商品力、門店規(guī)模、供應(yīng)鏈三輪驅(qū)動(dòng)，奧樂齊的“中國(guó)加速度”

2026年，中國(guó)零售仍在加速分化。

一邊是不可逆的低價(jià)化浪潮，另一邊則是主打清潔、健康、情緒價(jià)值或地域特色的商品持續(xù)走強(qiáng)。這意味著，消費(fèi)者既要價(jià)格夠低、品質(zhì)穩(wěn)定、決策省心，還希望貨架上始終有點(diǎn)新鮮感。

相應(yīng)地，零售商的核心競(jìng)爭(zhēng)力正從前端的價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向后端的體系力，即能否通過深耕供應(yīng)鏈與組織提效，將消費(fèi)需求穩(wěn)定地轉(zhuǎn)化為具備確定性的商品交付。

零售的較量，已徹底從前端價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向后臺(tái)系統(tǒng)戰(zhàn)。

奧樂齊4月15日的上新，正是這種“系統(tǒng)力”的極致展示——一次性上新超200款產(chǎn)品，其中90%為自有品牌。

它踩中了中國(guó)自有品牌加速擴(kuò)容的時(shí)代鼓點(diǎn)——據(jù)《中國(guó)自有品牌發(fā)展研究報(bào)告（2025-2026）》，近三年，中國(guó)自有品牌新品的年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到34.16%；過去一年，消費(fèi)者平均購買過6.4個(gè)品類的自有品牌商品。

不止如此。拉長(zhǎng)視線會(huì)發(fā)現(xiàn)，這次上新更是奧樂齊底層商業(yè)能力提速后的集中爆發(fā)。過去一年，從無錫大倉投運(yùn)，到在華門店突破100家，再到首辦本土供應(yīng)商大會(huì)……奧樂齊前端超200款新品齊發(fā)的背后，是后端履約基建、規(guī)模躍升與本土生態(tài)共建的高度閉環(huán)。

很明顯，這場(chǎng)商品盛宴背后，奧樂齊正在通過“商品力釋放—供應(yīng)鏈提效—規(guī)模擴(kuò)張—生態(tài)共建”的飛輪，將“好品質(zhì)，夠低價(jià)”的口號(hào)，沉淀為可復(fù)制、可擴(kuò)張、可持續(xù)的系統(tǒng)壁壘。

01

超200款新品、90%自有品牌

奧樂齊商品力集中釋放

一次性上新超200款，在任何零售體系中都不是一件易事。其背后比拼的，絕不只是上新速度，而是覆蓋選品、開發(fā)、供應(yīng)、履約及門店承接在內(nèi)的全鏈路能力——這正是奧樂齊前臺(tái)商品組織與后臺(tái)選品系統(tǒng)實(shí)力的最好體現(xiàn)。

比起上新規(guī)模，更核心的題眼在于“90%為自有品牌”。

自有品牌是這兩年零售業(yè)態(tài)的熱詞，甚至成為硬折扣零售最核心的能力，所謂“無PB，不零售”。而奧樂齊，恰恰是這套方法論最早的實(shí)踐者和最典型的代表者。

此次90%為自有品牌的上新，本質(zhì)上也是奧樂齊對(duì)既有商品方法論的一次集中放大：從源頭組織商品、打磨品質(zhì)、優(yōu)化成本，并最終把“好品質(zhì)，夠低價(jià)”穩(wěn)定落到消費(fèi)者可感知的貨架體驗(yàn)上。

于是我們看到，甄選泰國(guó)香水椰的美食家100%泰國(guó)香水椰子水，9.9元的ALDI Delight紙沙拉脆片鱈魚芥末味（有農(nóng)科院技術(shù)加持的非油炸技術(shù)，且添加了21種果蔬混合粉）、ALDI Delight經(jīng)典泰式蝦片（添加了≥26%蝦肉）、ALDI Delight花生柿種米果小魚干，6.9元的ALDI Delight厚切原味薯片……

如果說“優(yōu)質(zhì)的自牌商品+有底線的低價(jià)”是這次上新的底色，那么，進(jìn)一步增加消費(fèi)者意愿的是奧樂齊商品邏輯中的另一大亮點(diǎn)——既懂趨勢(shì)，也懂日常。

入華至今，奧樂齊褪去了外資超市的水土不服，深刻洞察了本土零售業(yè)態(tài)及消費(fèi)者偏好。仔細(xì)盤點(diǎn)這些新品，我們發(fā)現(xiàn)其創(chuàng)新迭代精準(zhǔn)踩在了三個(gè)落點(diǎn)上。

首先是對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的敏銳回應(yīng)。奧樂齊精準(zhǔn)捕捉到了當(dāng)下消費(fèi)者“既要成分好，又要負(fù)擔(dān)少”的健康權(quán)衡。它用一系列配料干凈、高蛋白、低GI的產(chǎn)品，對(duì)這種健康需求給出了直接回應(yīng)。

一方面，奧樂齊通過配料表超級(jí)干凈的、只有原料的“好生活”系列，如好生活去核芙蓉李干回應(yīng)消費(fèi)者對(duì)配料表透明化、飲食輕負(fù)擔(dān)的偏好；另一方面，針對(duì)消費(fèi)者的滋養(yǎng)型補(bǔ)給需求，奧樂齊推出了好生活西洋參石斛茶，并聯(lián)手童涵春堂、生和堂等老字號(hào)，打造烏梅荷葉飲、龜苓膏植萃飲等“藥食同源”產(chǎn)品，以及桃膠枸杞銀耳湯等即食產(chǎn)品，將復(fù)雜的傳統(tǒng)養(yǎng)生簡(jiǎn)化為開袋即食的日常細(xì)節(jié)，完成了對(duì)健康需求與便利性的雙重回應(yīng)。

其次是對(duì)市場(chǎng)熱度的快速吸納。奧樂齊展現(xiàn)出了極快的柔性開發(fā)速度，能夠迅速捕捉社交媒體上的高人氣風(fēng)味，并將其實(shí)現(xiàn)平替化與常態(tài)化。有別于部分營(yíng)銷博人眼球的網(wǎng)紅產(chǎn)品，奧樂齊選擇利用成熟的供應(yīng)鏈，賦予熱門品類長(zhǎng)期的品質(zhì)穩(wěn)定性。

無論是黑松露風(fēng)味的ALDI Delight好大一桶脆鍋巴、加入真實(shí)麻辣小龍蝦的ALDI Delight小龍蝦腰果仁，還是順應(yīng)堿水烘焙熱潮開發(fā)的ALDI Delight堿水面包丁（海鹽焦糖味），以及借鑒經(jīng)典混合零食消費(fèi)體驗(yàn)推出的ALDI Delight什錦米果，背后體現(xiàn)的都是同一種能力：迅速跟進(jìn)市場(chǎng)熱度，并把熱度沉淀為穩(wěn)定供給。

最后是對(duì)高頻剛需場(chǎng)景的持續(xù)做透。奧樂齊沒有沉迷于打造低頻的網(wǎng)紅獵奇款，而是死磕“一日三餐，買菜做飯”的核心需求，讓中國(guó)家庭的三餐煙火都能盡享高質(zhì)價(jià)比的安心體驗(yàn)。

通過冷鮮澳洲谷飼牛上腦、冷鮮國(guó)產(chǎn)安格斯谷飼牛腿等高質(zhì)價(jià)比生鮮，鎖定中國(guó)家庭的餐桌。奧樂齊還深入挖掘“便捷化”需求，既有還原地道海派風(fēng)味的谷悅?cè)始议_洋蔥油拌面，也有糟鹵鴨舌、孜然風(fēng)味香烤豬扇骨等快手半成品。

說到底，奧樂齊這次上新，靠的并不只是“多”，而是“精選+穩(wěn)定+低價(jià)+持續(xù)迭代”的商品邏輯，去建立消費(fèi)者的復(fù)購心智。而這恰恰也是當(dāng)下零售競(jìng)爭(zhēng)最核心的分野。

當(dāng)奧樂齊的上新動(dòng)作成為體系能力的外顯時(shí)，一個(gè)問題是，支撐這套商品體系持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的后臺(tái)，究竟發(fā)生了什么變化？

02

效率引擎

供應(yīng)鏈前置、規(guī)模躍升與飛輪閉環(huán)

先說答案，前端商品力得以持續(xù)、集中地爆發(fā)，底座必然是供應(yīng)鏈、門店網(wǎng)絡(luò)與運(yùn)營(yíng)效率的深度協(xié)同。

前端上新的確定性，首先來自供應(yīng)鏈的深度前置與提效，因?yàn)榱闶蹣I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是效率的競(jìng)爭(zhēng)。

2026年2月，奧樂齊第二個(gè)華東配送中心——無錫大倉正式投用。這絕非簡(jiǎn)單的倉儲(chǔ)擴(kuò)容，而是供應(yīng)鏈服務(wù)能力的深度本地化。

投用后可全面支持江蘇門店配送，并有效縮短了1小時(shí)以上的配送車程。這被壓縮的1小時(shí)，直擊當(dāng)下消費(fèi)者的核心痛點(diǎn)與零售運(yùn)營(yíng)的死穴：它意味著生鮮商品能以更極致的新鮮度抵達(dá)貨架，門店對(duì)缺貨的響應(yīng)速度實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)提升，資金與庫存周轉(zhuǎn)也隨之更加輕快。更重要的是，這1小時(shí)的壓縮，為奧樂齊在華東地區(qū)更大范圍的拓店提供了堅(jiān)實(shí)的底層可行性。

與供應(yīng)鏈前置同頻共振的，是門店規(guī)模的躍升。

2026年3月，隨著鎮(zhèn)江雙店齊開，奧樂齊在華門店數(shù)正式跨越100家大關(guān)。值得注意的是，自2023年以來，其門店數(shù)量正以年均超40%的速度狂奔——奧樂齊在中國(guó)市場(chǎng)已平穩(wěn)度過“模式驗(yàn)證期”，正式進(jìn)入加速復(fù)制的爆發(fā)期。

而當(dāng)供應(yīng)鏈提速與百店規(guī)模交匯，零售視角下，供應(yīng)鏈和門店不是平行的兩條線，而是深度聯(lián)動(dòng)的增長(zhǎng)飛輪。

正如《中國(guó)自有品牌發(fā)展研究報(bào)告（2025-2026）》揭示的，今天的自有品牌競(jìng)爭(zhēng)，早已走過了單純拼“爆品”的蠻荒時(shí)代；質(zhì)量保證、消費(fèi)者洞察、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈布局和價(jià)格策略，才是自有品牌開發(fā)排在最前列的核心維度。這是一場(chǎng)不折不扣的系統(tǒng)能力硬仗。

而在這套系統(tǒng)中，奧樂齊的飛輪運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯極其清晰。

門店越多，訂單履約越穩(wěn)定，采購的議價(jià)權(quán)就越龐大；而規(guī)模效應(yīng)釋放的成本空間，又被精準(zhǔn)地反哺給終端價(jià)格，當(dāng)高品質(zhì)與低價(jià)格形成長(zhǎng)期的穩(wěn)定性，消費(fèi)者的復(fù)購意愿自然水漲船高；而強(qiáng)勁的復(fù)購，最終將導(dǎo)向極度健康的單店盈利模型，進(jìn)而支撐下一輪的門店擴(kuò)張。

這正是奧樂齊中國(guó)首席執(zhí)行官陳佳反復(fù)強(qiáng)調(diào)的使命：“以低價(jià)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，讓人們無需花費(fèi)過多就能享受美好生活。”即用“好品質(zhì)，夠低價(jià)”壘起一道堅(jiān)不可摧的信任之墻。不斷吸引更多消費(fèi)者選擇并認(rèn)可奧樂齊，以此反哺成本和效率的持續(xù)優(yōu)化，形成良性的正循環(huán)。

但這套飛輪要持續(xù)高速運(yùn)轉(zhuǎn)，僅靠?jī)?nèi)部的效率優(yōu)化還不夠。當(dāng)奧樂齊的規(guī)模效應(yīng)和供應(yīng)鏈能力達(dá)到新高度，它與本土供應(yīng)鏈的關(guān)系，也正在從簡(jiǎn)單的交易博弈邁向更深層次的共建共生。

03

從交易到共建

本土化供應(yīng)鏈邁向“深度協(xié)同”

時(shí)至今日，自有品牌的發(fā)展已經(jīng)從1.0的價(jià)格力、2.0的商品力、3.0的品牌力，進(jìn)一步走向4.0的生態(tài)力。這意味著，真正優(yōu)秀的自有品牌，早已不只是“比別人便宜一點(diǎn)”，而是能否讓低價(jià)、品質(zhì)、效率與信任一起穩(wěn)定成立。

也正因此，除了倉和店之外，奧樂齊這套系統(tǒng)能力更值得關(guān)注的一面，體現(xiàn)在與本土供應(yīng)商、服務(wù)商和合作伙伴關(guān)系的持續(xù)深化上。

2026年3月，奧樂齊在蘇州舉辦首屆中國(guó)合作伙伴大會(huì)，匯聚數(shù)百名生產(chǎn)商、商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)代表及供應(yīng)鏈服務(wù)商，并提出2026年計(jì)劃新增超50家門店——說明奧樂齊正在把中國(guó)市場(chǎng)從“運(yùn)營(yíng)落地”推進(jìn)到“生態(tài)共建”階段。

對(duì)以自有品牌為核心的零售商來說，供應(yīng)商是商品能力的一部分。自有品牌做深，靠的不只是采購壓價(jià)，而是長(zhǎng)期合作、效率協(xié)同和更穩(wěn)定的合作預(yù)期。

奧樂齊深諳這一點(diǎn)，奧樂齊中國(guó)首席商務(wù)官Roman Rasinger駱歆格透露，2025年，奧樂齊攜手供應(yīng)商共同提升效率，在不犧牲品質(zhì)的前提下，累計(jì)讓300多款商品的價(jià)格變得更低，把實(shí)惠帶給消費(fèi)者。

駱歆格還向與會(huì)伙伴傳遞了未來深入合作的期待，希望合作方在深度認(rèn)同奧樂齊模式的基礎(chǔ)上，一起以消費(fèi)者需求為中心，不斷打磨自身實(shí)力，優(yōu)化好品質(zhì)，夠低價(jià)的產(chǎn)品體系。

更深層的意義在于，奧樂齊正在完成一場(chǎng)本土化的共生進(jìn)化。

作為一個(gè)全球成熟的硬折扣樣本，奧樂齊深知，真正的競(jìng)爭(zhēng)力絕非生搬硬套全球經(jīng)驗(yàn)，而是要與中國(guó)的供應(yīng)鏈、消費(fèi)習(xí)慣及城市節(jié)奏深度適配。這種適配，本質(zhì)上是讓奧樂齊的模式“在中國(guó)供應(yīng)鏈里長(zhǎng)出來”。

對(duì)消費(fèi)者來說，更深的本土協(xié)同意味著，“好品質(zhì)，夠低價(jià)”不再只是某一檔活動(dòng)、某幾個(gè)爆品，而是更穩(wěn)定的日常兌現(xiàn)能力。對(duì)行業(yè)而言，通過長(zhǎng)期合作、穩(wěn)定訂單、共同開發(fā)，把零售商與供應(yīng)商的關(guān)系從“交易”升級(jí)為“共創(chuàng)”，標(biāo)志著一種更成熟、更具韌性的零售擴(kuò)張模式的誕生。

而當(dāng)商品力開始集中釋放，當(dāng)供應(yīng)鏈效率持續(xù)提升，當(dāng)門店規(guī)模邁過百店節(jié)點(diǎn)，當(dāng)本土合作網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步加深，奧樂齊正在證明：真正能穿越周期的零售競(jìng)爭(zhēng)，不靠短期促銷刺激，而靠一整套圍繞消費(fèi)者構(gòu)建的質(zhì)價(jià)比系統(tǒng)。

這，正是“好品質(zhì)，夠低價(jià)”能夠長(zhǎng)期成立的根本原因。