陣痛與新生：冀光恒治下平安銀行的戰略重構與業績隱憂

【超新星財經/原創】

自2023年11月冀光恒出任平安銀行執行董事、行長以來，這家曾以“零售之王”著稱的股份制銀行，便開啟了一場近乎刮骨療毒式的戰略變革。

在低利率、低利差、低費率的行業“三低”環境下，冀光恒以“先立后破、風險出清、結構重構”為核心邏輯，對平安銀行過往高速擴張中積累的問題進行系統性整治。

從業績表象看，該行連續兩年營收、凈利雙降，轉型陣痛顯著；但從深層結構觀察，資產質量優化、業務均衡化、風險可控性提升等積極信號正逐步顯現。

這場變革本質上是平安銀行從“規模驅動、高風險高收益”的粗放增長，向“質量優先、均衡穩健”的高質量發展的艱難轉身，過程中既有主動調整的戰略清醒，也暴露出路徑依賴、生態協同不足、增長動能不足等深層問題。

01 戰略變革：從“零售獨大”到“零售筑底、對公補位”的均衡重構

冀光恒上任前，平安銀行長期陷入“零售獨大、對公偏弱”的發展失衡狀態。2019年零售業務凈利潤貢獻率一度超70%，成為絕對增長引擎，但過度依賴高收益、高風險的信用類消費貸、小額經營貸，疊加房地產行業調整沖擊，導致資產質量承壓、增長不可持續。

2023年下半年起，冀光恒團隊以“控風險、調結構、補短板”為核心，推動三大戰略變革，重塑銀行發展根基。

1.零售業務：主動“硬著陸”，出清風險、重構客群與產品體系

針對零售業務“高增長、高風險”的頑疾，冀光恒帶領團隊采取近乎決絕的調整策略：主動壓降高風險信用類資產，退出劣質客群，加碼抵押類、低風險基石業務。一方面，大幅壓縮無抵押消費貸、高風險小額經營貸規模，2024年零售信貸規模階段性下滑，信用卡、信用貸等傳統高收益業務增速放緩；另一方面，將資源向按揭貸款、汽車融資、抵押類經營貸等低風險、穩收益業務傾斜，同時推出橙e貸、橙業貸等服務小微企業主的中風險產品，2025年末兩類產品余額突破300億元。

客群經營上，從“廣撒網、重規?！鞭D向“精分層、重質量”，深度融入平安集團醫療健康、金融科技、汽車服務等生態場景，通過差異化產品與權益，聚焦中高凈值客戶、優質小微企業主、穩健消費群體。

組織架構上，2024年縮減51家專營機構，推動零售風控集中化、扁平化，強化全流程風險管控，同時調整零售管理層，提拔年輕、有沖勁的王軍任總行行長助理分管零售，激活團隊活力。

2.對公業務：從“邊緣補位”到“核心增長極”，服務實體、做精客群

為對沖零售調整的增長缺口，冀光恒將對公業務提升至戰略核心，提出“對公補位、均衡發展”，改變過往“重零售、輕對公”的資源傾斜格局。

一是聚焦國家戰略，加大實體投放，重點布局科技創新、綠色低碳、先進制造、普惠小微等領域，截至2025年末，平安銀行科技企業貸款余額3065.82億元，同比增長9.8%；綠色貸款余額2664.33億元，同比增長12.2%；普惠小微貸款余額4845.22億元，累計服務小微企業90.94萬戶。二是優化客群結構，實施“大中小”客戶分層經營，2025年末對公客戶數達96.6萬戶，同比增長13.2%，企業貸款余額1.66萬億元，同比增長3.5%。三是提升專業能力，聚焦重點行業、重點區域，完善產品體系，強化交易銀行、供應鏈金融、綠色金融等特色業務，改變對公業務“同質化、低效益”的局面平安銀行。

3.風險與管理：全面從嚴治行，降本增效、夯實穩健根基

風險管控上，確立“風險引領業務”的理念，升級全流程風控體系，重點壓降房地產、高風險零售等領域不良資產。一方面，加速消化歷史包袱，2025年對公房地產貸款余額較上年減少350.38億元，同時加大不良清收力度，上半年回收不良資產186億元，同比增長14%；另一方面，優化資產質量指標，2024年末不良貸款率1.06%，與上年持平，撥備覆蓋率250.71%，風險抵補能力保持良好。

經營管理上，推行“精簡、高效、降本”，壓縮非核心支出，優化人員結構，2025年業務及管理費同比下降5.9%。同時強化集團協同，推動銀行與保險、證券、信托等子公司的客戶、產品、渠道共享，發揮平安綜合金融生態優勢，提升客戶綜合貢獻度。

02 業績表現：陣痛中的結構優化，短期下滑與長期向好的博弈

冀光恒的戰略調整，讓平安銀行經歷了“先抑后揚”的業績曲線——2024—2025年營收、凈利連續下滑，轉型陣痛全面顯現；但2025年下半年起，資產質量、業務結構、風險指標等核心維度持續改善，“最難時期已過去”的判斷逐步驗證。

1.短期業績：營收凈利雙降，轉型代價顯性化

2023年（冀光恒上任當年）至2025年，平安銀行營業收入從1646.99億元降至1314.42億元，累計縮水超330億元；歸母凈利潤從464.55億元降至426.33億元，連續兩年下滑。其中2025年表現最為突出，營收同比下降10.4%，凈利同比下降4.2%，創下近年最差業績。核心原因是零售業務主動收縮、行業息差持續收窄及風險出清計提侵蝕利潤。

2.長期結構：積極信號顯現，轉型成效逐步釋放

盡管短期業績承壓，但結構優化效果顯著，為后續增長奠定基礎。

資產質量持續改善：2025年零售不良率明顯下降，不良貸款生成額、生成率同比“雙降”，逾期60天、90天以上貸款偏離度保持低位，資產風險逐步收斂。

負債成本有效壓降：2025年存款平均付息率1.65%，同比下降42個基點，活期存款日均余額1.19萬億元，同比增長5.8%，低成本存款占比提升，為息差企穩提供支撐。

業務結構趨于均衡：零售業務止跌回升，2025年零售凈利潤從2.89億元增至26.83億元，資產質量改善帶動利潤反彈；對公業務穩健增長，成為穩定營收的核心力量，“零售+對公”雙輪驅動格局初步形成。

規模穩步擴張：2025年末資產總額達5.93萬億元，較2023年末增長超3300億元，貸款、存款規模保持正增長，發展韌性未減。

03 商業本質洞察：變革下的成就、隱憂與深層問題

冀光恒的戰略變革是平安銀行“糾錯式轉型”的關鍵一步，解決了過往發展的突出矛盾，但也暴露出銀行自身及行業共性的深層問題。

1.變革的核心價值：回歸金融本源，破解“增長不可持續”困局

過往平安銀行過度依賴零售高風險業務，在經濟下行、監管趨嚴、行業競爭加劇的背景下，增長邏輯難以為繼。冀光恒的調整，本質是讓銀行回歸“穩健經營、風險可控、服務實體”的金融本源，通過主動出清風險、優化結構，避免“小問題拖成大風險”，為長期高質量發展掃清障礙。

這種“先苦后甜”的變革，體現了管理層的戰略清醒——不追求短期規模與利潤，而是夯實資產質量、平衡業務結構、提升核心能力，符合銀行業“長期主義”的經營規律。從市場反應看，2025年下半年起，投資者對平安銀行的預期逐步改善，認可其“陣痛后新生”的轉型邏輯。

2.路徑依賴仍未完全打破，零售轉型“形似神未至”

盡管零售業務結構調整，但長期形成的“重規模、輕質量”思維仍有殘留。部分分支機構為完成考核，仍存在“重投放、輕風控”的傾向，部分新推出產品同質化嚴重，與國有行、股份行相比缺乏核心競爭力。

同時，對平安集團生態的利用仍停留在“客戶導流”表層，醫療、健康、汽車等場景與金融服務的融合不夠深入，未能形成差異化壁壘，零售“二次增長曲線”尚未真正成型。

對公業務雖實現規模增長，但更多是“資源傾斜、政策驅動”的結果，在優質資產稀缺、行業競爭白熱化的背景下，平安銀行對公業務仍面臨“定價低、收益薄、風控弱”的問題，對科技、綠色等新興領域的服務能力，與國有大行、頭部股份行相比差距明顯。同時，對公與零售的協同效應未充分發揮，客戶、產品、數據的打通存在壁壘，未能實現“1+1>2”的綜合金融效果。

2026年冀光恒提出“重回增長”目標，但實現難度較大。一方面，零售業務雖企穩，但高收益時代已過；另一方面，對公業務受行業競爭、利率下行影響，利潤空間有限；此外，財富管理、金融市場等中間業務，雖被寄予厚望，但受市場波動、監管政策影響較大，尚未成為穩定增長極。短期看，平安銀行仍需依靠“降本、控風險”維持利潤，內生增長動能不足。

作為平安集團旗下核心銀行，銀行與保險、證券、資管等子公司的合作，多停留在“交叉銷售、客戶互薦”層面，數據共享、產品共創、風控共建等深度協同不足，存在“各自為戰”的現象。部分協同業務流于形式，未能真正降低獲客成本、提升客戶黏性，生態優勢未轉化為核心競爭優勢。

04 結語：陣痛之后，方見新生

冀光恒治下的平安銀行，正處于“破舊立新”的關鍵拐點。過去兩年的戰略變革，以短期業績下滑為代價，完成了風險出清、結構優化、能力重塑的階段性目標，讓銀行從“失衡增長”回歸“穩健軌道”，這是變革的核心價值。

但變革遠未結束，剩余30%的“深水區”改革，更需觸及機制、文化、能力的深層問題。未來平安銀行能否真正“重回增長”，關鍵在于能否打破路徑依賴、深化集團協同、鍛造差異化競爭力——從“被動調整”轉向“主動創新”，從“業務均衡”轉向“價值提升”，從“生態協同”轉向“生態融合”。

對銀行業而言，平安銀行的轉型具有典型樣本意義：在行業周期下行、發展模式轉型的關鍵階段，“刮骨療毒”式的主動變革，雖痛苦卻必要。只有敢于取舍、堅守本源，才能在激烈競爭中穿越周期，實現真正的高質量發展。