娃哈哈機器人，解散了

“解散清算。”

2月24日，杭州娃哈哈精密機械有限公司(下稱“娃哈哈精機”)的一紙解散公示，讓這家成立了15年的老牌子公司，正式進入死亡程序。200多名員工，將告別它們曾經(jīng)為之奮斗的智能裝備夢。

這是一個隱秘的新聞。因為在大多數(shù)人眼里，娃哈哈等同于AD鈣奶、營養(yǎng)快線和爽歪歪。很少有人知道，這家賣水賣到全國第一的飲料巨頭，曾經(jīng)還有一個關(guān)于機器人的執(zhí)念。

現(xiàn)在，宗馥莉親手斬斷了這個執(zhí)念。

1.宗慶后的“工業(yè)夢”

時間回到2011年。

那一年，中國飲料工業(yè)的高速公路還在延伸，宗慶后剛剛第三次成為中國首富。在很多人看來，他已經(jīng)站在了頂峰，可以守成，可以享福。但這位年過花甲的企業(yè)家，卻做了一件在當(dāng)時很多人看不懂的事——成立精密機械公司。

他要干什么？造機器人。

宗慶后當(dāng)年的邏輯樸素且務(wù)實，娃哈哈是世界上產(chǎn)量最大的飲料企業(yè)之一，生產(chǎn)線上的碼垛、包裝、搬運，需要大量的重復(fù)勞動。既然市面上買不到既符合需求又價格合適的自動化設(shè)備，那就自己造。

2019年，宗慶后更是親自掛帥，成立浙江娃哈哈智能機器人有限公司，一口氣拿下25項發(fā)明專利，從碼垛機器人、伺服電機到力控執(zhí)行器，幾乎扎進了工業(yè)機器人的全鏈條研發(fā)。

在他的商業(yè)藍圖里，娃哈哈不僅要做飲料行業(yè)的龍頭，更要掌握生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工業(yè)母機，對內(nèi)實現(xiàn)生產(chǎn)線的自主可控，對外撕開智能裝備制造的新賽道，打造飲料之外的第二增長極。

這是宗慶后那一代企業(yè)家，刻在骨子里的商業(yè)邏輯。他們從短缺經(jīng)濟的蠻荒時代走來，信奉規(guī)模就是安全感，多元化就是抗風(fēng)險的護城河。

在娃哈哈最鼎盛的歲月里，宗慶后跨界童裝、白酒、零售商場、新能源，再到機器人、芯片，幾乎踩上了每一個時代的風(fēng)口。對他而言，企業(yè)的邊界，永遠可以被擴張，新的機會，永遠值得被嘗試。

但十五年過去，現(xiàn)實給了這份野心最冰冷的回應(yīng)。

工業(yè)機器人賽道，這是一個研發(fā)投入無底洞、回報周期動輒十年起步、技術(shù)壁壘高到令人望而生畏的行業(yè)。國內(nèi)有新松、埃斯頓等專業(yè)玩家深耕數(shù)十年，國際上有庫卡、ABB、發(fā)那科牢牢把持高端市場。一個靠飲料起家的企業(yè)，即便資金雄厚，也很難在這個高度專業(yè)化的賽道里撕開缺口。

十五年時間，娃哈哈精機始終沒能走出集團的舒適區(qū)。它的核心業(yè)務(wù)，大多是為娃哈哈體系內(nèi)的400余條生產(chǎn)線做裝備配套與運維，對外市場化的業(yè)務(wù)始終沒能形成規(guī)模，更談不上盈利。

娃哈哈超過95%的營收，始終牢牢綁定在食品飲料主業(yè)上。這個龐大的裝備制造板塊，最終淪為了主業(yè)的配套部門，卻要持續(xù)消耗著集團的現(xiàn)金流、管理精力與研發(fā)資源。

更重要的是，飲料行業(yè)的競爭，在宗馥莉接棒的這兩年，已經(jīng)徹底變了天。

2.宗馥莉剝離“娃哈哈”

2024年，宗馥莉接手后的第一件事，就是打了一場慘烈的價格戰(zhàn)。她把瓶裝水直接殺到1元價位，逼得老對手怡寶不得不放棄堅守多年的2元價格帶，導(dǎo)致怡寶2025年上半年包裝水業(yè)務(wù)收入同比減少約15.78億元。

這場價格戰(zhàn)的背后，是極致的成本控制和對供應(yīng)鏈的絕對掌控。

在這種背景下，那個需要持續(xù)投入、見效緩慢的機器人夢，就顯得格外礙眼。當(dāng)主營業(yè)務(wù)正在前線肉搏，急需彈藥的時候，后方一個養(yǎng)了十幾年卻始終無法獨立行走的孩子，砍掉或許是最理性的選擇。

有接近娃哈哈的人士說，和宗慶后多元化布局的思路不同，宗馥莉或許更想聚焦食品飲料主業(yè)。說得更直白一點，父親想看見未來，女兒要先活好現(xiàn)在。

在宗馥莉的眼里，父親苦心經(jīng)營十多年的機器人業(yè)務(wù)，不僅不是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，反而是消耗現(xiàn)金流的累贅。

事實上，這場“清洗”早有預(yù)兆。從2025年開始，宗馥莉就啟動了大規(guī)模的“去娃哈哈化”更名潮。

貴陽、南陽、白山等地的多家地方飲料公司，紛紛將娃哈哈字樣抹去，換上了宏勝的招牌。甚至連宗慶后2007年親手搭建的權(quán)力傳承橋梁——杭州娃哈哈宏振投資有限公司，也在今年1月更名為杭州宏振投資有限公司，正式與娃哈哈三字切割。

這意味著，那個承載了40年國民記憶的娃哈哈品牌，正在逐步退出宗馥莉主導(dǎo)的業(yè)務(wù)體系。

娃哈哈這三個字，品牌價值超過900億，但它的所有權(quán)并不完全屬于宗馥莉。由于復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)和歷史遺留問題，娃哈哈商標的使用，需要獲得娃哈哈集團全體股東的一致同意。而在宗慶后去世后，職工持股會的股權(quán)爭議，讓這把達摩克利斯之劍終于落下。

這解釋了為什么宗馥莉在這一年里動作如此凌厲。她不僅要面對市場的競爭，還要面對內(nèi)部的博弈。她必須讓宏勝系變成一個極其純粹的飲料帝國，沒有任何多余的動作，沒有任何燒錢的包袱。

娃哈哈機器人，就成為了這個戰(zhàn)略下的必然割舍。

3.時代變了

很多人把這件事解讀為父女路線之爭。

十四年前，宗慶后在娃哈哈內(nèi)部埋下了一顆關(guān)于工業(yè)自動化的種子。他希望有朝一日，這棵大樹能為整個民族工業(yè)遮風(fēng)擋雨。十四年后，他的女兒把這棵樹連根拔起。

不能說誰對誰錯，只能說時代變了。

就在娃哈哈精機解散的消息傳出前不久，宗馥莉剛剛完成了對宏勝飲料的股權(quán)滲透。企查查顯示，她已全資持股宏勝飲料集團。

一邊是剝離非核心資產(chǎn)，一邊是加碼主業(yè)控制權(quán)，這盤棋的脈絡(luò)清晰可見。

接班不是繼承遺產(chǎn)，而是處理遺產(chǎn)。把不擅長的業(yè)務(wù)剝離，把資源集中到最有把握的賽道，看似保守，其實是進攻。在當(dāng)下高度內(nèi)卷的消費市場里，做精一件事，比什么都做更難，也更有價值。

娃哈哈機器人業(yè)務(wù)落幕，并不意味著過去十年的努力毫無意義。那些自動化產(chǎn)線改造、碼垛機器人技術(shù)積累，或許已經(jīng)沉淀在生產(chǎn)效率里。

沉沒成本無法收回，持續(xù)投入的成本可以止住。真正值得觀察的，是聚焦之后的宗馥莉，能否在飲料賽道上完成產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌升級。如果主業(yè)跑出更高效率，這一刀就會被證明是必要的。