SaaS業(yè)數(shù)千億市值蒸發(fā)：AI如何變革組織架構(gòu)？

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采訪(fǎng)｜一鳴

圖文｜一鳴

2月的第一周，全球軟件行業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)“葬禮”。Anthropic基于Claude Cowork平臺(tái)發(fā)布了11款職能插件，覆蓋法律、金融、銷(xiāo)售、數(shù)據(jù)分析——幾乎把傳統(tǒng)SaaS公司最賺錢(qián)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐一點(diǎn)名。一周之內(nèi)，全球軟件板塊市值蒸發(fā)了數(shù)千億美元。

這不只是一次股價(jià)調(diào)整，它宣告了一個(gè)時(shí)代的松動(dòng)：過(guò)去十五年，軟件行業(yè)靠“按人頭賣(mài)坐席”所建立起來(lái)的萬(wàn)億帝國(guó)，現(xiàn)在正在面臨AI Agent的威脅。如果Agent能完成所有工作，未來(lái)“席位”還有什么意義？

百融云創(chuàng)創(chuàng)始人張韶峰，這位軟件行業(yè)的“老兵”，現(xiàn)在成了Agent的急先鋒。在他的公司里，1000多位人類(lèi)員工指揮著20多萬(wàn)個(gè)AI“硅基員工”——它們有工號(hào)、有KPI、有績(jī)效考核，甚至有“退役”機(jī)制。

本期《硅谷101》我們想聊聊，AI Agent將如何終結(jié)軟件工具時(shí)代？以及每一個(gè)真實(shí)的人，該如何在“硅碳共治”的時(shí)代找到自己的位置？

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以下是這次對(duì)話(huà)內(nèi)容的精選：

01

信仰地震

2026年初軟件行業(yè)的“葬禮”

一鳴：最近整個(gè)SaaS行業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)“信仰地震”。我們知道10年前，國(guó)內(nèi)很多軟件公司都是想對(duì)標(biāo)美國(guó)的SaaS模式，但后來(lái)事實(shí)證明中國(guó)的市場(chǎng)和美國(guó)有很大區(qū)別。你曾說(shuō)過(guò)“軟件在中國(guó)從未真正活過(guò)”，而這次崩盤(pán)又是全球性的。這是否意味著，以“席位”為核心的SaaS訂閱制時(shí)代，徹底結(jié)束了？

張韶峰：我覺(jué)得這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。首先我得說(shuō)，在中國(guó)，軟件作為一個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)，可能產(chǎn)值也就是美國(guó)的4%，它確實(shí)從未真正大規(guī)模存在過(guò)。反觀美國(guó)，無(wú)論是傳統(tǒng)軟件還是SaaS模式，曾經(jīng)都是好得不得了。但這一次，獨(dú)享了至少15年風(fēng)光的SaaS行業(yè)，恐怕正在經(jīng)歷一次“過(guò)山車(chē)”般的震動(dòng)。

本質(zhì)上，一個(gè)新的范式、一個(gè)新時(shí)代已經(jīng)開(kāi)啟了。企業(yè)并不愿意為購(gòu)買(mǎi)一個(gè)軟件的坐席付費(fèi)，他們想買(mǎi)的是能不能真正幫我解決問(wèn)題的“合作伙伴”。至于這個(gè)合作伙伴是硅基的（AI）還是碳基的（BPO外包），客戶(hù)其實(shí)不關(guān)心，他們只關(guān)心結(jié)果。

當(dāng)然，這不意味著傳統(tǒng)的席位模式或License模式會(huì)馬上死掉。新老范式交替需要時(shí)間，老模式會(huì)逐漸下沉，最終消亡。

一鳴：ChatGPT出現(xiàn)也幾年了，為什么偏偏是Anthropic這次更新引發(fā)了如此大的恐慌？為什么是現(xiàn)在？

張韶峰：從技術(shù)角度看，這并不是一次“突變”。它是很多先兆信號(hào)在積累到一定程度后的爆發(fā)。之前的Clawdbot

（現(xiàn)更名OpenClaw）

當(dāng)資本市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)插件就能解決以前需要復(fù)雜SaaS軟件才能解決的問(wèn)題，那傳統(tǒng)軟件的估值邏輯在哪里？歷史上每次技術(shù)變革都是這樣：技術(shù)已經(jīng)醞釀很久了，但你需要找到一個(gè)足夠大的群體，不一定是全人類(lèi)，只要是那個(gè)行業(yè)的中堅(jiān)力量，看得懂的方式來(lái)傳播它，那個(gè)“壓死駱駝的最后一根稻草”才會(huì)出現(xiàn)。這次插件的發(fā)布，就是那個(gè)讓所有人看懂的“爆點(diǎn)”。

02

范式轉(zhuǎn)移

從SaaS到RaaS

一鳴：你提出了一個(gè)核心概念叫RaaS

（Results as a Service，結(jié)果即服務(wù)）

張韶峰：其實(shí)這個(gè)想法由來(lái)已久。早在2021年冬天，ChatGPT發(fā)布前一年，就有投資人疾風(fēng)驟雨地批了我一通，非要我把百融的業(yè)務(wù)模式，改成美國(guó)那種標(biāo)準(zhǔn)的SaaS訂閱制。我當(dāng)時(shí)就跟他說(shuō)，在中國(guó)，SaaS可能根本不存在，咱們別自欺欺人。我們想做的是TaaS

（Transaction as a Service）

（Business as a Service）

為了方便理解，我經(jīng)常打個(gè)比方：SaaS賣(mài)的是“扳手”。不管你拿這扳手是去修車(chē)還是擰螺絲，能不能干好，那是你雇的人（碳基員工）的問(wèn)題，軟件廠商只管賣(mài)工具。

但RaaS賣(mài)的是“擰螺絲”這個(gè)結(jié)果。我不管底下的工具是扳手還是鉗子，我直接把螺絲給你擰好。如果我擰得比人快、比人好，我就按擰好的數(shù)量收錢(qián)。

在這個(gè)大范式下，我們梳理出了三種具體的落地模式：

第一，AI員工派遣：這就像是派勞務(wù)。我給你派一個(gè)硅基員工，它勝任這個(gè)崗位后，咱們算筆賬。比如我們的硅基法務(wù)助理，以前人審一份合同要56分鐘，現(xiàn)在AI干活，人只要最后看4分鐘，省下了52分鐘。這52分鐘按分鐘折算成工資，或者按崗位月薪計(jì)費(fèi)，這就是非常量化的價(jià)值。

第二，AI BPO

（業(yè)務(wù)流程外包）

第三，賦能IAV生態(tài)： 這是一個(gè)更底層的邏輯。以前有IaaS、PaaS、SaaS，現(xiàn)在大廠其實(shí)缺一層“企業(yè)級(jí)智能體PaaS”。我們會(huì)把百融做智能體的基礎(chǔ)設(shè)施

（AI Infra）

（IAV，以前叫ISV）

這些硅基員工通常又分兩類(lèi)：一類(lèi)叫EX

（員工體驗(yàn)Agent）

（客戶(hù)體驗(yàn)Agent）

一鳴：這種模式的利潤(rùn)空間會(huì)更大嗎？聽(tīng)起來(lái)你是在切以前屬于“人力外包”的那塊大蛋糕。

張韶峰：肯定會(huì)大得多。RaaS的規(guī)模至少是SaaS的幾十倍。尤其在中國(guó)，企業(yè)對(duì)“買(mǎi)個(gè)工具”的付費(fèi)意愿極低，但對(duì)“幫我把這攤活兒干了”的意愿極強(qiáng)。一旦你實(shí)現(xiàn)了端到端的交付，你就不再是一個(gè)軟件成本項(xiàng)，而是一個(gè)利潤(rùn)分配的合作伙伴。

03

硅碳共治

如何管理20萬(wàn)個(gè)“硅基員工”

一鳴：黃仁勛曾設(shè)想過(guò)，未來(lái)的英偉達(dá)可能由5萬(wàn)人類(lèi)員工，和1億個(gè)AI助手組成。在百融云創(chuàng)，這種“混合組織”是不是已經(jīng)變成現(xiàn)實(shí)了？

張韶峰：黃仁勛描述的那個(gè)畫(huà)面，我百分之百認(rèn)同。事實(shí)上，百融現(xiàn)在1000多名碳基員工，指揮著20多萬(wàn)個(gè)硅基員工，這個(gè)比例大概就是150:1，這個(gè)進(jìn)化已經(jīng)在我們公司發(fā)生了。我們內(nèi)部管這叫“硅碳共治”。

很多人問(wèn)我，未來(lái)會(huì)不會(huì)出現(xiàn)碳基員工匯報(bào)給硅基員工的情況？我去給HSBC匯豐銀行分享的時(shí)候，他們也問(wèn)這個(gè)心理接受度的問(wèn)題。

我說(shuō)從能力上來(lái)講，一定會(huì)。因?yàn)橛行┕ぷ鳎苏娴母刹贿^(guò)AI。組織架構(gòu)不一定永遠(yuǎn)是人在上、AI在下，它可能是一個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，甚至你溝通的時(shí)候都分不清對(duì)面到底是誰(shuí)。

來(lái)源：AI生成

一鳴：20萬(wàn)個(gè)硅基員工，它們?cè)诠纠锏降资鞘裁礃拥囊粋€(gè)存在？你真的像管理真人一樣管理它們嗎？

張韶峰：真的。既然是“員工”，就得有管理系統(tǒng)，我們公司有一套“硅基員工之家”。展開(kāi)那個(gè)Organization Chart

（組織架構(gòu)圖）

第一，它們有身份與履歷。它們有自己的名字、郵箱、專(zhuān)屬工號(hào)。甚至還有工齡，標(biāo)注著它是哪天入職的。

第二，在選用育留方面，每一個(gè)硅基員工都會(huì)分配一個(gè)對(duì)應(yīng)的碳基員工伙伴。這個(gè)“人類(lèi)伙伴”負(fù)責(zé)訓(xùn)練它，覺(jué)得它合格了，才讓它發(fā)號(hào)上崗。如果這個(gè)硅基員工被客戶(hù)投訴了，或者績(jī)效不好，那個(gè)責(zé)任是落到碳基員工頭上的。

第三，在績(jī)效與分配方面，我們也考勤，考核它每天解答了多少問(wèn)題。干得好，硅基員工只需要獎(jiǎng)勵(lì)它電和芯片；但它背后的人類(lèi)伙伴，我們要獎(jiǎng)勵(lì)榮譽(yù)、職級(jí)和薪酬。這個(gè)晉升流程和真人無(wú)異。

如果你不跟我講，你可能根本分不出來(lái)你的同事是個(gè)硅基生命。我們的語(yǔ)音Agent每天打1億通電話(huà)，能講方言，情緒還可以根據(jù)需要高亢或低沉，完全沒(méi)有“機(jī)器感”。

一鳴：作為CEO，你自己是怎么跟這些硅基員工協(xié)作的？

張韶峰：我有我自己的“硅基搭子”。去年除夕和初一，我給自己建了一個(gè)硅基助理。因?yàn)槠綍r(shí)老有同事找我批這批那，很多事其實(shí)沒(méi)那么急。

這個(gè)“搭子”上崗后，它會(huì)幫我把關(guān)。別人找我，它先問(wèn)：“你這事兒急不急？要是真急，你告訴我為什么，什么時(shí)候必須批。”后來(lái)我發(fā)現(xiàn)全公司都有這需求，我們就把這需求搞成了成批的硅基員工。現(xiàn)在你要找我，可能得先過(guò)我的硅基“搭子”那一關(guān)，它判斷出真的是緊急大事，才會(huì)給我打電話(huà)或者發(fā)郵件。

04

招聘革命

從28天到2天的“硅基速度”

一鳴：談?wù)劸唧w的提效案例吧。聽(tīng)說(shuō)你們把企業(yè)HR系統(tǒng)的招聘周期，從28天砍到了2天，這在以前幾乎是不可能的。

張韶峰：以前的HR其實(shí)就是“肉身搜索機(jī)”。我記得百融的招聘專(zhuān)員，以前每人都要準(zhǔn)備幾十張SIM卡。為什么？因?yàn)橛谜嫒穗娫?huà)打多了，電信運(yùn)營(yíng)商會(huì)認(rèn)為你是詐騙，把你封號(hào)。我以前根本不知道他們還有這種痛苦。

現(xiàn)在的硅基招聘員工，干得比人好太多了。以前HR只能機(jī)械地拿“微服務(wù)”這幾個(gè)關(guān)鍵詞去簡(jiǎn)歷庫(kù)搜。但Agent懂語(yǔ)義，它能從候選人那一大段文字描述里看出來(lái)，他雖然沒(méi)寫(xiě)那三個(gè)字，但他干的活兒就是微服務(wù)。

而且Agent能量極大，它不需要SIM卡，能同時(shí)給100個(gè)候選人打電話(huà)、發(fā)郵件預(yù)約。這種并發(fā)處理能力，一下子把冗長(zhǎng)的溝通成本降下來(lái)了。

一鳴：這種提效確實(shí)夸張。除了效率，你們對(duì)應(yīng)聘者的要求是不是也變了？

張韶峰：變了，變激進(jìn)了很多。我們今年年會(huì)的口號(hào)就是：如果你說(shuō)你不會(huì)AI，大概率就進(jìn)不來(lái)百融了。我們會(huì)要求應(yīng)聘者用“Vibe Coding”過(guò)來(lái)面試。什么意思呢？面試的時(shí)候你必須打開(kāi)電腦，不管是Cursor還是Claude Code，我就要看你能不能熟練地調(diào)用AI來(lái)解決一個(gè)不可能完成的任務(wù)。我們不再看重你能不能人肉寫(xiě)出那幾行代碼，而看重你是不是一個(gè)能率領(lǐng)AI軍團(tuán)的“將軍”。

05

法律與咨詢(xún)的行業(yè)顛覆

合伙人與Agent的“黃金組合”

一鳴：法律和咨詢(xún)行業(yè)也是這次“崩盤(pán)”的重災(zāi)區(qū)。很多律師擔(dān)心飯碗，你們的“百鑒”平臺(tái)是怎么在這個(gè)領(lǐng)域落地的？

張韶峰：法律和咨詢(xún)其實(shí)非常適合Agent。這些行業(yè)有個(gè)特點(diǎn)：90%的活兒是初級(jí)員工在干苦力，比如審合同、搜資料、寫(xiě)初稿，最后高級(jí)合伙人做個(gè)判斷并簽字。

我給你講個(gè)真實(shí)的“Aha Moment”。之前有個(gè)做汽車(chē)零部件的廣東企業(yè)，面臨通用汽車(chē)

（GM）

后來(lái)他們用了我們的“百鑒”智能體。Agent自動(dòng)在全網(wǎng)搜索GM別的供應(yīng)商動(dòng)態(tài)、交叉驗(yàn)證關(guān)稅和勞工政策。結(jié)果幾十分鐘出的報(bào)告，推薦的地方正是他們最終成功的地方。那個(gè)老牌咨詢(xún)公司的全球合伙人來(lái)看了報(bào)告，人都傻了，他說(shuō)這報(bào)告里的深度，只有中級(jí)合伙人以上的人才干得出來(lái)。

來(lái)源：AI生成

一鳴：這種“合伙人+Agent”模式，會(huì)不會(huì)讓初級(jí)白領(lǐng)的工作崗位，面臨很大挑戰(zhàn)？

張韶峰：麥肯錫已經(jīng)給出了答案。他們的CEO前不久說(shuō)，全球6萬(wàn)員工里，有2.5萬(wàn)個(gè)已經(jīng)是“硅基員工”了。

我們總結(jié)過(guò)，未來(lái)專(zhuān)業(yè)人士可能只剩下一個(gè)體面的工作：審核加簽字。AI會(huì)把法商財(cái)稅這種涉及“非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)生成、加工、編排”的活兒全干了。未來(lái)不是AI取代你，而是那些更早穿上“鋼鐵戰(zhàn)衣”的碳基合伙人，帶著Agent軍團(tuán)把你給取代了。

06

舊王與新王的博弈

為什么大廠無(wú)法壟斷AgentStore

一鳴：OpenAI有GPTs，字節(jié)有扣子空間，巨頭們都在做AgentStore。很多人會(huì)問(wèn)，為什么百融這種應(yīng)用層公司能活下來(lái)，大廠不能直接把這活兒干了嗎？

張韶峰：這其實(shí)是一個(gè)非常經(jīng)典的“舊王”與“新王”的關(guān)系。你想想當(dāng)年的柯達(dá)、諾基亞，或者是無(wú)線(xiàn)通信變革時(shí)的老牌廠商，他們的技術(shù)儲(chǔ)備可能一點(diǎn)都不差，甚至數(shù)碼相機(jī)就是柯達(dá)發(fā)明的。但為什么他們轉(zhuǎn)型不徹底？

第一是存量利益的枷鎖。如果你以前是靠SaaS席位費(fèi)躺著掙錢(qián)的，你很難下決心去砍掉自己的手臂。就像當(dāng)年谷歌面對(duì)搜索收入一樣，這種變革會(huì)動(dòng)了自己的存量蛋糕。

第二是“甲方”的老人問(wèn)題。舊王的擁躉往往也是企業(yè)內(nèi)部的一幫“老人”，他們對(duì)新事物的容錯(cuò)率極低。只要AI出了一個(gè)錯(cuò)，他們就會(huì)跳出來(lái)說(shuō)“不如以前好用”。這會(huì)反向鎖死大廠，讓他們更難邁出那一步。

而創(chuàng)業(yè)公司是光腳的，只有求新求變。更重要的是，客戶(hù)對(duì)“新王”的容錯(cuò)率反而更高。大家覺(jué)得你是個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，犯點(diǎn)錯(cuò)是可以接受的，只要你的范式是對(duì)的，大家愿意陪你一起成長(zhǎng)。

07

垂直SaaS的“三年救贖期”

如何守住最后的三道護(hù)城河？

一鳴：既然巨頭們也有難處，那現(xiàn)有的垂直SaaS或者是傳統(tǒng)軟件公司，在Agent面前還有生存空間嗎？

張韶峰：我認(rèn)為大模型并不會(huì)一刀切地干死所有軟件，但行業(yè)會(huì)迎來(lái)殘酷的分化。我給傳統(tǒng)SaaS公司算了一個(gè)時(shí)間，大概有“三年的救贖期”。如果你能守住這三道護(hù)城河，你就能活下來(lái)：

第一是私域數(shù)據(jù)。這是最強(qiáng)的硬資產(chǎn)。你的數(shù)據(jù)沉淀了核心的領(lǐng)域知識(shí)，這是通用大模型（不管是OpenAI還是DeepSeek）爬不到的。只要你有這些私域數(shù)據(jù)，大廠出的Agent就沒(méi)你專(zhuān)業(yè)。

第二是復(fù)雜流程的穩(wěn)定性。這是一個(gè)硬核的技術(shù)邏輯。AI智能體本質(zhì)上是概率模型，它每一步都有出錯(cuò)的可能。如果你一個(gè)流程有25個(gè)步驟，每一步哪怕只有1%的出錯(cuò)率，你算一下0.99的25次方，最終結(jié)果的不可接受程度是很高的。這種極低容錯(cuò)、極長(zhǎng)鏈路的流程，傳統(tǒng)軟件的穩(wěn)定性目前還是堡壘。

第三是行業(yè)Know-how（專(zhuān)業(yè)知識(shí)）。這一點(diǎn)比較“軟”，但很重要。如果你的Know-how只在人腦子里，人家可以通過(guò)挖人解決；但如果你能把Know-how沉淀成前兩項(xiàng)資產(chǎn)，它就是護(hù)城河。

這三年是給你完成自我救贖的。如果你不能在這個(gè)期限內(nèi)完成Agent化，那些AI原生的公司就會(huì)發(fā)明出比你更趁手的工具，直接把你連根拔起。

08

從成本中心到利潤(rùn)中心

被AI替代的人如何突圍

一鳴：我們聊了這么多Agent對(duì)崗位的沖擊，很多人其實(shí)非常焦慮：如果我的工作被AI接手了，我該去哪兒？

張韶峰：我給你分享一個(gè)百融內(nèi)部真實(shí)的轉(zhuǎn)型故事。我們有2500多家小企業(yè)客戶(hù)，以前我們雇了50個(gè)員工，通過(guò)微信和電話(huà)來(lái)服務(wù)他們。其實(shí)從經(jīng)濟(jì)效益上講，這種純?nèi)斯つＪ绞翘濆X(qián)的。

后來(lái)我們訓(xùn)練了18個(gè)硅基員工，加上5個(gè)碳基員工協(xié)作，就把這攤活兒全接了。剩下的45個(gè)人去哪兒了？我們一個(gè)都沒(méi)裁。

這45個(gè)人在學(xué)會(huì)怎么訓(xùn)練Agent之后，身份變了。他們以前是“客服”，現(xiàn)在變成了“Agent訓(xùn)練師”。他們開(kāi)始利用這種新技能去服務(wù)別的企業(yè)，幫別人構(gòu)建智能體。結(jié)果呢？他們以前是公司的“成本中心”，現(xiàn)在變成了直接掙錢(qián)的“利潤(rùn)中心”，人均收入反而漲了。

AI是在把你從一個(gè)肉身變成“鋼鐵俠”。當(dāng)然，這也取決于你愿不愿意學(xué)習(xí)新的技能、穿上這套“戰(zhàn)衣”。未來(lái)不是AI取代你，而是那些更早穿上“鋼鐵戰(zhàn)衣”的人，擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

09

組織重構(gòu)

“一人公司”何時(shí)實(shí)現(xiàn)？

一鳴：硅谷對(duì)“一人公司”的愿景，你覺(jué)得什么時(shí)候能大規(guī)模實(shí)現(xiàn)？

張韶峰：我自己的看法是，ToC已經(jīng)很有可能了，ToB還要難一點(diǎn)。

你像現(xiàn)在的OpenClaw，因?yàn)樗饕诤Ｍ馐袌?chǎng)，那邊付費(fèi)意愿強(qiáng)、習(xí)慣也好。以它今年的瘋狂程度，就算收費(fèi)也一定有很多人愿意用，它可能很快就能達(dá)到10億美金的估值，不一定是10億收入啊，在AI時(shí)代，估值體系可以是收入的100倍。所以，“一人的十億獨(dú)角獸”在ToC領(lǐng)域是完全可能跑出來(lái)的。事實(shí)上，已經(jīng)有很多個(gè)人Prosumer（產(chǎn)消者）在帶領(lǐng)一大堆AI智能體給自己干活了，他就是一個(gè)率領(lǐng)硅基員工下屬的將軍。

至于ToB，最終肯定也會(huì)出現(xiàn)，但需要企業(yè)觀念的改變。比如有些企業(yè)會(huì)觀察：既然比我大的企業(yè)都用好了，反復(fù)驗(yàn)證過(guò)了，那我為什么不可以？或者先讓AI進(jìn)場(chǎng)做個(gè)人的助手，等一些關(guān)鍵決策用下來(lái)覺(jué)得靠譜了，企業(yè)就會(huì)慢慢放權(quán)。

但總體來(lái)講，這個(gè)事情是完全有可能的。未來(lái)的組織一定會(huì)像一個(gè)“量子軍團(tuán)”或者“精靈軍團(tuán)”。這種感覺(jué)非常震撼，它不像人肉軍團(tuán)，人和人溝通最夸張的就是“折損率”。大廠為什么發(fā)明那么多黑話(huà)？為什么要不停地“對(duì)齊”？因?yàn)椴粚?duì)齊真的會(huì)出問(wèn)題，四個(gè)人經(jīng)常做出五個(gè)方向來(lái)。但Agent之間溝通是沒(méi)有歧義的。甚至它們DNA里就特別喜歡寫(xiě)文檔，你不讓它做它都難受，所以它們非常適合那種集團(tuán)式的推進(jìn)。

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