學春秋航生，似春秋航死

我在民航干了這么多年，見過太多航空公司"學習低成本"的慘劇。

大家學西南，學春秋——結果不是學成了四不像，就是虧得底朝天。而春秋航，這家從旅行社起家的中國本土低成本航空，2024年凈利潤依然穩穩超過30億人民幣，2025年前三季度23.36億。

如果把時間線拉長，在長時間里，在全行業通常要為燃油成本和匯率焦慮的時候，春秋航往往活得像個異類。

行為經濟學里有個概念叫"可見性偏差"——人類天然傾向于關注最顯眼的特征，而忽略那些真正驅動結果的底層機制。

春秋航最顯眼的特征是什么？

便宜。

票價便宜，座椅窄，不提供免費餐食，行李要另外收費，登機口永遠在最遠的地方。這些東西任何人都看得見，于是"學春秋"在很多人腦子里就等于：砍服務、壓票價、降成本。

這個理解，大約對了30%。

有一個研究，對歐洲低成本航空的成本結構做了系統拆解。研究發現，低成本航空相對于傳統航空的成本優勢，來源分布大致是這樣的：勞動力成本占比約33%，飛機利用率占比約22%，機場費用占比約16%，輔助收入模式約占13%，其余來自分銷和運營效率。

請大家注意上面這個排序。

票價本身不在里面。因為票價就是結果，它不是原因。

二、春秋真正在做什么

我們來看幾個數字。

春秋航空的飛機日利用率長期維持在11小時以上，遠超國內航空公司平均的9小時左右。這意味著同樣一架飛機，春秋一年多飛大約730小時。按照波音737-800的運營成本粗估，這相當于每架飛機每年多創造接近2000萬元的收入空間。

機隊單一化。截至2024年底，春秋運營的飛機幾乎清一色是空客A320系列。單一機型意味著飛行員培訓成本低、備件庫存壓力小、維修工程師可以跨機隊調配。波音自己的研究數據顯示，引入第二種窄體機型會使航空公司的直接維護成本上升約8%-12%。

輔助收入。這是最容易被忽視的一塊。春秋的"一日游""周末游"產品，把機票和地面旅游產品打包，創造了傳統航空公司沒有的收入來源。這不是在賣機票，這是在經營流量入口。

現在回頭看：這三件事，哪一件是靠"壓低服務標準"實現的？

三、為什么"似春秋"者死

在現實世界中有一個邏輯謬誤我反復見到過，這個謬誤在理工科管它叫"相關性與因果性的混淆"。

你觀察到春秋便宜，春秋賺錢；你觀察到春秋服務減配，春秋賺錢。于是你推斷：減配→賺錢。

但因果鏈條是反的。

真實的鏈條是：極致運營效率→成本結構領先→具備低價定價權→規模擴張→成本進一步攤薄。

減配是這條鏈條在用戶側的可見投影，它根本就不是驅動因素。

而更危險的是，這個錯誤在組織層面會產生復合效應。管理學家Clayton Christensen在《創新者的窘境》中描述過類似現象：大公司學習顛覆者，往往只學到了表層的產品特征，而沒有學到背后的資源配置邏輯和激勵機制。結果是：服務砍了，口碑壞了，但成本根本沒降——因為他們的組織架構、人員結構、供應商關系，統統還是老一套。

于是既沒了傳統航空的品牌溢價，也沒獲得低成本航空的成本優勢。

四、春秋為什么是春秋

我認為春秋真正難以復制的東西，是兩個字：起點。

王正華1994年帶著旅行社的基因做航空，這意味著春秋從第一天起就沒有"傳統航空公司"的包袱——沒有國有體制下的冗余人員，沒有歷史形成的高成本合同，沒有"我們以前就是這么干的"的路徑依賴。

認知科學里有個概念叫"路徑依賴的鎖定效應"，系統一旦沿某條路徑演化，改變的成本會隨時間指數級上升。春秋的優勢，很大程度上是在正確的時間，以正確的初始狀態進入市場。

這不是戰略，這是歷史條件。

你沒辦法學。

五、那我們能學什么

但這不意味著春秋的經驗毫無價值。

從系統論的角度，春秋提供了一個極好的邊界條件測試——它告訴我們，在中國民航市場，低成本模式的極值是什么，約束條件是什么，可行解的邊界在哪里。

這是有用的信息，但使用方式應該是：定義你自己的約束，在自己的約束邊界內尋找最優解，而不是直接復制春秋的解。

具體到決策層面，我認為有三件事是可以嘗試遷移的：

第一，資產利用率的極致追求。無論什么行業，固定資產的利用率通常是被最嚴重低估的杠桿點。

第二，輔助收入的生態化思維。主產品是流量入口，真正的利潤來自延伸服務——這是平臺經濟的邏輯，不是航空業獨有的東西。

第三，單一性的價值。復雜性是成本的隱形殺手，系統越復雜，熵增越快，管理耗散越大。在可能的范圍內保持簡單，是被嚴重低估的競爭優勢。

尾聲

有人問我，學春秋學不成，那學什么？

我的答案是：學春秋的方法論，不學春秋的答案。

春秋的方法論是：在給定約束下，找到成本結構的第一性原理，然后沿著這條線把每個環節壓到極致。這個方法論是可學的。但春秋三十年演化出來的具體答案，是它的歷史、市場、時機和組織文化共同產生的，不是可以照抄的配方。

模仿表象，是認知懶惰。理解結構，才是智識誠實。

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