瑞幸新品狂飆：一年上百款，爆品如何用系統煉成？

今天我們來聊聊瑞幸。2024年全年，瑞幸上了119款新品；2025年更猛，達到140款，平均不到三天就推出一款。這個119款是什么概念呢？同一年，喜茶上了48款，奈雪的茶上了60款，星巴克算多了，是78款，而這些都已是頭部品牌，更不用說眾多中小品牌了。

但你肯定會問，上新快有什么用？如果上新快卻賣不動，那不叫效率，那是浪費。我們不拿瑞幸早幾年的大爆品，比如生椰拿鐵、絲絨拿鐵來說，就看看近兩年的新品：2024年上市的“茉莉清乳茶”，首月就賣了4400多萬杯，刷新了單杯首月銷售紀錄；同年上市的“小黃油系列”，一周賣了1333萬杯，一年后累計銷量達2.2億杯；2025年上市的“陳皮普洱拿鐵”，在當年第三季度銷量突破了9800萬杯。相比之下，星巴克已鮮有新的爆品出現。別的品牌一年能做出一兩個爆品就算贏，瑞幸卻在批量產出，總共有十多款產品銷量破億。

而且請注意，這些爆品不是靠三四十元一杯的高價撐起來的。瑞幸的實際客單價大約在13元左右，其引流產品甚至低至9.9元。9.9元是什么概念？庫迪咖啡首席策略官李穎波曾算過一筆賬：按日均400杯的杯量測算，一杯咖啡的原材料加外包裝成本約5.5元，房租分攤約1.2元，人工約2元，水電雜費約0.2元，合計單杯成本約9元。再加上損耗和運營營銷費用，9.9元基本賺不到什么錢。

但實際上，瑞幸3萬多家店，在2025年實現了492億元營收，凈利潤36億元——又快、又準、又便宜，還賺錢。按正常商業邏輯，這幾件事放在一起是矛盾的：快了容易亂，準了就快不起來，便宜了通常不賺錢。但瑞幸憑什么能做到？因為它把這三件事都交給了系統——一套讓研發、運營、供應鏈全部被數據驅動的效率系統。

這套系統到底怎么運轉？我們先說第一件：怎么知道賣什么能爆？先看其他品牌如何決定出新品：無非是找消費者聊一聊，或內部幾個懂咖啡的同事坐下來討論，覺得方案靠譜就做；再高級一點，搞個焦點小組，請幾十人試喝，然后收集反饋。這方法不能算錯，但有個天然問題：樣本量太小，而且人說的和真正會買的經常是兩碼事。

瑞幸的起點不一樣。它強制所有訂單走APP和小程序，每一筆下單都是一條數據。幾十億筆真實交易積累下來，每個城市偏好什么甜度、哪種口味組合復購最高、什么價格帶走得最快，答案全在系統里。別人是找一兩百人問“你想喝什么”，瑞幸是看幾億人“已經喝了什么”——一個是猜，一個是算。

拿到數據后，研發部門把所有原料的風味全部拆成數字。說白了，在他們眼里，咖啡不是咖啡，咖啡是一堆數字，再結合訂單數據排列組合出新配方。

但光算出來不夠，還得選出來。瑞幸內部搞賽馬：同一個方向，兩三個小團隊同時干，每組5~6人，各自獨立研發，每周每組產出五六款樣品，最后只留兩三款進入下一輪。怎么選？

不是誰職位高就拍板，是盲測。內部五六十位被稱為“高味覺”的員工一杯一杯地喝，按酸度、甜度、苦度、醇厚度、飽滿度等維度量化打分，匯總成一張評分表。據說，厚乳拿鐵上市前，研發團隊內部盲測了11輪才最終敲定。

盲測過了，還要讓更多內部員工投票，選出那個“最多人喜歡、愿意掏錢買”的。絲絨拿鐵就是打敗了22款測試品，才拿到面市機會。內部選完還沒結束。

面市后，先放到部分城市、部分門店真實售賣，由復購率、用戶評價、客單價等數據說了算。新品的重點推廣期只有一周，一周內銷量如果達不到普通拿鐵的5~6成，首批物料消耗完就直接下架。只有表現特別好——比如進了每日菜單銷量前三——才會加大推廣，才有機會變成常駐產品。

所以瑞幸高級副總裁周偉明說過一句話特別到位：“快速推出一個好產品并不能體現競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產品的機制。”說白了，別人出一個爆品靠運氣、靠感覺，瑞幸出一批爆品靠的是數據系統流水線。

但光知道賣什么還不夠，一款爆品出來，得把它賣到3萬多家店去。問題來了：開這么多店，怎么保證不翻車？瑞幸從成立到1萬家店花了5年半，從1萬家店到2萬家店只用了13個月，2025年一整年凈增8708家店。

但“快”不稀奇，“快還穩”才稀奇。你看庫迪也快，90天開了1650多家店，關了1009家，閉店率超過六成——開10家關6家。瑞幸呢？全年開了9597家店，關了1412家。到2025年底，門店存活率接近95%。別人開店越多越不穩，瑞幸開店越多反而越穩，為什么？

傳統連鎖店靠什么選址？有經驗、有章法，但最后拍板得靠人判斷。店長得同時管排班、盤貨、品控，樣樣離不開人。咖啡師靠手藝出品，同一款拿鐵，不同人做出來味道就是不一樣。

每開一家店，你得再培養一批能扛事兒的人。說白了，你的擴張速度基本等于你培養人的速度。星巴克進二三線城市后，新員工哪怕學得再快，至少也需要兩周才能上手。這么多飲品，不同的奶、糖漿搭配，光記住就不容易，更別說每杯還得自己把控口味。

瑞幸做了一件事：把人的門檻降到最低。配方就那么幾種——茶加奶加水，果汁加水加咖啡，加到杯子上的固定刻度線；咖啡機一個出口、一個按鈕。哪怕一年上140款新品，門店員工也沒有什么記憶負擔，兼職員工大概一周就能上手。瑞幸招人時甚至有一句話：“沒有經驗也可以當店長。”為什么？因為很多決策是系統做的，店長只負責執行。

配方簡單了，操作標準化了，系統就可以直接接管剩下的事：排班系統根據歷史銷售數據預測客流，自動出排班表，你要調整得備注申請；訂貨系統根據每家門店過去賣多少、預測未來能賣多少，自動下單，具體的進貨量完全由系統決定，店長改不了數量；做一杯咖啡呢？

咖啡機全部聯網，系統遠程盯著每臺機器，水流的快慢、出了多少液體全看得到，缺豆、缺水有系統監控。店員要動手做的事，就是操作各種機器，壓一下出糖漿，平均一杯出品就一分鐘出頭。

選址也是系統干的。跟外賣平臺合作，通過數據追蹤購買行為，找到哪個片區買咖啡的人最多，直接在附近開店。早期選址還沒完全靠數據時，2019年新開門店存活滿一年的只有63%；后來這套系統跑起來，到2021年，同樣的指標達到了93%。

你可能會想，搭這套系統得花多少錢？說實話，最讓我意外的不是花了多少，而是瑞幸在成立之初就已經組建了約400人的技術團隊，專門搭系統、寫代碼，前期研發投入兩到三個億。但系統一旦跑通，運營2000家門店和運營1萬家門店，后臺投入幾乎一樣。說白了，前期投入極重，但跑起來之后，每多開一家店，系統這邊幾乎不用多花一分錢。

產品能爆，店能快速開，還剩最后一個問題：9.9元一杯，錢從哪兒賺？我們現在算筆賬：你去星巴克買一杯30元的拿鐵，這錢花哪兒了？咖啡豆加牛奶，原材料其實占不了多少，但臨街旺鋪的租金攤出去一大塊，店鋪運營又攤一大塊，員工工資再攤一塊。算完就會發現，你30元買的不是咖啡，是那把椅子和那個空間。而且這個成本是連著的：有空間就要有旺鋪，有旺鋪就要有更多人看店，一環扣一環，哪個都砍不掉。

這個時候，有人把價格打到9.9元了，你跟不跟？跟，利潤直接打穿；不跟，客戶慢慢被分走。這就是星巴克這兩年難受的地方。但瑞幸做的事不是降價——降價誰都會，問題是降完還能不能賺錢。瑞幸做的是：把一杯咖啡里“不是咖啡”的成本，能砍的全砍了。

先砍門店。瑞幸八九成的門店都是20~50平的快取店，不在臨街旺鋪，不賣空間，只賣咖啡。兩個員工加幾個兼職就能運轉，光租金就比傳統咖啡店砍掉大半。

再砍中間商。3萬多家門店的采購量意味著什么？它不用找中間商了，直接跟產地談：咖啡豆跟巴西簽國家級大單，2025年鎖了24萬噸；做生椰拿鐵要用椰子，直接去印尼邦蓋群島，全島包圓，5年聯合采購100萬噸。為什么敢一簽5年？

因為每家店每天進多少豆、多少奶、多少椰漿，系統算得出來，采購量完全可預測，才敢直接跟產地簽長約。這樣，中間倒手的加價全省了，一杯咖啡的原料錢，比從中間商那兒拿貨省了不少。

最后砍加工。原料自己買了，但買回來還得烘啊。這塊的錢以前是給代工廠賺的，瑞幸也不讓他賺，自己在福建、江蘇、山東建了四個烘焙工廠，一年能烘15.5萬噸，成本又省下一截。

把這三刀砍完再看：都賣9.9元，對手在虧錢，瑞幸還有利潤空間。瑞幸的CEO郭謹一說過一句話：“凡是品牌溢價的錢，最終都會還回去的。瑞幸要賺的，是效率和成本的錢，這才是靠本事賺錢。”

所以拆完瑞幸這家公司，我腦子里一直在轉一件事：很多人覺得瑞幸贏在便宜，不是啊，便宜只是結果。9.9元不是咬著牙虧出來的，是這套系統跑出來的真實能力。瑞幸從第一天就想通了：能交給系統的，絕不留給人。

系統不請假、不離職，天天狀態在線，跑的時間越長、數據喂得越多，只會越來越準。它的壁壘不是技術專利，不是品牌溢價，是一套別人看得見、學不會、追不上的效率系統。你從今天開始搭，也得再花幾個億、花好幾年，等你搭完，它又跑出一大截了。

所以郭謹一說過：“中國現制飲品行業已正式進入系統能力比拼的時代。”我覺得他說的不只是賣咖啡這件事，線下哪一個實體生意，又不是這么回事兒？