微軟又需要拯救了嗎？

好消息，微軟的AI產(chǎn)品終于上熱搜了。

壞消息，被人罵上去的。

事情是這樣的，微軟的旗艦產(chǎn)品Copilot，在超1.1萬個GitHub的代碼庫中，強行插入合作產(chǎn)品及自家產(chǎn)品的廣告。

被抓到現(xiàn)行后，GitHub官方趕緊關停了這個功能并道歉。

Copilot現(xiàn)在的處境相當凄慘。

Copilot在“首選AI工具”的付費用戶占比從2025年7月的18.8%，跌到了今天的11.5%，被Google的Gemini超越。

2024年3月，納德拉花重金挖來了DeepMind的聯(lián)合創(chuàng)始人蘇萊曼（Mustafa Suleyman）擔任微軟AI CEO，希望他能扭轉局面。

結果兩年過去，微軟在AI上依然沒什么太大起色。

其實就在前幾天，微軟好不容易連著發(fā)了三個模型，甚至在性能上還在全球領先。

但無人在意。微軟的三個模型淹沒在信息流里，甚至連個水花都沒激起。

大家當天的焦點全都放在了谷歌的試驗性小模型Gemma 4上。

2025年10月至2026年3月，微軟股價暴跌30%，創(chuàng)2008年金融危機以來最差季度表現(xiàn)，在“七巨頭”（英偉達、蘋果等）中墊底。

市場已經(jīng)把微軟放到了AI基礎設施那桌，跟甲骨文平起平坐。而非OpenAI、Anthropic這樣的技術先鋒。

尤其是在AI編程這塊，微軟幾乎全程沒有參與。

在三年前，微軟還是AI界革命最耀眼的那顆星。

可到了今天，產(chǎn)品付費率下滑、股價下跌、技術跟不上時代。微軟再次陷入了危機。

納德拉能救微軟于水火之中，甚至因此引領了全球云的時代。

現(xiàn)在，天又降大任給他了，納德拉還能救微軟第二次嗎？

01

從云端王者到AI時代的新人

納德拉2014年接手微軟時，公司市值只有3000億美元，深陷移動互聯(lián)網(wǎng)失敗的泥潭，Windows Phone已經(jīng)證明是個失敗產(chǎn)品。

納德拉用“云優(yōu)先”戰(zhàn)略拯救了微軟。將Azure這個在微軟很邊緣的業(yè)務，做到了年收入超750億美元，微軟的市值一度突破3萬億美元，重回全球科技之巔。

隨后，納德拉花了130億美元押注OpenAI，讓微軟在2023年成為生成式AI的最大贏家。

那時候每一次微軟的AI發(fā)布會都是全球焦點，Azure成為所有AI創(chuàng)業(yè)公司的首選云平臺。

然而，在進入agent時代后，微軟有點萎靡不振了。

作為微軟在agent領域最旗艦的產(chǎn)品，Copilot發(fā)布了兩年，4.5億M365用戶中僅1500萬付費，轉化率3.3%。

微軟每月向每個用戶收30美元，一年360美元。你說你賣這么貴就算了，關鍵產(chǎn)品體驗糟糕到懷疑人生。

最經(jīng)典的高頻翻車案例是在Word上。

大量付費用戶反饋，哪怕只是“加粗文檔里所有的日期”這樣的需求，Copilot也無法執(zhí)行直接操作，反而洋洋灑灑給出10步復雜的手動操作步驟，讓用戶自己手動操作。

2024年Copilot推出的Recall功能更是災難。這個功能每隔幾秒截屏并保存，方便用戶回溯歷史操作。

但開發(fā)者發(fā)現(xiàn)所有截圖以明文形式存儲在數(shù)據(jù)庫里，沒有任何加密，連銀行賬戶和密碼都原封不動保存。微軟被迫下線這個功能，花一年時間重做安全機制，最后上線時改成默認關閉。

這是Copilot的第一個重大功能，然后如此草草了事，留下了一地雞毛。

2025年12月，納德拉開始親自接管Copilot產(chǎn)品。他告訴工程師，Outlook和Gmail的集成“基本不能用”。他開始每周召集100個高級工程師開會，逐一拷問產(chǎn)品問題。

他把微軟AI首席執(zhí)行官蘇萊曼從統(tǒng)管Copilot的位置上調走，讓Snap挖來高管雅各布·安德烈烏（Jacob Andreou）接手。

雅各布在Snap一共做了8年的產(chǎn)品，從蘇萊曼手里接下來消費級 + 企業(yè)級全Copilot產(chǎn)品線的產(chǎn)品、研發(fā)與增長，并且直接向納德拉匯報。

結果就是，Copilot依然不太行。

納德拉也算是看清現(xiàn)實了，于是在最關鍵的agent能力上，他讓微軟完全依賴外部供應商。

3月底推出的深度研究agent同時調用GPT和Claude。為了在自家的office產(chǎn)品上做原生的Claude Cowork，直接和Anthropic合作了一個Copilot版本的Cowork。核心AI能力“不是OpenAI就是Anthropic的，沒有一點是自己的”。

賬面上看，微軟確實拿到了類似甲骨文那樣的天價合同。

2025年9月，OpenAI承諾未來向微軟采購2500億美元的Azure云服務。這筆訂單讓微軟的商業(yè)剩余履約義務從3920億美元躍升至6250億美元，其中45%來自 OpenAI 這一個客戶。

但這種大合同在某種程度上成了沉重的財務包袱。

為了交付這些訂單，微軟2026財年單季度資本支出就達到375億美元，創(chuàng)下歷史紀錄。云業(yè)務毛利率從69%下滑至67%，預計下季度還要降至65%。

更要命的是，這筆超級大訂單讓Azure處于“容量受限”狀態(tài)。

微軟把GPU資源優(yōu)先分配給自家產(chǎn)品和OpenAI，外部客戶的訂單積壓了800億美元卻無法交付。單一客戶占據(jù)45%的訂單積壓，這種集中度風險讓投資者開始擔憂。

所以資本市場不想再給納德拉面子了。

2025年10月至2026年3月，微軟股價暴跌30%，創(chuàng)2008年金融危機以來最差半年表現(xiàn)，在“七巨頭”（英偉達、蘋果等）中墊底。

與此同時，Anthropic估值從610億美元飆升至3800億美元，年化收入190億美元。

你說微軟到底怎么了？難道是說砸錢砸得少了？

我覺得不應該。

2025年，微軟全年總資本支出為887億美元，官方明確其中超70%的資金投向AI基礎設施，對應AI專項實際支出約620 億美元。

微軟CFO明確披露，2026年總資本支出中約三分之二將專項投向AI基礎設施。

微軟絕對是肯往AI里面砸錢的。

可是當Claude可以直接編輯你的代碼庫、修改你的電子表格、生成完整的演示文稿時，Copilot連打開瀏覽器都費勁。

這就說明，微軟大概是走錯路了。

納德拉第一次拯救微軟時，抓住了云計算這個平臺性機會。

但AI時代，這套圍繞平臺建立的產(chǎn)品邏輯好像說不通了。

02

三款新模型夠嗎？

先回顧一下微軟在4月3日發(fā)布的三款自研模型。

MAI-Transcribe-1的語音轉錄錯誤率3.9%，優(yōu)于OpenAI的4.2% 和Gemini的4.9%，批量轉錄速度提升2.5倍。MAI-Voice-1可以在單GPU上1秒內(nèi)生成60秒音頻，長內(nèi)容語音一致性強。MAI-Image-2的圖像生成速度至少提升了2倍。

這是微軟首次在能力上拿出“超越OpenAI”的量化指標，它的象征意義比實際意義要重大。

微軟明確表態(tài)要在2027年“自主打造大型尖端模型”。這三款模型覆蓋企業(yè)AI最高頻的語音和圖像場景。微軟已經(jīng)將一只腳伸進河里，試試水的溫度。

為什么這么晚才開始做？微軟早干嘛去了？

納德拉一直信奉平臺邏輯，“Windows式平臺戰(zhàn)略”。

在PC時代，微軟控制操作系統(tǒng)和開發(fā)工具，讓別人的應用在自己平臺上跑，這個邏輯非常成功。

他把同樣的思路搬到AI時代，控制基礎設施Azure、開發(fā)工具Copilot Studio和企業(yè)入口M365，讓別人的模型在自己平臺上跑。

2023年這個策略看起來很聰明。微軟不需要自己做模型，只要把OpenAI的模型集成進來，就能快速推出產(chǎn)品。Azure成為OpenAI的獨家云服務商，微軟拿到了最好的模型，OpenAI拿到了算力和分發(fā)渠道，雙贏。

但現(xiàn)在情況是什么呢？就是你微軟想要有什么產(chǎn)品，第一時間不是找公司的產(chǎn)品經(jīng)理去規(guī)劃，而是要看Anthropic和OpenAI這兩位的臉色。

這就是平臺戰(zhàn)略的致命缺陷。當產(chǎn)品體驗的定義權不在你手里時，你就失去了主動權。

還有一個問題，那就是這三個模型遠遠不夠。

這三個是垂直場景模型，不是通用大模型。

agent的核心能力是推理、規(guī)劃、多步驟任務執(zhí)行，在這個版塊里，微軟仍然沒有對標GPT-5或Claude Opus 4.6的產(chǎn)品。

Copilot在執(zhí)行能力上所欠缺的，這三個模型是解決不了的。語音轉錄做得再好，圖像生成再快，也不能讓Copilot變成一個真正的agent。

Anthropic用18個月從610億沖到3800億估值，靠的就是產(chǎn)品迭代速度，人家能在52天的時間里發(fā)72個產(chǎn)品，比我寫稿速度都快。

給微軟52天，它就能端上來這三個模型。

原因在于，微軟的組織架構決定了它做不到這個速度。

正所謂“上不碰應用，下不碰數(shù)據(jù)”。一個健康的組織，不需要CEO親自PM產(chǎn)品。CEO應該做的是戰(zhàn)略決策和資源配置，產(chǎn)品應該由產(chǎn)品經(jīng)理和工程師團隊負責。

當納德拉需要親自來推動產(chǎn)品，每周親自拷問100個高級工程師時，證明微軟AI板塊的中層管理已經(jīng)失去了產(chǎn)品判斷力和執(zhí)行力。

三個模型是“態(tài)度”，不是“答案”。它們證明微軟確實還是有技術能力的。納德拉也知道，沒有基座大模型自研能力，就一定會受制于人，慢人一步。

所以微軟在2026年4月官宣了核心AI戰(zhàn)略目標：由蘇萊曼帶隊，計劃在2027年推出自研的行業(yè)前沿級多模態(tài)大模型，目標是在文本、圖像、音頻能力上達到全球頂尖水平，直接對標OpenAI、Anthropic的旗艦模型，實現(xiàn)AI核心技術的自主可控，擺脫對外部模型的依賴。

微軟現(xiàn)在是一步都不敢慢下來。

因為每過幾個禮拜，Anthropic、OpenAI的產(chǎn)品就會更好一點，用戶的期待就會更高一點，微軟追趕的難度就會更大一點。

三個垂直模型只是開始，但留給微軟的時間不多了。

03

為什么阿里騰訊字節(jié)能沖，微軟卻被困？

你覺得微軟這樣是因為它得了大公司病嗎？

不是“大”的問題，是“老”的問題。

微軟49歲，阿里25歲，字節(jié)12歲，騰訊26歲。但年齡不是關鍵，關鍵是權力結構的僵化程度。

為什么Copilot推出這么長時間還能發(fā)現(xiàn)“基本功能不能用”？因為向上匯報的鏈條太長了。

向上匯報鏈條長，會讓一線問題被過濾、弱化、延遲，這是大公司常見問題。

很多時候不是“沒匯報上去”，而是匯報上去了，卻在優(yōu)先級排序里輸給了增長、發(fā)布節(jié)奏、兼容性或更大的客戶需求。

阿里之前的林俊旸、騰訊的姚順雨、月之暗面的楊植麟，年輕人主導研發(fā)方向、主導產(chǎn)品。這種生存壓力和年輕人獨有的認知，讓公司仍然保持著“創(chuàng)業(yè)公司式?jīng)Q策速度”。

有什么問題直接溝通去和你的最高Leader溝通，BUG當天修復。

年輕人還有一個很重要的優(yōu)勢，他們是AI的重度用戶，他們知道用戶真正想要什么。他們不會滿足于“能聊天的AI”，他們要的是“能做事的agent”。

他們在產(chǎn)品設計時，就會從用戶體驗出發(fā)。他們的內(nèi)心OS是“這個產(chǎn)品我用起來哪里覺得不爽”，而不是從技術可行性出發(fā)。

更重要的是，這群年輕人敢于推翻上一代的決策，不會被“老規(guī)矩”的慣性束縛。

賈揚清在2023年3月正式官宣從阿里離職，結果2023年4月阿里的通義千問大模型就放了出來，前后間隔不到一個月。

微軟的組織架構圍繞“大客戶關系”和“許可證銷售”優(yōu)化。產(chǎn)品好壞由銷售團隊的話術決定，而非用戶體驗。

不只是如此，比起做更好的產(chǎn)品，微軟的銷售團隊更愿意找到為爛產(chǎn)品付錢的客戶，所以Copilot的E7套餐才敢賣到99美元/月。

字節(jié)的豆包之所以能快速迭代，因為它直接面向C端用戶，每個功能的數(shù)據(jù)反饋是實時的。產(chǎn)品經(jīng)理能看到用戶的每一次點擊、每一次放棄、每一次投訴。

這種“產(chǎn)品-數(shù)據(jù)-迭代”的閉環(huán)，讓豆包能夠快速調整方向，淘汰不好用的功能，強化用戶喜歡的功能。

如果一個功能上線后使用率很低，下個版本就會被砍掉。如果大家都需要某一個功能，下個版本就會加進來。這種快速試錯的機制，讓產(chǎn)品能夠快速進化。

微軟在企業(yè)軟件模式下很難建立這種閉環(huán)，因為它的客戶是企業(yè)的CIO，不是最終用戶。CIO關心的是合同條款和價格，并非產(chǎn)品體驗。

微軟沒有這種“產(chǎn)品-數(shù)據(jù)-迭代”的閉環(huán)。它的反饋鏈條是最終用戶→IT部門→CIO→微軟銷售→產(chǎn)品團隊。等反饋到達產(chǎn)品團隊時，可能已經(jīng)過了幾個月，問題早就積重難返。

微軟的晉升體系獎勵“管理大團隊”而非“做出好產(chǎn)品”，導致技術人才要么離開，要么被邊緣化。

在微軟，一個工程師想要晉升到高級別，雖然也有技術專家（IC）這條路，但是最快的路徑是成為管理者，管理越來越大的團隊。做出一個改變世界的產(chǎn)品，不如管理1000個人的團隊更容易升職。

這種激勵機制導致管理崗位越來越多，產(chǎn)品創(chuàng)新越來越少。

前文提到的Copilot現(xiàn)在的主管雅各布就是如此，他是研究產(chǎn)品設計的，專注消費級產(chǎn)品。即便關注AI賽道，核心視角也是產(chǎn)品落地與商業(yè)價值，而非AI算法、大模型訓練等底層研究工作。

相反，阿里、騰訊、字節(jié)在AI上的領導者，都是技術背景的高管直接負責AI產(chǎn)品。他們能看懂代碼，能判斷技術路線，能在周會上直接拍板“這個方案不行”。

這種決策效率是微軟欠缺的。在微軟，一個技術決策可能需要經(jīng)過多層審批，等決策下來時，市場已經(jīng)變了。

微軟的做法是All In一款產(chǎn)品。Cortana失敗以后就換Copilot，Copilot再失敗就再換別的。這種“押注式創(chuàng)新”風險很高，因為一旦失敗，整個公司的AI戰(zhàn)略就要推倒重來。

微軟的這種模式會導致團隊傾向于保守，不敢做激進的創(chuàng)新。

阿里內(nèi)部曾同時有多個大模型項目在跑，最后通義千問勝出。字節(jié)的豆包也是內(nèi)部競爭的產(chǎn)物。騰訊更狠，QClaw和WorkBuddy這兩個功能有重疊的產(chǎn)品更是同期發(fā)布。

這種賽馬機制更容易競爭出真正的好產(chǎn)品，因為它允許試錯，允許多個方案并行，最后讓市場和用戶決定誰活下來。

失敗的項目不會影響整個公司的戰(zhàn)略，成功的項目會獲得更多資源。

微軟還缺少一些生存壓力。即使Copilot失敗，微軟還有Azure、Office、Windows的現(xiàn)金流。股價跌30%很痛，但不致命。

這種“有退路”的狀態(tài)讓微軟缺乏緊迫感。

抖音的核心競爭力是算法，能夠精準推薦用戶喜歡的內(nèi)容。字節(jié)如果慢了，抖音的推薦算法優(yōu)勢會消失，變成垃圾短視頻分發(fā)平臺。

騰訊如果不跟進，微信的入口價值會貶值。微信是中國互聯(lián)網(wǎng)的超級入口，但如果微信不能提供OpenClaw的連接服務，用戶會使用飛書。這個過程是不可逆的。

中國互聯(lián)網(wǎng)的競爭環(huán)境很殘酷，慢一步就可能被淘汰，這種壓力讓大公司保持了“準戰(zhàn)時狀態(tài)”。

當一個公司大到“即使犯錯也不會死”時，它就失去了快速糾錯的動力。員工知道，即使產(chǎn)品失敗，公司也不會倒閉，自己也不會失業(yè)，那為什么要冒險創(chuàng)新？為什么要加班加點？為什么要挑戰(zhàn)上司的決策？

中國大廠能在agent上沖到前列，不是因為它們“小”或“靈活”，而是因為它們?nèi)匀换钤凇耙粋€決策失誤可能致命”的競爭環(huán)境中。

壓力是最強大的武器，它讓公司保持警惕，讓員工保持斗志，讓決策保持高效。

納德拉能否第二次拯救微軟？答案可能在于他能否讓一個市值3萬億美元的巨頭，重新找回“背水一戰(zhàn)”的感覺。

三個新模型是開始，但遠不是答案。