街角處的最后一家傳統(tǒng)超市，消失了

改變，總是發(fā)生在不經(jīng)意間。

兩年前，我家附近只有一家名叫“歐德福”的綜合超市，基本上可以滿足日常生活需要，如果想買品質(zhì)好點的，兩公里處還有一家山姆。

但是，從去年到現(xiàn)在，情況大不一樣了。

在我們五公里生活半徑內(nèi)，新開了兩家盒馬NB，兩家奧樂齊，那家“歐德福”閉店一個月后，新開了一家沒聽說過的當?shù)豿x生鮮超市。

按理來說，這好事啊。

但是，當動動手指，盒馬NB的西紅柿和奧樂齊的雞蛋就能搬上餐桌的時候，總覺得，什么變了。

零售老板要問了，你們這些消費者，綜合超市嫌棄太雜了，東西賣太貴了，買東西不方便了，現(xiàn)在前置倉都安到你們家門口，左手盒馬，右手奧樂齊，注冊會員直接送貨上門，還要啥自行車？

這就要談及零售業(yè)生態(tài)最大的變革，消費者的選擇權(quán)問題。

中國零售消費大致經(jīng)歷了三個時期。

第一階段是百貨商店時代，物資稀缺，沒得挑，買東西要排隊、要等；

第二階段是綜合商超時代，貨架琳瑯滿目，品牌五花八門，消費者開始比較和挑選；

第三階段是生鮮超市與即時零售時代，效率至上、場景驅(qū)動，超市替你提前做好篩選，你只需決定“買”或“不買”。

消費習慣一旦養(yǎng)成，趨勢就很難逆轉(zhuǎn)。

去年上半年，全國至少關(guān)閉720家超市門店，傳統(tǒng)超市的關(guān)停數(shù)量已經(jīng)超過2024年。

截至2025年三季度末，永輝超市累計關(guān)閉門店達325家，中百集團在2025年以來已經(jīng)累計關(guān)閉倉儲大賣場30家。[1]

另一邊，盒馬超盒算NB門店數(shù)量突破350家，至今還在擴張。[2]

奧樂齊預(yù)計2026年第一季度的門店規(guī)模將會突破百家。

即時零售業(yè)也被橘、黃、紅三分天下，戰(zhàn)況正酣。

傳統(tǒng)超市接連退場，折扣型超市遍地開花，零售業(yè)正以摧枯拉朽的勢頭開拓新局面……

而消費者，已經(jīng)可以今天追求極致性價比，明天為品質(zhì)體驗買單。

既不用將就，也不必妥協(xié)。

所以，這場零售業(yè)的變革，不單單是商業(yè)世界的格局變化，它與生活息息相關(guān)。

生鮮撐不起整個綜超

傳統(tǒng)超市的主力軍現(xiàn)在還是大爺大媽。

主要原因就是，新鮮蔬菜任你挑選，時不時搞個領(lǐng)雞蛋的活動，比起大清早跑一趟菜市場，社區(qū)附近的綜合商超更有性價比。

年輕點的家庭基本線上購買，一步到位。

中年“社畜”只有晚上有時間逛逛超市，也能買到大媽們白天挑剩下的，或者打折菜品。

基本上，一個諾大的超市，消費者都是圍著生鮮轉(zhuǎn)，其他品類幾乎無人問津，但生鮮類產(chǎn)品僅僅是超市的一隅。

綜合超市小商品賣不出去不僅有電商的沖擊。

綜超背后有一個已經(jīng)不算秘密的“商業(yè)秘密”：除了進貨銷售的差價，超市還有一部分收入，來自各種“通道費”。

想在我們超市上你的產(chǎn)品，可以，先掏進場費；

想讓商品擺在顯眼的位置，可以，按貨架不同位置掏上架費；

想趕在節(jié)假日做促銷，可以，促銷費按人頭算。

這部分收入甚至能占到整個超市收入的大頭，也就能解釋，為什么綜合型商超哪怕沒幾個消費者進去買單，也能一直開下去。

更不用說一件商品從制造廠房到上架超市之間，有多少層中間商。

這就導(dǎo)致SKU（單品數(shù)）總是冗余、價格總是虛高、周轉(zhuǎn)總是很慢。

現(xiàn)在，這種模式玩不通了，跟折扣超市的高周轉(zhuǎn)、低價格、硬折扣相比，太笨重了。

而且，對貨源商品來說，有奶便是娘，可選渠道并不局限商超。

但是，船大難掉頭。

雖然都在“胖改”，涉及到供應(yīng)鏈重構(gòu)、人員安置、關(guān)店損失等巨額成本，這個過程就像“刮骨療傷”，是要顛覆整個盈利模式。

傳統(tǒng)商超，自救艱難。

中百集團關(guān)閉30家大賣場，預(yù)計產(chǎn)生1.8億元關(guān)店損失，永輝2025年上半年在關(guān)閉227家店的同時，凈虧損2.41億元。

消費者不止一張面孔

過去，零售業(yè)喜歡將消費者按照不同偏好歸為不同 “消費圈層”。

比如中產(chǎn)愛逛山姆，拿下都市年輕人就錨準“懶人經(jīng)濟”，而大爺大媽天生喜歡折扣。

但消費降級的速度來的比想象中快，放在零售行業(yè)，比較直觀的，就是看你家附近開了幾家“好想來”。

也不是不花錢，而是消費者更看重，這筆錢花得值不值。

比如，有人覺得便宜就是王道，愿意去沃爾瑪、大潤發(fā)蹲八點半的打折水果和蔬菜；

有人更想為體驗買單，喜歡周末全家去山姆買齊日用品，雖然東西貴點，但品質(zhì)好、試吃多、停車方便；

還有人只在特定品類上“放縱”，比如平時省吃儉用，但給孩子買奶粉，或者更新電子產(chǎn)品絕不含糊。

不管哪種，越來越多消費者希望在有限的預(yù)算里，找到最確定的獲得感。

除了花錢多少的問題，近幾年，“場景化”逐漸變成了零售行業(yè)的信條。

即時消費就是這么催生出來的。

凌晨一點想吃泡面、家里貓糧見底、發(fā)燒需要退燒藥……這時候只有線上網(wǎng)購渠道的前置倉能救急，雖然配送費貴點，但“快”就是剛需。

時間再寬松點，比如下班發(fā)現(xiàn)醬油沒了、孩子明天要帶水果，12小時內(nèi)的急需品，讓盒馬NB、奧樂齊這類社區(qū)店變得重要，步行10分鐘，價格實惠，品類剛好夠用。

場景化讓零售業(yè)不能再把消費者簡單的分成某個“流派”。

去年網(wǎng)上出現(xiàn)山姆上架好麗友“被刺中產(chǎn)”的論調(diào)也正是這個原因，現(xiàn)在，同一個消費者，可以是山姆的“尊貴會員”，也可以是好想來的零食“常客”。

一邊是山姆的牛排，一邊是奧樂齊的雞蛋

既然說到山姆，我們再深挖一挖。

山姆是中國最成功的倉儲會員店之一，盈利模型很特別，因為會員費才是他們真正的利潤來源。

2025年，山姆中國會員費收入預(yù)計達到約260元/人/年，會員數(shù)超過1070萬，銷售額突破1400億元[3]，而這個數(shù)字在北美是902.38億美元[4]。

也就是說，只要你辦了會員卡，山姆就已經(jīng)賺到錢了，哪怕你不買東西。

至于商品本身，山姆其實賣得不貴，甚至有些還比普通超市便宜，因為人家走的是“高品質(zhì)+稀缺體驗”的路線。

山姆的商品數(shù)量不多，大約4000個SKU，但每樣都是精挑細選。自有品牌“Member’s Mark”占比最高，商品比如牛奶、紙巾、堅果等。

就有網(wǎng)友戲稱，喝了山姆的牛奶才知道自己乳糖不耐受，說明山姆的產(chǎn)品，是真頂。

還有很多應(yīng)季的網(wǎng)紅爆款，像大包裝牛排、熟食烘焙、兒童玩具等，容易讓人沖動消費。

2025年全年，山姆新增10家門店，創(chuàng)下進入中國市場以來年度新開業(yè)數(shù)量最高紀錄，總門店數(shù)量達63家。

而且他們“云倉+門店”的模式已經(jīng)很成熟，山姆的“云倉”其實是把倉庫和門店結(jié)合，既能送貨上門，也能自提，效率高、成本低。

目前國內(nèi)已經(jīng)有超過500個前置倉支持配送，線上銷售貢獻近一半營收，是增長主力。

而且，大爺大媽們也發(fā)現(xiàn)，去山姆試吃一圈，比去超市領(lǐng)幾個雞蛋，劃算多了。

如果說山姆是“高端玩家”，那盒馬NB和奧樂齊的核心主張，是天天低價。

這類店聚焦消費者的日常必需品，集中高附加剛需品，比如牛奶、衛(wèi)生紙、速凍食品，而且價格低、選擇少、效率高。

他們主要靠極致供應(yīng)鏈控制來壓低成本，雖然低毛利，但高周轉(zhuǎn)，比如奧樂齊的自有品牌占90%以上，可以從源頭控制品質(zhì)和價格。

選址靠近社區(qū)，步行可達，雖然面積小，但比便利店坪效（每平米銷售額）高，也方便沒有時間去大超市，也不想為品牌溢價買單的上班族和家庭主婦快速補貨。

結(jié)語

盒馬創(chuàng)始人侯毅說：“中國零售在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上領(lǐng)先全球，卻在商品體系上落后二十年。”[5]

什么意思？就是我們能用算法精準推送廣告，卻未必能找到一款真正好喝又便宜的國產(chǎn)牛乳；我們能30分鐘送一箱可樂上門，卻可能連一瓶醬油的成本都壓不下來。

其實我想說，離消費者最近的零售業(yè)真正需要搭建、夯實的，是信任。

為什么都在“胖改”，卻都學(xué)不來，學(xué)陳設(shè)、抄服務(wù)、甚至照搬薪資結(jié)構(gòu)，卻往往無功而返。

因為胖東來13家店帶來的商業(yè)奇跡，不是一朝一夕，而是于東來幾十年積攢的與員工之間的默契，以及與消費者之間的信任。這套體系無法速成，因為它本質(zhì)上并非商業(yè)模式的勝利，而是價值觀的勝利。

商業(yè)世界，不是看誰爬得高，而是看誰走得遠。爬得高或許能贏得一時的規(guī)模與聲量，但只有走得遠，才能真正穿越周期，走進人心。

參考資料：

[1]投資界 1.7萬家實體店消失

[2]新品略財經(jīng) 商超行業(yè)告別冰火2025，2026要關(guān)注哪些趨勢？

[3]DoNews 山姆中國2025年銷售額突破1400億元

[4]沃爾瑪2025年報

[5]財經(jīng)雜志 對話侯毅、裴亮：零售企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型？

公司與行業(yè)往期回顧：