年夜飯將開吃，飯館卻關(guān)門？春節(jié)最尷尬一幕背后，是一行業(yè)的陣痛

今年春節(jié)，最尷尬的事情是什么？

不是搶不到回家的票，不是回家被催婚，甚至不是在一眾親戚面前表演才藝。

是提前數(shù)周訂了年夜飯，臨門一腳正欲開吃之際，發(fā)現(xiàn)飯店關(guān)門了。

據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道，2月初，小南國位于上海的多家門店在毫無預(yù)告的情況下停止?fàn)I業(yè)，有支付了訂金的消費(fèi)者收到電話提醒，讓其“趕緊換餐廳”，且表示“公司會退款，但具體什么時間不知道”。

還有消費(fèi)者在2月7日試圖打電話預(yù)訂，得到的回應(yīng)是“小南國倒閉了，不要再打電話來了。”

停業(yè)風(fēng)波并非毫無預(yù)兆。有消費(fèi)者在上海小南國北外灘門店的評價中寫道：“剛上完冷菜，飯店經(jīng)理來說，老板拖欠工資兩個月，廚師集體罷工，出不了剩下的熱菜了”。

拖欠工資被認(rèn)為是閉店的直接誘因。據(jù)證券時報，小南國在上海的近20家門店，均處于歇業(yè)關(guān)閉與暫停營業(yè)的狀態(tài)。

更早的跡象，是今年元旦剛過不久，小南國就將小南國（香港）餐飲集團(tuán)有限公司的全部股權(quán)出售，這家公司主要負(fù)責(zé)小南國的餐飲運(yùn)營和外賣業(yè)務(wù)，換言之，屬于小南國的核心業(yè)務(wù)。

而如此重要的核心業(yè)務(wù)，一共只賣了10萬美元。

彼時媒體將之解讀為“斷臂求生”，只是流血不止的小南國，在密集關(guān)店之后，還能重振旗鼓嗎？

不到800米的黃河路，沒有《繁花》里的紙醉金迷，但的確曾是上海的美食中心。

上世紀(jì)80年代，這里最出名的不是仙鶴神針，而是另外三道菜。

其一是古法蒸鰣魚。最早用原產(chǎn)緬甸的新鮮海鰣魚，帶鱗同蒸，配上古法鹵汁，加以恰到好處的火候，就是一道被交口稱贊的招牌菜。即便是自己從超市買鰣魚，如法炮制，也難以復(fù)刻其口感。

蒸鰣魚，僅作示意

其二是蟹粉獅子頭，以新鮮蟹粉和肥瘦相間的豬肉，手工剁成肉糜，加入高湯，揉制成獅子頭，再以小火慢燉，鮮美無比。

蟹粉獅子頭，僅作示意

其三是揚(yáng)州炒飯，比之《繁花》里的川烏炒飯少了不少噱頭，但同樣借鑒粵菜工藝。據(jù)說新雅粵菜館的姜介福大廚在滬做員工培訓(xùn)時，常舉辦炒飯大賽，其基本要求，是用泰國香米炒飯，顆粒分明，作為輔料的蝦仁、香菇、火腿、胡蘿卜等都應(yīng)切成米粒大小。

揚(yáng)州炒飯，僅作示意

這三道美食名片，同屬于一家餐廳——小南國。

毫不夸張地說，小南國就是本幫菜的代表之一。你既能在這里吃到椒鹽大王蛇（后因動物保護(hù)下架），也能吃到已經(jīng)日漸稀缺的正宗老式蔥油拌面——精心手工熬制蔥油，配合泡發(fā)到位的“開洋”那種。

高質(zhì)量的出品，直接促成了小南國的輝煌。有員工在接受媒體采訪時表示，自己1999年到2000年在小南國工作過，“那時的生意好啊，吃飯好像不要錢似的，天天排隊(duì)地吃飯”。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2012年，那年小南國登陸港交所，次年業(yè)績大幅下滑。

人們常將原因歸咎于“國八條”的出臺，一批主打公務(wù)接待的飯店都受此沖擊，影響明顯，小南國自然不能獨(dú)善其身。

但同樣不容忽視的原因，其實(shí)是出品模式的變化。

盡管主打傳統(tǒng)現(xiàn)炒，絕無預(yù)制菜是小南國的一大賣點(diǎn)，但早在2012年，其在年報里就明確地寫道：

“我們穩(wěn)健及覆蓋廣泛的網(wǎng)絡(luò)由6個中央廚房和5個中央倉庫提供支援，提供規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及統(tǒng)一經(jīng)營作業(yè)。”

時至今日，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2022年中國連鎖餐飲行業(yè)報告》，小南國的預(yù)制食品占比達(dá)到了85%以上，這個比例與西貝持平。

標(biāo)準(zhǔn)化是餐飲做大過程中的必然，對工序繁瑣復(fù)雜的本幫菜而言更是如此。若上市之后依然像上世紀(jì)80年代那樣堅持手搓，即便在消費(fèi)市場聽上去很美很浪漫，資本市場也會對這種落后的生產(chǎn)和盈利模式提出質(zhì)疑。

只是小南國的受眾更偏傳統(tǒng)，這意味著他們更執(zhí)著于“老味道”；場景也更偏宴席，這意味著儀式感是必須的；人均單價也更高，這意味著消費(fèi)者對菜品的期望程度也更高。

而要讓消費(fèi)市場理解，甚至跨過“預(yù)制”的門檻，是不現(xiàn)實(shí)的。

標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)模式與大眾期望之間的矛盾，預(yù)制與高價之間的矛盾，儀式感與“工業(yè)感”之間的矛盾，都是導(dǎo)致小南國下滑的重要原因——2015年虧損近1億，2020年暴虧3億多，此后雖有好轉(zhuǎn)，但也難回盈利。

基于中央廚房的生產(chǎn)模式有諸多好處，最顯著的一點(diǎn)，就是能節(jié)約成本。

只是節(jié)約之后，為何窘迫得連員工工資都發(fā)不出，只能10萬美元“賤賣”核心業(yè)務(wù)？

消費(fèi)者不買賬、市場競爭劇烈只是一方面，另一方面原因，是小南國實(shí)在太能折騰了。

2013年，小南國開啟了多品牌戰(zhàn)略，這在方向上毫無問題。畢竟面對競爭激烈的餐飲業(yè)，人均200元左右，菜式上中規(guī)中矩的傳統(tǒng)餐廳，無法提高翻臺率，也就很難賺到錢。

但問題是，小南國的步子似乎邁得太大了。

比如針對年輕人的“輕量版”餐廳南小館，客單價在80元左右，翻臺率高達(dá)5~6次，彼時小南國董事長王慧敏的目標(biāo)，是要一口氣開28家；但在各路網(wǎng)紅餐廳層出不窮的今天，南小館對年輕人的吸引力并未持續(xù)太久；

比如引入日本Oreno餐廳，主打割烹、燒鳥、法餐等高端品類，但中高端餐飲的縮水，疊加高昂的運(yùn)營成本，讓這一嘗試并不成功，如今已經(jīng)退出中國市場；

比如斥資1.55億元收購香港百佳，準(zhǔn)備在咖啡市場啃下一塊份額，但上海咖啡店遍地都是，在慘烈無比的競爭中，小南國并未占得上風(fēng)。

這些嘗試效果大多非但不及預(yù)期，還給小南國造成了十足的現(xiàn)金流壓力。

到了2016年，小南國開啟了輕資產(chǎn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型，降低運(yùn)營成本，同時加碼線上，以貼牌形式制作小南國食品。

這與王慧敏“可復(fù)制、規(guī)模化的大眾化商品”路線不謀而合，而站在當(dāng)前視角回望，諸多餐飲的轉(zhuǎn)型之路，也驗(yàn)證了小南國的轉(zhuǎn)型策略是正確，乃至超前的。

但好景不長。2019年，創(chuàng)始人王慧敏向小南國董事會發(fā)函，要求舉行股東特別大會，罷免另一合伙人朱曉霞的一切職責(zé)。兩人在經(jīng)營理念、利益分配上長期以來的分歧就此公開化。

這場始于經(jīng)管層的動蕩，一路向下傳導(dǎo)，進(jìn)一步?jīng)_擊著小南國的經(jīng)營穩(wěn)定性和品牌價值，直接將線上運(yùn)營帶來的利好沖抵得一干二凈。

由此至今，小南國的經(jīng)營壓力陡增，反映在財報上，是一路猛增的資產(chǎn)負(fù)債率。很難相信，一家餐飲企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率超過250%。

以及不斷走低的流動比率，毫不夸張地說，小南國的現(xiàn)金流處于隨時崩斷的邊緣，能撐到現(xiàn)在才變賣資產(chǎn)，已經(jīng)算得上奇跡。

但事實(shí)上，小南國暴露的，是一整個行業(yè)在時代浪潮里的轉(zhuǎn)型陣痛。

小南國的創(chuàng)業(yè)史，頗有些“寶總”特色，也是一個在“滾滾紅塵里鉆門路、撐市面”的故事。

那是經(jīng)濟(jì)騰飛的黃金年代，下海創(chuàng)業(yè)成為主流思潮，王慧敏也不例外。經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁在其著作《城鄉(xiāng)中國》里如此記載：“她的創(chuàng)業(yè)故事是把家里房子換到臨街，擺上4張桌子就開張。”

這4張桌子，就是小南國的雛形。

同樣從4張桌子發(fā)家的，還有湖北人孟凱，和他的“湘鄂情”。

像無數(shù)湖北人那樣，孟凱職業(yè)生涯的大部分時間，都在深圳度過。在第一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷以失敗告終后，孟凱盤下一個廢品回收站，改造成餐館。他身兼服務(wù)員、采購員和收銀員，必要時也掄大勺做主廚。他每天還在電腦上做表格，統(tǒng)計每個月排名最尾的5個菜換掉。

這個個性豪爽、愛交朋友的湖北人，把自己的飯店逐漸變成了兩湖人在深圳的“根據(jù)地”——從最初只有四張桌子，骯臟不堪的大排檔，逐漸變成了一座1000平米的酒樓。

他將之命名為“湘鄂情”，既描繪菜品，也描繪與妻子的感情，后者是湖南長沙人。

在發(fā)展的高峰時期，湘鄂情全國門店有30多家，多集中在北京、上海等一線城市。2012年湘鄂情凈利超過1億元。

也正是在那時，“八項(xiàng)規(guī)定”落地，高端餐飲受到的震蕩首當(dāng)其沖。中國銀聯(lián)的刷卡數(shù)據(jù)上能看出，1600元以上的高端餐飲消費(fèi)持續(xù)負(fù)增長，北京、上海的下滑尤其明顯。

湘鄂情的轉(zhuǎn)型方式，堪稱小南國的翻版，只不過更加激進(jìn)。

一方面，它開始走親民路線，推出大眾菜，開辟團(tuán)膳和快餐模式，收購了北京和上海的快餐連鎖品牌，還相當(dāng)超前地搞起了機(jī)器人做菜。

另一方面，湘鄂情向大數(shù)據(jù)、云計算、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和影視產(chǎn)業(yè)拓展，2014年更是將餐飲主業(yè)徹底剝離，此后更名“中科云網(wǎng)”，原本作價10億的湘鄂情商標(biāo)，被2.3億“賤賣”，孟凱亦黯然出局。

很難理解高端餐飲企業(yè)，為何都偏愛在轉(zhuǎn)型時四處出擊。但若要事后回望，湘鄂情并非沒有機(jī)會。

在轉(zhuǎn)型后期，湘鄂情曾開發(fā)出一款名為“湘鄂情·下飯香”的辣椒醬，在京東銷量尚佳，但在徹底剝離餐飲業(yè)務(wù)之后，這款辣醬也不了了之。

2015年7月，在京東的顧客評價里，還有“辣醬型號發(fā)錯了”“東西是馬上要過期的，投訴一個月沒人管”等評論留言。

這款辣醬實(shí)際上有天然的優(yōu)勢，那就是純線上銷售，由此配合湘鄂情門店的線下體驗(yàn)端，調(diào)整定位為中低端客戶，通過不斷的產(chǎn)品迭代，將這款辣醬做到極致后，用幾年時間再造一個“線上版老干媽”，也并非毫無可能。

試想，如果湘鄂情能夠“力出一孔，利出一孔”地進(jìn)行一種增量式、漸進(jìn)式的轉(zhuǎn)型，在維持酒樓業(yè)務(wù)的同時，不去亂了陣腳地做一通沒有規(guī)劃的抓變，而是“惟精惟一”地把“湘鄂情·下飯香”這個產(chǎn)品做起來，或能為其創(chuàng)造一種轉(zhuǎn)型邏輯上的可能性。

對小南國而言同樣如此，只是在賣出核心業(yè)務(wù)后，小南國也許已經(jīng)錯失了轉(zhuǎn)型的最佳機(jī)會窗口。

實(shí)際上，轉(zhuǎn)型并非從頭開始，其最難的部分永遠(yuǎn)是“自降身價”。這說起來容易，做起來卻太難，轉(zhuǎn)型在一開始，并不是個技術(shù)問題。

中國高端酒樓轉(zhuǎn)型這道難關(guān)，至今“無人生還”，根子上的原因，或許就在這里。

而若是將視野擴(kuò)大至整個商業(yè)世界，類似的轉(zhuǎn)型案例并不少見。

當(dāng)珠海的巨人大廈陷入僵局之后，沒人想過跑到江陰街頭，與老頭、老太聊天的史玉柱會再度崛起；當(dāng)TCL國際化受挫，沒人敢想這家典型的粵商未來將去向何方；當(dāng)年邁的褚時健保外就醫(yī)時，更沒人能想到褚橙會借互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)靡。

商海茫茫，機(jī)會從來不缺，找到機(jī)會的路子更有千百條，只是走上第一步，永遠(yuǎn)是最難的部分。