前追覓智能戒指2號員工再創業，從職場聽障人群切入做AI字幕眼鏡

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AING硬跡

在AING硬跡之前的報道里，"Always-on" 類原生 AI 硬件已經分享過不少——戒指、吊墜、眼鏡，形態各異。但我們最近接觸到的這家新公司有點不一樣：它不是從"AI 硬件"切入，而是從"一群被忽略的人"切入。

近日我們關注到一個新創業團隊 ——沐聽 Mooting，團隊當前 5 人，2026 年 1 月正式立項，已獲產業方種子輪投資。首款產品是面向全球職場聽障人群的 AI 字幕眼鏡，音頻 + 顯示形態，端側運行，延遲控制在 600 毫秒以內。母公司為空間折疊智能（深圳）有限公司。

這家公司值得說的有三點：創始人的雙標簽背景、罕見的"反性感"產品方向選擇、以及一個明確寫進公司定位的關鍵詞——"人文科技公司"。

創始人的"矛盾標簽"：李澤湘體系 × 追覓體系

沐聽創始人/CPO張俊林（John）是連續創業者，但更值得注意的是他過往的兩段經歷——這兩段經歷在創業圈里通常被認為是對立的。

他從李澤湘教授的硬科技創業體系出來，前一個 AI 陪伴硬件項目獲得過李澤湘和奇績創壇的投資。李澤湘體系講的是源頭創新、盯著用戶痛點打顛覆性產品——慢工出細活，在沒人走過的地方走出一條路。

之后他加入追覓科技，作為智能戒指 2 號員工、第一代產品負責人。追覓體系是另一套打法——供應鏈效率、快速 GTM、把產品做出來推到市場上去——快、狠、準，吃透成熟供應鏈的紅利。

這兩套方法論，在創業者群體里常常被看作兩條互斥的路：要么慢慢做顛覆，要么快速吃市場。完整經歷過兩邊的創業者并不多，張俊林是其中之一。

他自己對這兩段經歷的融合給出了一個總結：

"產品創新一定盯著用戶的痛點打，但要借助供應鏈本身的能力更快、更好地落地。"

而沐聽這次的產品定義里，確實可以同時看到這兩套基因——選了一個被忽略的小眾人群（李澤湘式的痛點驅動），同時啟用了完整的成熟眼鏡供應鏈（追覓式的快速落地）。

"反性感"的產品方向：從職場聽障人群切入

絕大多數 AI 眼鏡創業團隊選的方向是 Meta Rayban、是 Rokid、是千問眼鏡——音頻、拍照、顯示、AI 全功能往里堆，瞄準的是大眾消費市場。

沐聽選了相反的路徑——舍棄通用，先精準服務一個被忽略的群體。

要理解這個選擇，得先理解一件事：聽力障礙最大的誤解是"聽不見"。

事實上，對絕大多數職場聽障人群，問題不是聽不見，而是聽不懂。一句話——"你好，今天天氣不錯，想出去走走嗎？"——健聽人能完整接收，聽障朋友聽到的版本可能是"你 xxx 今xx 不錯 xxxx 走走嗎？"信息是殘缺的。大腦要在毫秒之間猜、拼、判斷，而對話還在繼續。半小時會議下來，精神消耗是健聽人的數倍。

市面上現有的方案為什么不夠？AI 助聽器解決"聽見"，解決不了"聽懂"——它放大聲音，但補不上信息缺口。手語翻譯類 App 需要用戶低頭操作手機，對話節奏立刻被破壞。市面上一些字幕眼鏡產品（ROKID、Even、NIMO等）則更多從"眼鏡"角度出發——功能大而全，或側重于翻譯、提詞等場景，沒有真正把"聽障人群在溝通中需要什么"作為產品定義的起點。

沐聽把信息從耳朵通道補到眼睛通道——這才是 AI 字幕眼鏡與助聽器的真正互補關系。

市場規模上，全球聽力障礙人群 4.3 億，中國聽障人群 2780 萬，算上聽損人群約 2.3 億。其中 18-45 歲職場適齡人群約 300 萬，真正在職、且符合產品適配條件的約幾十萬。單看"在職適配"這個數字并不大，但這個群體的需求被現有方案嚴重忽略——這正是團隊判斷的窗口期。

在產品測試過程中，團隊接觸到了聽障群體的一些真實場景，幾個細節讓人印象深刻。

一位用戶的老舅年輕時是礦工，長期暴露在沖串機的高分貝噪音中，年輕時聽力出現問題沒有及時干預，退休后已是不可逆的聽力障礙。他原本性格外向、熱愛社交，聽不清以后逐漸變得自閉。試戴樣機時，他戴上的瞬間"眼睛亮了一下"，說"好像又重新和世界連接到了一塊兒"。

另一位是北京的一位老太太，平時家人要重復多遍才能完成基本溝通。戴上眼鏡的那一刻，她的眼神從失焦、茫然變得聚焦、明亮——周圍人在說什么，她第一次完整地"看"清楚了。

還有一位用戶原本在企業工作收入不錯，因聽力障礙逐漸難以融入團隊溝通，最終轉去殘聯工作，收入水平下降。他試戴后說，如果幾年前有這副眼鏡，他大概不用離開原來的行業。

這些場景對應的，不是"提升 X% 的溝通效率"這樣的產品價值，而是更直接的——生活方式被找回。

把 AI 折進眼鏡里：端側模型與三層信息處理

顯示眼鏡賽道并不新。從 2012 年 Google Glass 開始，頭戴顯示設備一直在"革命性"和"不實用"之間搖擺。失敗的項目大多卡在同一些點上：重量過重、延遲過高、依賴云端導致網絡不可控、訂閱費讓用戶用不起。

沐聽給出的解決思路是把模型放回端側。

聽障用戶的真實使用場景對延遲極其敏感——超過 1 秒，對話節奏就被破壞。云端轉寫的鏈路里，麥克風采集 → 上傳 → 云端處理 → 下發字幕，每一步都在疊加延遲，再加上網絡波動，根本不可控。沐聽的做法是利用手機已有的冗余算力——AI 不再"飛"到云端再"飛"回來，而是直接在用戶手上的手機里跑完。延遲壓到 600 毫秒以內，不依賴網絡，也不收訂閱費。

聽障用戶的閱讀速度普遍比一般人更快、更習慣依賴文字信息——這讓眼鏡形態的字幕呈現，在他們身上效率特別高。

軟件層面，沐聽做了三層能力設計：

• 第一層 · 看見對方在說什么——把對話完整、低延遲地轉成字幕。這是聽障用戶的"剛需中的剛需"。

• 第二層 · 看懂對方為什么這么說——分析語氣和情緒，幫用戶判斷對方是認真詢問還是隨口客套、是請求還是建議。

• 第三層 · 想起來你們之前聊過什么——調出和當前對話相關的過往內容：這個人之前的偏好、上次會議聊過的關鍵信息。

事中三層，事后還有一層——把整場對話總結、整理、歸檔。

值得注意的是，第二層和第三層的能力對所有人都是通用的——不只是聽障用戶的需要。這是團隊為后續產品方向預留的底層能力儲備。

公司定位：一家"人文科技公司"

值得專門提一句的，是這家公司對自己的定位——人文科技公司。這個標簽在 AI 硬件創業圈里并不常見。

張俊林對這個定位給出的解釋是：

"人文是目的，科技是手段。"

落到選品邏輯上，意味著公司選方向的依據，不是"哪個方向最性感、最容易拿融資"，而是"哪一群人真正需要、且沒有被服務好"。第一款產品選聽障職場人群是這個邏輯下的結果，未來的產品方向也會延續這個原則——關注那些在每一次科技浪潮中容易被落下的人群。

這種定位的好處是品牌差異化清晰、用戶認同感強；挑戰是選的方向往往不是資本市場最容易理解的方向。但從團隊過往背景看，這是一個有意識的選擇，而不是一個無奈的落點。

產品進度與團隊

項目進度：

• 2026 年1月9日 正式立項

• 2026 年2月10日 寄出 16 臺 EVT 工程驗證樣機給共創用戶測試

• 2026 年2月14日 APP 上架，第一期安卓測試啟動；MOOTING G1 設計正式啟動

• 2026年3月16日 第一期測試結束

• 2026年4月 第二期 iOS 測試進行中

團隊當前 5 人，三位合伙人構成：

• 張俊林（John）· 創始人 / CPO：李澤湘體系 + 追覓體系雙背景。前 AI 陪伴硬件項目曾獲李澤湘和奇績創壇投資；前追覓智能戒指 2 號員工、第一代產品負責人。

• 胡森（Olsen）· 聯合創始人 / 供應鏈：內布拉斯加大學林肯分校經濟學本科，前富士康商務總處某子公司招商引資項目經理；家庭經營消費電子包裝廠三十年，服務天瓏/傳音/中諾/華勤等；2020 年設立耳機研發集成公司，服務聯想/魔聲/飛利浦等。

• Atlanswer · 聯合創始人 / 技術負責人：中山大學博士，嵌入式系統與底層硬件專家，多項專利，開源社區多個高星項目核心貢獻者，資深電子信息工程師。

團隊配置上，產品 + 供應鏈 + 底層技術三角支撐相對完整，且供應鏈合伙人的產業資源為團隊后續硬件量產提供了產業鏈基礎。

結語：一些觀察

AING硬跡關注 Always-on 原生 AI 硬件方向已經有一段時間。這個方向上，"做什么形態"和"為誰做"是兩個不同維度的問題，絕大多數團隊的選擇集中在前者——眼鏡、戒指、吊墜……

沐聽的差異化在于，他們先回答了"為誰做"，再回答"什么形態"。這個順序在 AI 硬件賽道里其實并不多見——但從硬件產品的長期生存角度看，"先有人、再有物"的產品定義路徑，往往更容易長出真正的用戶黏性。

聽障 + 眼鏡的組合，從單一市場看不算"性感"，但從"被嚴重忽視的真實需求"和"創始人差異化方法論組合"兩個角度看，沐聽值得持續關注。

我們后續會持續跟蹤沐聽 Mooting 的產品測試進展和市場動作。

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