從N-1到N+1：俞浩為中國制造換邏輯

當(dāng)一家成立9年的中國公司同時(shí)包下CES中心館入口、超級(jí)碗廣告位和央視春晚科技伙伴席位，外界更容易將目光落在追覓出手的闊綽程度上，反而錯(cuò)過更值得追問的問題：

一家掃地機(jī)器人起家的企業(yè)，憑什么在短時(shí)間內(nèi)把生意做到全世界？它快速跨品類擴(kuò)張而極少失手的底層邏輯又是什么？

上述問題的答案，或許能在創(chuàng)始人俞浩的最新采訪中發(fā)現(xiàn)些許端倪。

《晚點(diǎn)》用一篇兩萬五千字的稿件，陳述了一個(gè)在主流認(rèn)知反面行走的企業(yè)家，用N+1方法論和技術(shù)復(fù)利體系，以最小成本快速試錯(cuò)、試圖構(gòu)建一個(gè)百萬億美元商業(yè)生態(tài)的故事。

文章呈現(xiàn)了俞浩極度理性的底層認(rèn)知，尤其是N+1方法論，看似是回應(yīng)一切，實(shí)則更像是俞浩自己的創(chuàng)業(yè)階段總結(jié)。

這也能解釋為何追覓在全球擴(kuò)張和自身高質(zhì)增長層面能交出這樣的答卷，其背后的商業(yè)邏輯，不能再用中國制造性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的舊敘事來定義了。

從做減法到做加法

要理解追覓的崛起，必須先看懂俞浩提出的“N+1模式”。

與之對(duì)應(yīng)的“N-1”模式，是中國硬件企業(yè)過去四十年的主流生存策略。

所謂N-1，就是先看全球最先進(jìn)的產(chǎn)品做到了什么程度（N），然后研究哪些功能可以砍掉、哪些成本可以壓縮、哪些材料可以替代，最后做出一個(gè)性能差不多但價(jià)格便宜一截的版本。

這套方法論成就了中國家電、消費(fèi)電子、汽車零部件等無數(shù)產(chǎn)業(yè)的原始積累，也讓中國制造在全球市場烙下了高性價(jià)比的深刻印記。

但N-1的天花板也很明顯，它注定只能在中低端市場競爭，很難建立品牌溢價(jià)。且極度依賴局部市場成本結(jié)構(gòu)的毛病，導(dǎo)致一旦勞動(dòng)力、供應(yīng)鏈紅利消退，增長就會(huì)失速。最重要的是，N-1企業(yè)永遠(yuǎn)在跟隨，永遠(yuǎn)比頭部玩家慢半拍。

N-1的邏輯不能用對(duì)錯(cuò)衡量，必須結(jié)合特定的時(shí)代背景和產(chǎn)業(yè)狀態(tài)。過去四十年中國制造業(yè)打下的堅(jiān)實(shí)地基，恰恰是俞浩拒絕N-1選擇N+1的底氣。

N依然是行業(yè)已經(jīng)驗(yàn)證的成熟技術(shù)和產(chǎn)品定義，但追覓不刪減，而是往上加一點(diǎn)解決關(guān)鍵問題的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新。“加”的這一點(diǎn)，在追覓的敘事里，必須讓消費(fèi)者能夠明確感知到，并且愿意為之支付更高的價(jià)格。

“N+1”邏輯在割草機(jī)器人上被驗(yàn)證得淋漓盡致。

當(dāng)追覓在2023年決定進(jìn)入割草機(jī)器人賽道時(shí)，行業(yè)主流路徑幾乎清一色鎖定在RTK+視覺方案上。大多數(shù)中國廠商正沿著這條路線埋頭做減法，壓縮成本、優(yōu)化算法，試圖在既有框架內(nèi)找到性價(jià)比的平衡點(diǎn)。

但追覓做了一個(gè)在當(dāng)時(shí)看來近乎冒險(xiǎn)的決策，將車規(guī)級(jí)多線激光雷達(dá)塞進(jìn)割草機(jī)器人。要知道當(dāng)時(shí)車規(guī)級(jí)多線激光雷達(dá)仍在高位，成本嚇人，沒人敢如此冒進(jìn)。

而追覓敢冒險(xiǎn)，事后看原因有二，一個(gè)是當(dāng)時(shí)割草機(jī)器人的邊界識(shí)別仍是難題，堪稱最頑固的痛點(diǎn)。

傳統(tǒng)方案依賴埋線或RTK信號(hào)，在樹蔭遮擋、草坪邊緣模糊的場景下頻頻失靈。而多線激光雷達(dá)，能讓割草機(jī)器人擁有真正意義上的三維環(huán)境感知能力。

另一個(gè)則是追覓注意到一個(gè)被行業(yè)忽視的變量，車規(guī)級(jí)多線激光雷達(dá)的價(jià)格正在以遠(yuǎn)超預(yù)期的速度墜落。

這個(gè)判斷很快得到了市場印證。以禾賽科技為例，其激光雷達(dá)產(chǎn)品均價(jià)從2023年的約6394元一路下探至2025年的1790元，兩年間跌幅超過七成。車端規(guī)模效應(yīng)釋放出的成本紅利，開始向更廣泛的消費(fèi)級(jí)場景溢出。

后來的故事證明，追覓賭對(duì)了技術(shù)下沉的節(jié)奏。當(dāng)對(duì)手還在用視覺算法死磕邊緣誤判時(shí)，追覓的割草機(jī)器人已經(jīng)靠著激光雷達(dá)的精準(zhǔn)建圖，把邊界識(shí)別的可靠性拉到了一個(gè)全新的水位。

這就是追覓的“+1”，它沒有重新發(fā)明割草機(jī)，沒有嘗試那些聽起來很酷但極不成熟的替代方案，只是在成熟的行業(yè)解決方案之上，嵌入了一個(gè)能被用戶立刻感知到的技術(shù)升級(jí)。

結(jié)果超出了大多數(shù)人的預(yù)期。在別人賣999美元、中國同行卷到499美元的紅海市場里，追覓定價(jià)1999美元依然賣爆。整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)投入只有5000萬元，回報(bào)效率驚人。

同樣的故事在多個(gè)品類反復(fù)上演。

大眾熟知的高速數(shù)字馬達(dá)，2015年國內(nèi)行業(yè)平均水平還停留在2-3萬轉(zhuǎn)/分鐘，追覓用了兩年時(shí)間把自研馬達(dá)推上10萬轉(zhuǎn)，隨后一路突破到20萬轉(zhuǎn)，成為全球少數(shù)掌握這項(xiàng)核心技術(shù)的企業(yè)之一。

但這個(gè)故事的真正價(jià)值不在參數(shù)本身，在于追覓“+1”之后，圍繞高速馬達(dá)、智能算法、仿生機(jī)械臂構(gòu)建的一套可跨品類遷移的技術(shù)底座。

追覓內(nèi)部把這套邏輯稱為技術(shù)復(fù)利。它解釋了一個(gè)核心問題，為什么追覓做新品類很少失手？因?yàn)槊恳淮慰缃缍疾皇菑牧汩_始。

而且還不止是技術(shù)，供應(yīng)鏈、渠道也在這套復(fù)利套餐里。供應(yīng)鏈體系打通一次，多品類就能共享議價(jià)能力和交付彈性；全球渠道鋪設(shè)一次，每個(gè)新品都能直接接入成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)。

時(shí)代在左，土壤在右

N+1方法論聽起來并不復(fù)雜，但為什么此前很少有中國企業(yè)大規(guī)模實(shí)踐？答案還是我們之前提到的那樣，需要結(jié)合時(shí)代背景的變遷來看。

N-1的背景是人口紅利和成本利好，原始積累到后期就不僅僅是家底厚那么簡單了，技術(shù)、供應(yīng)鏈和市場作為必要環(huán)節(jié)都有了長足進(jìn)步。

這三個(gè)恰恰是追覓實(shí)現(xiàn)N+1的大前提：足夠接近全球頂尖水平的基礎(chǔ)技術(shù)能力、支撐跨品類快速迭代的柔性供應(yīng)鏈以及愿意為創(chuàng)新買單的用戶群體。

當(dāng)然，變化是漸進(jìn)的。

過去二十年，中國在精密制造、新材料、電力電子等領(lǐng)域的技術(shù)積累，讓高速馬達(dá)從3萬轉(zhuǎn)突破到20萬轉(zhuǎn)成為可能；長三角、珠三角形成的產(chǎn)業(yè)鏈集群效應(yīng)，讓追覓能在幾個(gè)月內(nèi)完成割草機(jī)器人從設(shè)計(jì)到量產(chǎn)的閉環(huán)；向往美好生活的新一代消費(fèi)者，也愿意為硬核品質(zhì)和生活品質(zhì)支付溢價(jià)。

這套邏輯有兩個(gè)產(chǎn)業(yè)足以印證，過去十五年是智能手機(jī)，過去五年是新能源汽車。而追覓所代表的全球高端科技品牌的崛起，也可看作是這片土壤在特定歷史階段的必然產(chǎn)物。

所以俞浩說“沒有追覓的時(shí)代，只有時(shí)代的追覓”就很好理解，這不是謙虛，而是對(duì)商業(yè)本質(zhì)的清醒認(rèn)知。

土壤之外，還有一個(gè)容易被忽視的變量，即成長于這片土壤的中國創(chuàng)業(yè)者群體的迭代。

前不久，闊別媒體十年的汪滔罕見露面，一口氣講了很多，關(guān)于自己、關(guān)于大疆。

1980年出生的汪滔，26歲從香港科技大學(xué)宿舍起步，在深圳一間不到20平米的民房里創(chuàng)立大疆。創(chuàng)業(yè)二十年，他把大疆做成了全球無人機(jī)市場的絕對(duì)統(tǒng)治者，2025年銷售額超過800億元。

俞浩和汪滔幾乎有著相同的創(chuàng)業(yè)背景，清華航空航天學(xué)院出身，大學(xué)期間創(chuàng)辦極客社團(tuán)天空工場，獨(dú)立開發(fā)過三旋翼無人機(jī)，后來帶著一幫同學(xué)從高速馬達(dá)開始創(chuàng)業(yè)。

有趣的是，汪滔在采訪中還提及俞浩，他說：“那時(shí)候其實(shí)就是敢想，但這是年輕人自然有的東西。沒有我，也有俞浩嘛。”語氣里沒有居高臨下的點(diǎn)評(píng)，更像是兩個(gè)走同一條路的人隔空致意。

他們身上都混合著工程師的偏執(zhí)、產(chǎn)品經(jīng)理的直覺和企業(yè)家的務(wù)實(shí)，這種特質(zhì)的復(fù)合度恰恰是這一代創(chuàng)業(yè)者比較鮮明的一點(diǎn)。用俞浩的話說是：“中國街頭同時(shí)走著洛克菲勒、卡耐基、喬布斯、比爾·蓋茨式的人物，這些特質(zhì)混合在同一代人身上。”

這種混合型人格直接塑造了追覓的經(jīng)營哲學(xué)。

俞浩不迷信洞察消費(fèi)者需求的傳統(tǒng)教條，他認(rèn)為與其洞察不如測(cè)試。假定世界不可知，先用最小的成本把所有可能性快速鋪開，找到真正能賺錢的方向再加注。

他要求每個(gè)業(yè)務(wù)單元不是試一次，而是將250個(gè)產(chǎn)品組合與250個(gè)市場和渠道相乘，理論上擁有超過6萬次的試錯(cuò)機(jī)會(huì)。“因?yàn)榭欤炊艹晒Α！?/p>

這套“主動(dòng)犯小錯(cuò)、不犯大錯(cuò)”的邏輯，讓追覓在高速擴(kuò)張中始終保持著罕見的財(cái)務(wù)紀(jì)律。

俞浩在公開回應(yīng)中明確表示，公司沒有燒過投資人的錢，幾乎所有產(chǎn)品從上市第一天就要求實(shí)現(xiàn)盈利。外界看到的激進(jìn)擴(kuò)張，內(nèi)部實(shí)則建立在嚴(yán)格的ROI測(cè)算之上。

回到更宏觀的視角，追覓現(xiàn)象本質(zhì)上是中國制造業(yè)從“跟跑”到“并跑”再到“領(lǐng)跑”過程中的一個(gè)標(biāo)志性樣本。

當(dāng)基礎(chǔ)能力積累到臨界點(diǎn)，當(dāng)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)不再僅僅體現(xiàn)為成本控制而是柔性響應(yīng)，當(dāng)新一代創(chuàng)業(yè)者既有技術(shù)信仰又有商業(yè)理性，N+1就不再是某個(gè)天才的靈光一現(xiàn)，而是一種可以被復(fù)制的商業(yè)范式。

從追覓看中國科技品牌的未來

追覓的故事遠(yuǎn)沒有寫完。

2025年以來，追覓已涉足智能汽車、智能手機(jī)、大家電等領(lǐng)域，構(gòu)建起“人·車·家·宇宙”的全場景生態(tài)。俞浩提出了萬億營收的目標(biāo)，甚至放言“成為人類有史以來最偉大的企業(yè)，成為一家一百萬億的公司”。

這些目標(biāo)聽起來宏大，但理解他的底層邏輯之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這不是空想，而是一種基于時(shí)代判斷的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。每20年全球最高市值公司的體量通常會(huì)提升一個(gè)數(shù)量級(jí)，追覓不過是在順勢(shì)而為。

追覓現(xiàn)象的出現(xiàn)，不是偶然。它是中國制造業(yè)從“跟跑”到“領(lǐng)跑”的時(shí)代縮影，是中國創(chuàng)業(yè)者從“做性價(jià)比”到“做品牌溢價(jià)”的思維躍遷，更是一種新的商業(yè)范式在硬科技領(lǐng)域的成功驗(yàn)證。

N+1方法論、技術(shù)復(fù)利模式、全球化與高端化并行，這些不僅是追覓的經(jīng)驗(yàn)，更是可以被更多中國企業(yè)參考的路徑。

正如俞浩所說：“那種‘干大事業(yè)’的志向，本質(zhì)上是中國式的改變世界。”當(dāng)越來越多的追覓們走向世界舞臺(tái)中央，中國科技品牌的全球化敘事才剛剛開始。