她，80后，從工廠到全球最大家電集團CFO｜商界木蘭

不希望通過行政指令的方式往下推，要把主動權交給一線。

文｜《中國企業家》記者梁宵
編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

鐘錚常說，她做的是“挺得罪人的工作”。

她在2002年加入美的，當時企業營收剛剛跨過百億元。24年后的今天，這個數字已經不斷刷新到近5000億元，鐘錚也一路從工廠里的基層財務人員，步步晉升為美的集團副總裁、首席財務官。

在任何一家企業里面，財務大總管都是關鍵角色，下指標、做預算是每年的重頭戲，也頗為棘手：指標定得過高，可能影響業務部門的心態；定得過低，又可能拖了公司規劃的后腿。

而對于美的CFO來說，額外又多了一項挑戰。這是一家推崇效率為先的公司，每年都會設定效率提升的專項任務和預期目標，鐘錚所負責的財經部門需要推動所有這些項目。

2025年，已是鐘錚就任美的CFO的第3年，也是這家即將沖刺5000億元關口的家電巨頭深度變革的一年。鐘錚透露，2025年美的砍掉了20%以上的家電SKU（庫存單位），內銷全渠道庫存周轉天數進一步縮短了7%——運營效率的提升可見一斑。在鐘錚看來，促成這一結果的，絕非某一項的單點爆發，而是各環節、全鏈條的變革聚合。這一切，又是如何發生的？

“否定很容易，難的是如何支持”

中歐商學院的測試結果，完全出乎鐘錚的意料。那是2021年，鐘錚剛剛升任美的集團財務總監兩年。測試與管理風格有關，研究者分別調研了鐘錚的幾位上級和下屬，訪談結果被分類到恩和威兩個得分項，“恩”代表管理偏柔和，“威”則是更強勢。“我以為至少應該是恩威并濟，但沒想到‘威’比‘恩’還多了一點。”

看上去，鐘錚并不是強勢的人，她說話慢條斯理的，從來不會放狠話。平常，下屬會直呼她的英文名Lucy，或者叫她“錚姐”；她為自己設立過一個作為管理者的基本原則——注重員工的個人發展，如果其他的機會比美的更好，她甚至會建議員工考慮；即便后來做了副總裁，有了獨立辦公室，她還是更喜歡坐在外邊，跟大家一起“通鋪”辦公。她從來沒想過員工會“怕”她。

測試結果提醒了她。“可能因為我原則性比較強，對同事要求比較嚴格，而且有什么意見，我會說得很直接，從不藏著掖著。”

偶爾，她會暫時擱置意見。比如，對方出現的問題是非原則性的，又不會影響大局，她就放任他們按照自己的決策先試一試，“如果經常否定，他們自主決策的信心就會受影響”，但如果明顯和企業目標相背離，她會毫不客氣、當即叫停。

高層討論中也是同樣。在美的，少數非常重要的事項會上報執委會，這是一個由董事長、總裁和幾位副總裁組成的決策機構，鐘錚也在其中；執委會的決策機制里就有一條——“藍軍文化”，要求大家“唱反調”、挑毛病，“公司文化就是這樣，大家有話直說，就事論事。”鐘錚說，而她從財務視角出發，往往會更關注風險問題，“該反對反對”。

一位營收規模數百億的公司CEO曾表示，一家能夠穩健發展的公司里面一定要有兩股力量，一個往前跑，一個向后拽。一般情況下，CFO往往扮演了后面的角色。“對，我肯定是屬于拽的。”鐘錚對此沒有絲毫的猶豫。但另一方面，她也強調“不能瞎拽”，“否定多容易，對吧？難的是怎么去支持，既可以控制風險，又可以放開業務。”

關鍵在于業財融合——財務人員也要了解一線，懂業務，這是美的一直以來的傳統，用鐘錚的話來說，“美的的財務要做的不只是賬房先生，更要與經營和戰略深度綁定在一起。”

去年，美的內部很重要的一個調整，就是對七大業務板塊進行了清晰定位，明確了哪些為核心業務、哪些為次核心業務、培育中的業務，財務考核目標也會因此分類而有不同的側重，簡單來說，核心業務就需要有穩定的增長，增速可能不會太快，但要保持穩定盈利；而對于培育期的業務，需要更長時間的研發投入，甚至允許虧損。

來源：視覺中國

更加精準的目標設定有賴于對業務的深度理解，也是當前的一大挑戰。“家電好一點，我們本來就是從一線出來的；但現在有些其他的板塊，我們確實還不夠熟悉，遇到具體決策事項的時候，還需要加強學習。”鐘錚坦陳，今年美的在財務領域的重點工作之一，就是借助于AI賦能，進一步加強業財融合。

“把主動權交給一線”

每一年，美的都會聚焦于一場“攻堅戰”，比如2025年的“以簡化促增長”；2026年，美的提出“全價值鏈的全面成本領先”，導向一目了然，難的是，如何從頂層指引真正落地為基層行動。

“當然可以通過一紙命令強制要求，但這樣做的效果不一定符合預期。”鐘錚說。比如，集團出于業務簡化的目的要砍掉某部門預算，直接下達指令或許很簡單，但可能的結果就是，下面的部門機械執行，該減的項目沒減，該投的資源沒投。沒錯，花費是減下來了，但也沒有增加產出價值——很多時候，強制管理或許可以產生既定的數據結果，但卻無法實現理想的預期效果。

鐘錚最早意識到這一點，是擔任美的南沙工廠財務主管的時候，那是她第一次負責一個獨立經營主體的整體管理。當時，工廠管理中一個重要的指標是物料損耗，這個問題貫穿整個生產過程，可能出現在任何一個環節，一般的做法是自上而下布置一個任務目標，但鐘錚選擇了一個“更笨”的方法，她一連幾天泡在工廠，本意是為了了解工藝過程，卻收獲了意想不到的反饋。一天，當時的車間主任對她說，他很少看到一個財務部長天天往車間跑——那時的工廠又悶又熱，而且還有很大的設備噪音，“你讓我們怎么支持，我們就怎么支持”。

來源：受訪者

這件發生在13年前的事情，在某種程度上加深了鐘錚對領導力的理解——除了權力、專業能力之外，溝通能力、共情能力也很重要；在她看來，這也是女性管理者的一個優勢，“女性天生就更愿意交流，愿意去體會別人的感受，這種特質更有利于協調、解決問題。”鐘錚說，與強制推行相比，更好的管理其實是把組織目的講透、讓對方在充分理解的基礎上、發自內心地去做。

回到2026年的目標，“全價值鏈的全面成本領先”更非自上而下的單點指令所能達成的，更需要自下而上的多點突破。所以一方面，美的集團會設定整體財務指標、梳理出重點項目、說明操作原則——減少每一分錢的浪費，減少習慣性費用和開支。具體的減在哪里，如何減，則全憑各個條線對業務本身的理解，自主實施，各用各招。

“我不希望通過行政指令往下推，要把主動權交給一線，”鐘錚說，“因為智慧更多在民間。”

與美的體系內很多高管一樣，80后的鐘錚本身就來自“一線”。一次，在對美的2000多名校招生宣講的時候，她談到了自己的職場“通關”心得：她從來沒有想過要做CFO，甚至從來沒有做過職業規劃，連當初的本科專業都是被動調劑的，唯一能分享的，就是看重每一天的進步和積累。

“只要每一天，把每一件事情做好，在美的這個平臺上，總會被看到。”鐘錚說，這也是美的文化中最吸引她的——“開放、包容、讓員工獲得價值感。”