獨家對話 OGR 聯合創始人劉威：我們確實把太多精力放在拉新上了

想做所有人的生意，是品牌從 5 億到 10 億最大的陷阱

“電商會讓人產生一種錯覺：只要數據在漲，方向就一定是對的。”

“從 5 億往 10 億走，最危險的不是增長慢，而是想做所有人的生意。”

“2025 年是品牌成立以來，我對我自己最不滿意的一年。”

三月，OGR 發了一支視頻短片，邀請歌手@李嘉格，聽她說「不蛻不立」

李嘉格坐在光影里，說，“誰會在意毛毛蟲在繭里面是怎么掙扎的。”

她講的不是高光時刻。講的是離開家、結婚、生孩子，講的是身體原因停工，講的是那種“有一只無形的手把你往泥沼里拉”的感覺。講的是躲進一個安全的區域，慢慢修復，慢慢羽化。

“我努力把自己調整得完整一點，不再委屈自己。”

“如果不知道該怎么辦，那就化一個漂亮的妝，取悅自己。”

李嘉格「不蛻不立」

這支片子沒有宏大的口號。它講的是壓力，講的是柔軟，講的是向內積蓄力量。

劉威后來跟我說，“繭影”這個名字，說的其實是一種階段。不是外界看到的樣子，而是你自己和自己相處的那段時間。

“很多人只看到蝴蝶，但決定你能飛多高的，是你在繭里的那段時間。”

這句話放在過去一年的 OGR 身上，也成立。

如果你在 2023 年刷小紅書，大概率刷到過那雙銀色的“響尾蛇”老爹鞋。趙露思穿過，楊紫穿過，黃景瑜穿過，幾乎得到了大半個娛樂圈青睞。

那一年，OGR 的 618 銷售額暴漲 775%，單品破億，拿下天貓老爹鞋細分類目第一。一個成立僅三年的國產鞋履品牌，在一眾國際大牌和新晉國潮品牌之間，硬生生撕開一道口子。

但很少有人知道，就在爆款推出的一年前，這個品牌差點死掉。直播市場的震蕩，讓 OGR 銷售額直接從高峰跌到不足 2000 萬，資金鏈瀕臨斷裂。最后是百麗接手，把 OGR 從懸崖邊拉了回來。

兩年后，我們在 OGR 的上海張園限時店再次見到品牌聯合創始人劉威，這一次，他不是來分享成功經驗的。

2025 年，OGR 離 6 億目標差了 30%。他說，這是品牌成立以來最不滿意的一年。

以下文字根據對話實錄整理，經刪節與編輯。

OGR 品牌聯合創始人 劉威攝于 2026 年 1 月靜安張園 OGR 限時店

“你們終于還是變俗了”

范懌：

為什么說 2025 是品牌成立以來最不滿意的一年？

劉威：

2024 年我們做了 4 個多億，2025 年目標定到 6 億。按當時的勢頭，覺得“問題不大吧”。但實際跑下來，差得挺多。

數字只是個結果，真正讓我難受的是，這一年我們跑得特別擰巴。說到底，是判斷出了問題。我們在不該猶豫的時候猶豫了，在該堅持的時候動搖了。

范懌：

判斷具體錯在哪？

劉威：

最大的錯，是 2024 年下半年其實已經看到了趨勢在變。德訓鞋、薄底鞋開始起來，但我沒動。

不是沒看見，是看見了但糾結：這個風格不是我們擅長的，要不要做？怎么做？一糾結，窗口期就過去了。

2024 年春夏那會兒，阿迪達斯開始大力推三葉草，各種藝人上身，趨勢信號已經很明顯。但我當時想的是：“得找到能跟我們 DNA 和諧共處的方式再做。”這個想法本身沒錯，但問題是，你糾結的時候，別人已經把市場占完了。

范懌：

這個錯判帶來了什么后果？

劉威：

最直接的后果是 2025 年上半年我們還在靠經典款的熱度撐著；下半年，趨勢徹底轉向的時候，我們沒有新品接上。

我們的開發周期是半年。等我想明白要做，已經是 2024 年 Q4，產品出來要 25 年 Q3，那時候市場早就不等人了。

代價就是錯過了整整一季半。風格型品牌，先發優勢太重要了。你稍微猶豫一下，窗口就關上了。

范懌：

為什么會猶豫？當時缺什么？

劉威：

因為沒有判斷標準。

當你面臨“做還是不做”的時候，沒有一個可以依賴的東西。這個標準應該是品牌定位給你的。你是誰，你服務誰，什么該做什么不該做。

但 2024 年下半年，我們恰恰在高速奔跑中把這事兒給模糊了。大家忙著追增長，忘了問自己：“我們的身份證號碼是什么？”

更糟糕的是，你糾結的時候，組織也在跟著糾結。研發不知道往哪個方向走，設計不知道要畫什么，所有人都在等一個明確的指令，但這個指令遲遲出不來。

范懌：

電商效率放大了這個錯誤？

劉威：

電商效率的本質是你要為每一個流量付費。平臺把流量切得越來越細，你要增長，就要買量。

但買量的結果是：你越來越依賴有確定性的即時轉化，越來越不敢做長線投入。

2025 年我們的費比全線上升，但轉化效率在下滑。你陷入一個循環：不投流，沒銷量；投流，利潤被吃掉。這個困局，我覺得絕大多數的新品牌都在經歷。

2024 到 2025 年，我們確實把太多精力放在拉新上。總覺得市場足夠大，拉新比維護老客更劃算。但你拉來的新客，如果不是真正認同你風格的人，他買一次很難再買。

復購率下滑，是 2025 年我們最該警惕的信號。

范懌：

當時也在積極拓展女性市場，看上去是一個很自然的決策。

劉威：

2024 年我們的用戶結構是男 55%、女 45%。當時想當然地認為，既然消費市場女性用戶是主力，那把女性占比做到 65% 就能擴大規模。

于是我們開始做“純女性表達”。粉嫩、蝴蝶結、明顯女性化的設計。數據一開始還行，但很快老用戶開始發聲。那些原本喜歡我們的酷女孩覺得“這不是我要的 OGR”。女性 SKU 在漲，消費占比卻下降，說明老用戶在流失，新客沒留住。

范懌：

什么時候意識到表達變味了？

劉威：

2025 年下半年，我在小紅書看到一條評論：“你們終于還是變俗了。”那句話讓我特別難受。做了十幾年品牌，我最怕的就是這句話。

有一段時間，大家開始把我們叫“顯高顯瘦鞋”。這個標簽本身沒錯，我們的鞋確實顯高顯瘦。但如果用戶只記得這個，不記得我們的設計、我們的風格、我們的硬核感，那就說明品牌表達已經出了問題。

因為它把品牌壓扁了。它讓用戶只看到功能，看不到審美。當一個品牌被簡化為幾個功能標簽時，你就沒了溢價的能力。功能可以被抄，但審美和風格很難。

范懌：

所以這是你痛定思痛的轉折點。

劉威：

是的。我想做的是一個“硬核機能感”的品牌，產品有工業設計感，有立體美學，有制造難度。用戶穿上我們的鞋，能感受到設計者的用心，能覺得自己不一樣。

但那時候的狀態是，你在用戶心里，從一個“有風格的品牌”變成了“一個賣鞋的”。你和那些只做功能復制的品牌被放在同一個貨架上比較。用戶不再因為你“酷”而買單，只因為你“顯高”而買單，但顯高這件事任何人都可以做。

范懌：

你被標簽化了。

劉威：

那段時間，我們其實在慢慢丟掉定價權。定價權的本質，是用戶愿意為你的品牌付多少錢。當用戶覺得你是“一個有風格的設計品牌”，他愿意為你的設計付費；當用戶覺得你只是“賣顯高鞋的”，他只會拿你和所有同類產品比價格。

我們 2025 年定價壓力的根源，就是表達變味導致的定價權松動。

我們做的每一款鞋，都在定義“什么是 OGR”

范懌：

回頭看，OGR 當年為什么能爆？

劉威：

2020 年我們最早進老爹鞋賽道，積累了一批用戶認知。2024 年爆的那一波，是吃到了之前埋下的種子長出的果實。

核心是風格紅利。2023 年巴黎世家的拆鞋、大球鞋強勢主導“城市機能風”，我們本來就在那個賽道上，用戶第一眼看到產品就覺得“哇，這個鞋街頭感好強”。

風格感是非常重要的購買驅動力，不亞于產品細節和性價比。

范懌：

你們一直在談的風格到底是什么？

劉威：

我們給自己的定位是“硬核機能感的垂類風格品牌”。

這個定位落地有幾個維度：第一，我們是“垂類”，沒有特別大眾；第二，我們的審美內核是“硬核美學”，它不是簡單的酷，而是一種有力量感、有工業設計感、有態度的表達。

你可以把它想象成視覺和態度的融合。視覺上強調立體感、工業感、機能感。比如我們鞋子的設計，經常用到多層次的鞋底結構、金屬質感的配件、幾何切割的線條。態度上，它代表一種堅持、一種不妥協。不只是顯高，更是硬核表達。

范懌：

這種“硬核”風格，到底在吸引誰？經歷了之前女性市場擴張的誤判，你現在對你們的核心人群是怎么理解的？

劉威：

風格品牌的人群絕對不是按性別分的，而是按“審美習慣”分的。真正認同你的人，可能男女都有，但他們的審美必須是相通的。

所以經歷那次教訓后，我們構建了一套極其理性的用戶分層體系，從審美感知、時尚程度、性別特征、消費習慣和風格偏好，全維度的去交叉重組消費需求。

我們會實時細化我們的消費者畫像，保證品牌風格和產品審美的前提下，去盡量匹配目標人群；我們不會單緯度的把目光放在男女消費者比例上，現在的消費者人群很豐富，各種屬性、各種風格的都有，OGR 希望自己是能滿足更多人群的先鋒者，但如果真的從數據來看，可能目前更多的還是集中在“男性”和“男/女偏中性”的人群；從風格偏好，那就比較直白的，是有獨立審美和消費觀的人群，不是純意見追隨者，是有一定進階審美需求的。

范懌：

你認為能持續打動他們的“爆款能力”，本質是什么？

劉威：

是風格捕捉能力，加上自研能力。

風格捕捉，是你能提前看到趨勢，或者你堅持的東西正好成為趨勢。自研能力，是你能把這個風格落地成產品，而且落地出來的東西有辨識度、有門檻。

2024 年我們爆了，但那個爆是“運氣”還是“能力”？如果是運氣，你等不來第二次；如果是能力，你就能持續復制。

自己研發的邏輯是，你在積累產品資產，你不盲目跟風，你做的每一款鞋，都在定義“什么是 OGR”。

范懌：

拿一個核心產品具體講講，自研的門檻在哪里？

劉威：

很多人對“自研”有誤解，以為是我們自己建個大工廠具備一定生產力就是“自研”。在我們鞋履行業，真正的自研是掌握“圖紙”和“模具”，把生產交給供應鏈。

比如我們的老爹鞋。它不是簡單的一個厚底。它的鞋底是多層結構，不同區域的軟硬度不一樣。

我們做過一個類似獨立筒彈簧的設計，前掌、足弓、后跟的支撐感都不同。你踩下去，它是有反饋的。這個結構，單碼開模成本十幾萬。每一套碼數都要單獨開模，從 35 到 45，17 套碼。光是開模，百萬現金成本和一兩個月時間成本就消耗掉了。

圖說/OGR26年春夏新品：繭影系列

而且我們做的是立體設計，不是傳統的從鞋底開始往上包，而是每個部件獨立建模，再組合，就像一件完整的工業品組裝。這中間要反復調試，打樣、試穿、反饋、修改。一個款從圖紙到上市，大半年是快的。

為什么難復制？因為不是簡單的造型問題，是結構問題。你把我的鞋拆開，里面的支撐結構、材料配比、受力分布，抄不來。

范懌：

那這種極高的“研發難度”，到了“生產端”，會變成什么樣？

劉威：

會變成災難，直接把供應鏈干崩潰。我們合作的工廠，工人做某知名運動品牌的鞋，一個小時可以做 6 雙。做我們的鞋，一個小時做不完 1 雙。

因為工廠工人是計件算工資的，人家沒你那么多品牌理想，人家要掙錢養家。我們的鞋結構太復雜，工序多，對位要求極高，做一雙的時間夠別人做小十雙。工頭天天跟我們抱怨，工人賺不到錢干不下去，我們只能不斷去跟供應鏈較勁，去提高工價。

之前，有一批鞋到了倉庫，我們去拍攝，模特脫了襪子發現，白襪子沾上了淡淡的紫色。是內里的顏色，在合理色差范圍內，其他品牌的流水線可能就放了。但我們想，消費者對我們這種新品牌，容忍度沒那么高。那批鞋，幾千雙，全部返廠報廢。

這就是 100% 自研的代價。你不僅要跟圖紙較勁，你還要去跟供應鏈較勁，逼著工廠去實現你的標準。但反過來，這也就是別人抄不來的地方，不是不想抄，是抄了供應鏈也做不出來。

范懌：

在這種極高的開發難度下，老爹鞋以外的新產品線（如跑鞋）如何保持這個設計體系？

劉威：

我們在自己設計的基礎上做結構性延展。比如有一款基于越野跑鞋形態改造的款式，鞋底用了分區密度設計，前掌偏軟適合推進，后掌偏硬提供支撐，中間嵌入一塊抗扭片。視覺上保留了機能感的多層次線條，但整體更輕薄，符合現在的趨勢。

這款鞋的開發同樣花了八個月，光中底材料就換了四版。我們不想只是把老爹鞋的底削薄，而是從結構上重新思考：在輕量化的前提下，怎么保持 OGR 的“硬核”辨識度。

OGR 26 年春夏新品：云爪系列

范懌：

產品端做得這么重，在前端的視覺營銷上，你們怎么傳達這種“硬核”？

劉威：

我們一直保持最前沿的創作，比如 2024 年頭我們就開始用 AI 做影片級內容，那時候 AI 還沒有如今的成熟。我們先后拿 AI 深度制作的貓族先知概念片、還有和好萊塢電影《沙丘2》合作的那種廢土美學的視覺語言，讓產品置身于粗野主義的建筑、機械感的場景里。

你看我們的聯名合作，金剛和哥斯拉、漫威宇宙的鋼鐵俠和黑豹，包括《沙丘》的調性，都是在同一個語境里：未來感、機能感、有點冷峻、有點硬。不是甜甜的那種聯名，是硬核的聯名。所以當別人問我們“硬核美學是什么”，我們會說：你看我們做的那些物料，你看我們和哪一類形象站在一起，那就是我們。

金剛與哥斯拉、沙丘、黑豹、緋紅女巫的聯名，圖源/OGR 官方

范懌：

你們的產品在線上的圖片看起來已經很厲害了，為什么還覺得非要做線下？

劉威：

因為線上很難直接傳遞出出價值感。現在 AI 完全普及至大眾。一雙鞋，再普通，修完圖都能看起來像模像樣。你在線上跟別人比，大家都差不多。但我們的鞋，成本就是比別人貴 200 塊，怎么讓用戶覺得這 200 塊值？只有在線下。

當你把鞋拿在手里，看到那個 3D 立體的結構，摸到那些金屬扣件、不同密度的材料，你才會理解為什么它貴。線上你只能看，線下你能感受。所以我們在張園開了店，不是為了當網紅店，是為了讓用戶“測證”價值。

26 年我們會在更多城市做快閃，讓更多人有機會親身體驗到我們的產品。

OGR 于上海靜安張園限時店

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范懌：

包括在明星合作上，你們似乎也有一套不同的邏輯？

劉威：

我們跟藝人合作更多是雙向選擇。你讓他拿著鞋合影，那種擺拍他自己都不信，粉絲和消費者也很難信。我們的邏輯是，互相給安全感。你喜歡就穿，不用配合我們演什么。

明星錄節目穿我們的鞋，自己覺得舒服，別人問起來她就說“這是朋友送的”。她沒有商業負擔，我們也沒有流量焦慮。反而這樣，越來越多明星愿意日常穿。有次我看到一個演員在博物館門口的照片，腳上就是我們的鞋。那種自然的狀態，比你花大價錢買來的硬廣有說服力多了。

明星也是人，他需要安全感。你給他安全感，他就愿意跟你站在一起。

明星穿 OGR 鞋街拍，圖源/網絡公開內容

10 億以內，最容易走丟

范懌：

經歷了這些，你現在怎么理解潮流？

劉威：

潮流不是風口，潮流是立場。

風口是“什么火追什么”。你追風口，永遠比別人慢一步。潮流是“你相信什么，并堅持什么”。你堅持的東西，可能在某個時間點，正好成為潮流。

2020 年我們做厚底老爹鞋，不是因為預測到它會火，是因為我們相信這種“硬核機能”的表達是對的。真正的潮流品牌，不是跟著趨勢走，而是定義趨勢。

未來的溢價能力一定會源自制造難度。因為簡單的東西太容易被抄了。2025 年市場上到處都是同款，一個款火了，一個月內全網都是。但那些有制造難度的東西。復雜的鞋底結構、特殊的面料工藝、需要多次調試的版型，別人抄不來，或者抄不好。這就是護城河。

范懌：

加入百麗集團這樣的超級巨頭，對你和品牌帶來了哪些改變？

劉威：

最大的變化是，我們從“野蠻生長”步入了“正規軍”。

以前做品牌是很野的，大家對電商精細化運營、平臺營銷基本一竅不通。百麗接手后，帶來的不只是資金支持，更多的是品牌經營理念和數字化系統上的助力。它逼著我去補短板。過去這一兩年，我不得不去深入了解團隊的每一項精細化工作，對數字變得極其敏感。

因為進入了這個體系，你必須清楚地認識到，OGR 不能只做一個自嗨的潮牌，它是一個商業化的品牌，必須對商業結果和 ROI 負責。

范懌：

但這種“正規軍”的商業化要求，是不是也帶來了拉扯？

劉威：

對。這就是硬幣的另一面，也是我們 2025 年跑得“擰巴”的根源。

當你進入一個極其成熟的商業系統，當你開始用大集團的“轉化效率”和“ROI”去丈量所有決策時，效率會推著你走。你很容易產生一種幻覺，覺得只要 ROI 能算得過來，那就可以。直到最后撞了墻你才發現，在大集團的效率系統里，如果你主理人自己沒有一套極強的“品牌定力”，你的個性很快就會被系統的數據給平均掉。

范懌：

過去這一年，你最大的升級是什么？

劉威：

最大的升級是可能從“憑感覺拍腦袋”變成了“有紀律”。以前品牌的核心主意都是我和搭檔（盧春）拿。但規模上來后，個人的直覺一定會有盲區，太容易受情緒影響。你沒想清楚“你到底要什么”，做決策就永遠在糾結。

左：劉威、右：盧春。

范懌：

從個體決策到團隊決策。

劉威：

現在我們把經驗轉化成三條決策法則，團隊遇事先問：

法則一：任何品類決策，先問是否符合主軸。 主軸是審美底線，丟了主軸的東西再火也不做。

法則二：任何人群擴張，先問是擴容還是換血。 在原有審美體系里延展是擴容，改掉底色是換血。換血的代價就是老用戶離開。

法則三：任何增長目標，先問是短期效率還是長期身份。 效率是短期的，身份是長期的。為效率丟身份，最后既沒效率也沒身份。

把“遇事怎么想”這套東西，做成團隊的規矩。不再是“我覺得”，而是“規矩這么說”。

范懌：

從 5 億走向 10 億，真正的坎是什么？

劉威：

10 億以內，是品牌最容易“走丟”的階段。從 1 億到 5 億，你可以靠一個爆款、一個趨勢、一波流量沖上去。但從 5 億到 10 億，你要解決的問題不再是“怎么增長”，而是“怎么穩住自己”。

靠的是產品力加運氣。你得有好產品，你得踩中趨勢。我們 2024 年能沖上去，就是因為產品剛好踩中了“機能風”的節點。

最大的風險是“想做所有人的生意”。當你從 5 億往 10 億走的時候，你會覺得市場還有那么大空間，你會想“再做點什么都能夠著”。但這個時候最容易做的就是。為增長而增長，為擴容而擴容，最后把自己原來的東西都丟了。

范懌：

上頭了。

劉威：

有點。做電商很容易讓人陷入一種數字幻覺，它會讓你習慣于“短期主義”。平臺的數據反饋是即時的，ROI 是即時的，你的決策節奏會被它帶著走。但品牌是需要時間的，用戶的認同是需要積累的。如果你習慣了看三天數據做決策，你就永遠做不了需要三年才能見效的事。

身份是“你是誰”，規模是“你有多大”。這兩件事不是對立的，但如果你處理不好，它們會互相拉扯。2025 年我們的拉扯就是因為：在規模壓力面前，我們動搖了身份。

范懌：

如果三年后再看這段時間，你希望留下什么？

劉威：

規模可以慢一點。2025 年我焦慮的是“怎么沖 6 億”，2026 年我想的是“怎么把品牌做對”。

增長可以慢，但方向要對。如果方向錯了，增長越快，死得越快。

我最不愿意失去的是：用戶覺得“OGR 懂我”這件事。如果有一天，用戶不再覺得我們懂他，不再覺得我們酷，那規模再大，也和我最初想做品牌的初衷沒關系。

采訪后記

采訪快結束的時候，劉威和我分享了一個小故事。

2016 年，他第一次去米蘭，帶著自己的產品。當時的設計和制造能力已經不錯了，但老外聽說“這是中國品牌”，第一反應是“不能賣”。他們只接受貼牌。

那一刻他意識到，中國制造的能力已經上來，但中國品牌的身份認同還差得遠。

“做品牌不是做生意，”他說，“生意是交易，品牌是認同。用戶買你，不只是因為你提供了功能，而是因為你的表達和他自己的表達是共鳴的。”

那次的挫敗感或許就是他對于做好品牌這件事的執念與少年氣。

我問劉威：如果再讓你選一次，你還會選擇做品牌嗎？

他沒有猶豫：“會。”

“為什么？”

“因為那種‘用戶覺得你懂他’的感覺，值了。”

過去的 2025 年，平臺規則的裹挾、增長 KPI 的倒逼、資本與市場的喧囂。這些力量無時無刻不在誘惑著品牌交出最重要的籌碼——品牌的本真。

OGR 踩進了所有成長期品牌都會踩的坑，誤判趨勢節奏，迷信流量幻覺，在“想做所有人生意”的貪婪中差點弄丟自己的“身份證”。

但它也在用自己的失速和反思傳遞了一個重要信息，中國品牌正在從流量時代進入身份認同時代。問題的核心，是你有沒有想清楚“你到底是誰”。

規模可以慢一點，因為當流量退潮，真正能穿越周期的，永遠是你在消費者心智中種下的那顆‘認同’。

采訪：范懌

本期作者：Ryan