦出問題，這 5 天剛好能挺過去。廣汽豐田的物流體系都是自建的，按照物流周期建了多個中心倉，即便國內供應鏈被封了，也能從海外空運過來。再加上豐田的 “育成式采購” 模式，供應商對廣汽豐田有極高的信任度，在遇到缺貨危機時，都會優先照顧廣汽豐田，所以 2022 年疫情期間廣汽豐田可以做到銷量 100 萬輛的成績。

而 BCP 最底層的邏輯，還是平臺化和共通化。傳祺的供應商數量是廣汽豐田的 2 倍，說明部件的共通化不夠，供應商越多，管理越累，成本也越高，規模效應根本出不來。我現在要求傳祺必須做到設計的極致共通，門把手、方向盤全部要統一。我剛來時看到一個新車型的門把手設計很怪異，當場就要求改成標準件，因為非標件要重新開模，采購成本更高了。還有些車型為了好看，在門板上加個燈，外表是漂亮了，但內部架構全改變了，成本也上升了。

晚點：多一個燈，成本上會貴多少？

黃堅：這不光是成本的問題，底層架構的線束也要增加。你看有些外資品牌的低壓線束只有 1200 條，我們自主品牌要高出不少。高出的部分不僅是價格上漲，重量還得增加。這背后是底層架構的設計能力，如果你沒提前布局好，后期想加個功能，就只能像裝修老房子加插線板一樣，到處拉線，整體設計就全亂了。核心競爭力是在這些看不見的地方，能做到極簡，是真正的本事。

以前還是藍海市場，自主品牌的體系能力比合資差一點沒關系，只要能抓住空白市場就能增長，但現在要勝出，必須靠體系能力。

晚點：這兩年，廣汽豐田的改革也初見成效，傳祺 BU 可以借鑒的改革經驗是什么？

黃堅：廣汽豐田是合資公司，由中方主導的項目涉及五方開發，包括股東雙方、IEM、自己內部以及供應商，需要協調的問題很多。廣汽豐田當時成立了 RCE 作為前線第一負責人，負責打通整個項目矩陣。但如果只靠 RCE 個人，是很難拉通一個龐大的矩陣，所以當時文總（文大力）和我每周都會召集核心職能部門開項目協調會為 RCE 賦能，RCE 得到了很大支持，可以快速推進工作。

傳祺也需要上層的參與與卷入。集團也建立項目共戰體制，董事長和總經理也卷入到了項目中，為項目賦能。我們在傳祺定了四個戰略車型作為重點項目，從做用戶洞察開始，我就跟大家在一起了，每周我都會和產品副總裁王彧參加項目例會，聽取項目進展、協調問題。我需要給產品經理賦能，不能說出了問題是他的問題，其實更多是我的責任，他打贏了，我也就打贏了。

做回自己，要有技術長板

晚點：傳祺 BU 已經有了組織和機制上的保障，現在做產品和以前會有什么不同？

黃堅：過去的中國汽車產業像福特的汽車時代，做一款滿足大眾通用化需求的 “T 型車” 就能賣好。但現在市場已經進入深度細分階段，未來會衍生出越來越多的細分市場，車企必須要有能精準挖掘細分市場需求的能力。

坦白說，我們過去對用戶洞察的把握不夠精準，很多商品企劃都是基于工程師的想象。現在的新能源車是移動的 “客廳”，具有商務和生活空間屬性，“得房率” 是很重要的，像我們全新一代傳祺向往E8 PHEV 就是有空間也有舒適，貼合家庭用戶需求打造。

我們為此成立了專門的用戶洞察部，從可研立項階段開始，研發和銷售團隊就要坐在一起討論，明確哪些是用戶的真需求，哪些需要取舍，避免盲目堆料，并及時根據用戶需求做出調整。

傳祺向往E8 PHEV

晚點：目前，傳祺梳理出了哪些新產品？

黃堅：傳祺從用戶需求出發，提出了全新價值主張 “智享家庭”，未來將聚焦三個系列：

第一 MPV 系列，傳祺已經賣了超過 86 萬臺 MPV，其中 M8 接近 50 萬臺，在中國自主品牌里還沒有哪家能在 MPV 里超過我們，作為 “中國智享 MPV 世家” 的長板必須堅持。

第二 SUV 系列，我們會收縮到三到四款主干產品。在各價位段打造一款同級最能打的產品，來滿足不同用戶需求。

第三新越野系列，這是我們新推出的產品系列，我們會做 2 款精品。首款越野車型越 7 將于第三季度跟大家見面。

我們會基于這個 “2+3+2” 的產品布局，再衍生推出大電量 HEV 的版本。這 7 款車型已經足夠了，我們要通過產品聚焦，把每款車型都做成精品。

晚點：傳祺去年連發了 3 款向往系列新車，有兩款都搭載了華為的智駕和座艙，但都表現不佳，你覺得哪里還可以做得更好？

黃堅：我們做了深刻的復盤，核心是品牌、產品和用戶出現了錯位。向往系列本想對標新勢力，“破圈” 打高科技、高價值人群，但傳祺的基本盤是城市務實、顧家的小康家庭。以向往 S7 為例，我們采用了 Momenta 的智駕和情緒大燈，但我們的核心用戶更在意性價比。

“破圈” 是一件很費資源的事情，沒有 5 倍的壓強投入根本做不成，而且要用新品牌才能做得成。所以我們未來的產品還是要先回歸到自己的靶向用戶，再逐步擴圈。

我們也意識到，如果沒有自己的長板和差異化，也只會陷入同質化競爭。所以我們一定要 “做回自己”，我們這段時間為此開了很多戰略研討會。如果做別人的影子、復制別人，始終走不遠。我們還是要回歸到做自己，明確取舍、堅守賽道、把自身長板做到極致，構建真正的品牌壁壘。

晚點：你們要怎么做回自己？

黃堅：傳祺的家庭標簽非常鮮明，我們做了用戶調研，在用戶選擇傳祺的原因中，舒適排第一，安全排第二。我們未來會圍繞 “舒適、安全” 打造三個產品尖點：安心品質、貼心舒適、省心智能。

第一，安心品質。我們要繼續繼承傳祺在安全和品質上的積淀，我們的星艦車身彎曲剛度做到了行業主流的 1.5 倍，我們還推出了 “三擔責” 政策：電池衰減、智能泊車事故、三電自燃，全部由廠家兜底。

第二，貼心舒適。我們在混動領域積累了 400 多項專利，我們的星源動力可以把兩噸級 SUV 的油耗做到 3 字頭，零百加速做到四秒級別，給用戶花得值、用得省的貼心感。我們的智能底盤技術可以過濾顛簸路面和隔絕細碎振動，讓全家人都坐得舒服。

第三，省心智能。我們要的是溫暖省心。我們的星河智艙要有主動服務的能力，讓全家人不論年齡，都能享受到智能便捷。

晚點：傳祺的家庭標簽比較重，做越野車不怕跳脫嗎？

黃堅：現在越來越多用戶向往戶外探索生活，但市面上缺乏能同時兼顧城市通勤與硬派越野需求的車型。傳祺擁有深厚的底盤操控、車身技術的沉淀和越野技術儲備，能支撐我們進入這個市場。

我們開發了 “嵌入式大梁”，和路虎衛士是同源技術。我們的新車會帶三把差速鎖，車身扭轉剛度做到了 38000N?m/°，彎曲剛度達到 42000N/mm，最大限度保證艙內人的安全。

我們想通過越野系列拉動傳祺的品牌勢能，改變原來比較中庸、沉悶的形象，我們會為這個系列配置專屬的銷售團隊，也有獨立的賬號，如果未來做得好，不排除會發展成獨立品牌。

傳祺越 7

晚點：你到任后，傳祺推出的第一款車型是 M8 HEV，你對這款車型做了哪些改造？

黃堅：我接手時，M8 HEV 的開發已基本完成，所以只能做一些上市策略的調整。我們將 M8 HEV 的競品明確為合資品牌的混動 MPV，我們對照競品下調了價格，配置比合資車型更高，但價格更低，目的是讓用戶得到更多的實惠。

晚點：你怎么看現在越來越多合資品牌也在推出極具價格競爭力的產品？

黃堅：我在合資板塊時一直在焦慮技術來源的問題，合資聯合開發的大部分技術都源于中方股東和中國本土供應商，外方能提供的只有安全與品質標準，合資的研發是 “空心化” 的。

現在的合資新能源屬于 “集成式創新”，它們用合資的品質與安全做保障兜底，再集成中國的智能電車技術，滿足了用戶 “既要安全，又要智能” 的需求，填補了新勢力初期在安全底蘊上的空白，它們成功占住了一個細分市場。

但這種模式沒有技術護城河，很容易被復制，靠這 “一招鮮”，半年內就會被對手趕上。所以我們看到各大合資車企也都在走這條路，開始同質化競爭。如果沒有核心自研技術支撐、都靠外采，毛利率也會非常低，一旦燃油車的利潤耗盡，合資將面臨生存問題。

這讓我想起當年的家電和手機行業——進入同質化競爭，最后把合資殺出了中國。現在家電和手機行業的外資份額都非常低，我認為未來中國汽車市場會像家電和手機行業一樣，合資份額會大幅度萎縮，從現在的 40% 多壓縮到 20% 以內，最后可能只有少數合資品牌還能留下來。

晚點：這可能也是一些傳統自主品牌的困境，它們的智能化自研能力也不強，你打算如何避免傳祺陷入同樣的困境？

黃堅：傳祺必須構建自己的技術長板，我們根據自己的標簽梳理出了三個技術長板——底盤、座艙還有安全品質，我們會圍繞這三個領域構筑優勢和技術標簽，做到極致。

我們要回歸 “沒有彎道的傳祺” 這一品牌基因，操控要超穩，雙叉臂、五連桿、CDC、預瞄式懸架這些好東西都要搭到車上，給用戶極致舒適的差異化體驗。

未來汽車作為移動生活空間，座艙就是用戶與車最直接的接觸點，所以車機會作為我們的一個戰略控制點，我們要對星河座艙進行飽和式、壓強式投入，堅持自研，我們已經從行業里引進了很多頂尖人才。

晚點：你怎么看待車企的邊界，哪些車企要自研，哪些用供應商的就好？

黃堅：高價值部品必須自研，如果一個車型的外購成本占到 80% 以上，是根本沒法盈利的。我們星源插混技術的發動機和電驅也全是自研的，自研不僅能控制成本，還能確保技術迭代自主可控，也是構筑技術護城河、形成差異化的戰略控制點。

座艙最容易做差異化，硬件可能趨同，但 HMI（人機交互）、UI 都是差異化的核心，所以我們會繼續堅持自研座艙。我覺得未來要形成自己的護城河，一定要清晰跟自己的品牌標簽契合起來，從上到下保持一致，在用戶心智上就會形成烙印。我們會繼續加大投入，希望我們的安心品質、貼心舒適、省心智能三個技術長板，也能給用戶留下深刻印象。

晚點：你們為什么覺得自己自研座艙就能追上行業的進度？

黃堅：如果飽和式攻擊、壓強式投入，座艙有機會做好。我們整合了座艙相關的研發成立座艙產品線，研發團隊規模近 1000 人，我們的智能座艙產品線總裁朱太平，他有從 0 到 1 的座艙開發經驗。現在我們要保證每年有足夠的投入到座艙，這樣才能保證成功。

晚點：但外來的人才可以適應廣汽的國企體制嗎？

黃堅：關鍵是要引進 “帶頭人”。廣汽作為廣東土生的本地企業，有著嶺南務實包容的文化，也是國內率先推出職業經理人體制的國企。外來人才也很容易就融入到廣汽的工作氛圍中。傳祺早年從奔馳引進了張帆負責造型設計，在行業里應該是第一個這樣做的自主品牌，我們的數字化轉型也是靠從外面引進帶頭人做起來的。帶頭人能帶動一個領域而非局部。要實現領先，需要依靠 “外部視野” 與 “內生文化” 的碰撞迸發，突變一定是跨界的融合，內外的碰撞創新。

上下同欲，積小勝為大勝

晚點：你在 3 個多月里摸清楚了傳祺的現狀，還做了很多改革，看起來你從廣汽豐田來到傳祺 BU，并不需要適應的時間。

黃堅：我畢竟離開自主品牌很久了，但也不可能花半年時間等我了解清楚、再融入到 BU 來。我到任后，和大家做了大量的調研和研討，和所有部長都做了 “一對一” 談話，聽取了他們對傳祺品牌發展的建議。不到一個月，我已經對傳祺的產品有了充分的了解，并融入到了整個傳祺體系，現在傳祺的品牌愿景就是和大家一起討論出來的。我期望能快速融入，全速投入傳祺，盡快實現小勝，再積小勝為大勝。

晚點：你怎么讓他們說真話？

黃堅：我首先以身作則，我對領導也說真話，如果我覺得領導的判斷不對，在決策前我會提出來，哪怕領導聽了可能會生氣。一旦決策以后，我們將嚴格執行。

我始終覺得，如果回避一個問題，可能會帶來更多問題、更多謊言，得不償失。不如攤開來講，一起想辦法解決，辦法總是比困難多。

晚點：如果領導想在傳祺的新車上加東西，你也會拒絕嗎？

黃堅：評價一個產品要根據用戶洞察，不能光看領導喜不喜歡。我每次開會，也會先問產品總經理，這款車錨定的用戶最關心什么？他們的痛點是什么？產品總經理應該要整天跟用戶泡在一起，充分了解用戶需求。

晚點：你在廣汽工作了 28 年，集團人脈資源深厚，在國企里推動改革，“人和” 是不是一項特別重要的因素？

黃堅：對，“人和” 很關鍵，尤其在國有體制里。我 1998 年就加入了廣汽體系，我在集團規劃發展部任職 17 年，主要負責戰略和產品規劃、項目投資與合作，積累了很深厚的信任基礎。

我覺得一些新勢力能發展得那么快、那么好，也是因為核心管理層建立了信任感，內部有信任關系，決策會非常高效。我們現在的效率也提高了很多，傳祺遇到了難題，我一反饋，集團相關職能部門就立馬召集人開會，快速解決問題。

而且現在大家都憋著一口氣想打翻身仗，動力很足。

晚點：今年集團給你列的銷量目標是多少？

黃堅：年初制定目標時，預期今年行業是 2% 的正增長，但一季度行業銷量承壓。壓力非常大，我們正在通過渠道的變革，產品的結構調整和員工的激勵，來爭取實現集團的目標。

晚點：你的一位部長提到，現在傳祺的管理層對轉型都充滿干勁，但這份干勁怎么傳達給下面的員工？

黃堅：BU 前期召開了大量的共同體研討會，確實帶動部長們都動起來了。我覺得領導要做好員工的激勵、成長規劃，要滿足員工想得到個人成長、得到更高收入的愿望，讓他們有獲得感，也有內驅力去做事。我們建立了 PDT 項目的激勵機制，比如設上市沖量獎，新車上市三個月、上市一年都發獎金獎勵團隊，以核心團隊獎勵為主，支撐部門為輔。除了 PDT 項目獎，我們也會給大區設專項獎勵。

我們也建立了員工跟高層的充分溝通機制，定期舉行高層員工面對面座談會，員工可以直接向高管提問，還有每年都要把員工的敬業度調查做起來，讓員工也能充分了解未來的前景。

晚點：做好了獎勵，那做得不好要罰嗎？

黃堅：有獎有罰，激勵機制才算完整。我們 PDT 和大區都設置有末位淘汰，但是這種淘汰機制不是針對員工的，更多的是針對干部的。

晚點：你平時對員工是儒帥，還是鐵帥風格？

黃堅：我不提倡在公共場合直接批評員工，因為這樣會影響到他的信心和士氣。我會私下批評，一次、兩次，如果第三次還做不好、到了無可救藥的地步，我才會當眾批評。在大會更多的是表揚和鼓勵，這樣可以更好地凝聚人心和信心。

晚點：你是抱著怎樣的心態來到傳祺 BU 的？

黃堅：我覺得是使命感，對于集團的調配，我沒有過一句拒絕。我是集團培養出來的干部，在廣汽文化中成長，傳祺是集團第一個自主品牌。我還記得，2005 年長隆會議研究要不要做自主品牌時，老一輩廣汽人的那種破釜沉舟的勇氣，對我影響很大。

我認為自主品牌是廣汽的 “根” 和 “魂”，廣汽要發展好必須靠自主，合資更多是錦上添花。傳祺這幾年的轉型確實慢了，但它的精氣神和團隊還在，只要規劃、方向和組織文化能統一，還是大有機會。

如果我繼續留在合資，會輕松很多，來了傳祺之后，第一個月我只休息了兩天。我沒有任何怨言，我還是想再挑戰一下自己。

晚點：在國企體系里大刀闊斧地改革，你不害怕犯錯嗎？

黃堅：我強調打鐵還需自身硬、實事求是，所以不怕。基于這些，我的決策都是以集團利益為大，以用戶價值為先，如果技術能力和成本達不到市場優秀水平，我對它們也會毫不客氣地動刀。如果是處于戰略培育期的技術，我可以給予豁免和時間忍耐度，因為技術突破需要時間。但如果是充分競爭，不可能為了保小船、棄大船。全體系的提升才是真正的提升。

晚點：你覺得接下來改革最大的阻力是什么？

黃堅：阻力主要來自內部，組織文化的融合、上下同欲、價值觀一致是非常重要的。如果不能上下一致，打仗肯定不能指哪打哪，即使看到機會了，也沖不上去。廣汽識別機會、市場化運作的能力很強，2016 年就做了智能網聯產業園的規劃，比國家產業規劃還早。但我們欠缺體系的拉通能力和端到端保持一致、上下同欲的能力。要達成一致需要消耗很多精力，這是比較大的挑戰。

晚點：你長期在廣汽體系內，如何保持學習并跟上外界的變化？

黃堅：我始終保持好奇心，在廣汽豐田時，我在同時管人事、采購和財務的情況下，還主動兼了中方工廠廠長的職務。因為我覺得是個很好的學習機會。只要保持虛心學習、保持自驅力，哪怕每天只成長一點，日積月累也會產生質變。

晚點：你最欽佩的 3 家企業是哪 3 家？

黃堅：華為、蘋果、耐克。華為的研發投入壓強非常高，打造了智駕技術護城河。蘋果的供應鏈非常極簡，這是我們需要學習的。耐克令我敬重的地方在于，它賣的不是產品，而是價值觀。它的廣告從不自證鞋有多好，它傳遞的是 “Just Do It” 那種熱愛生活、熱愛生命的價值觀，一旦用戶認同這種價值觀，自然會想到它的產品，這是更高層級的。我希望傳祺未來也能不停留在自證產品，也要傳遞價值觀，與用戶建立更深層的精神共鳴。

晚點：你希望三年改革后，外界如何看待傳祺？

黃堅：我希望傳祺能回歸到主流市場的頭部地位。在用戶心智上，我們要立住三大標簽：安心品質、貼心舒適、省心智能。如果用戶提到這些詞時能立刻聯想到傳祺，那我們就成功了，這比單純追求銷量規模更有意義。

題圖來源：傳祺