超盒算NB，2025年年銷破100億

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盒馬做的社區硬折扣超市——超盒算NB（盒馬NB）2025年的銷售額突破了100億元。

由于超盒算NB當下的連鎖體量還不算特別大，門店集中開在華東區域市場，再加上線下零售業也沒有太多秘密，所以，超盒算NB的年銷水平能相對比較容易算出來。

有市場人士對《商業觀察家》做了測算，估算出超盒算NB2025年銷售額達到120億元左右。

他們的測算方法是：開店天數（老店+新開店）做加總，再乘以日商。

截至2025年底，超盒算NB總計擁有門店數410家。通過門店客流調研等方式，他們測算超盒算NB當下的日商水平能到14.2萬元，由此，根據門店運營天數與日商水平，估算出超盒算NB2025年的年銷售額達到了120億元左右。

不過，接近超盒算NB的市場人士則給了《商業觀察家》另一組超盒算NB日商數據：“超盒算NB當下的單店日商水平在12萬元左右，這個數值，超盒算NB2025年銷售額也突破100億元了。”

單店12萬元左右的日商水平，更接近《商業觀察家》2025年上半年訪問所獲得的數值，2025年上半年，在超盒算NB還未在年內更大規模開新店的時候（2025年，超盒算NB總計開了200+新店），當時，超盒算NB的單店年銷水平是4500萬元，折算下來的單店日商就在12萬元出頭水平。

但不管是12萬元日商水平，還是14萬元的日商水平，超盒算NB2025年的銷售額是正式破百億了，正式宣告這個業務是一個百億級的業務線了。

一

支撐

超盒算NB作為中國社區硬折扣賽道銷售額排名第一的玩家，值得重點關注，因為社區硬折扣在中國很有可能會做出一個巨量市場盤出來，從目前的發展態勢看，社區硬折扣成長為一個千億級市場盤的賽道，懸念已經不大。能不能做到萬億級市場盤，則還要繼續觀察。整體來說，這個業態是有機會成長為線下零售業最受歡迎及市場總量排行前三的“賽道”之一。

具體來看，由于社區硬折扣業態比拼的是供應鏈、數字化與資本能力，業態的標準化水平非常高，賽道內的市場集中度由此可能會非常高。會更容易出規模效應。而一般的本土性、區域性的超市，相對難玩這個模式，也很難具備玩這個模式的資本實力。

所以，這個賽道是有可能出大型企業，或者說巨頭型企業的。

而對于支撐社區硬折扣于中國市場壯大發展的因子，《商業觀察家》認為，可能有以下五大基礎。

1、拉升社區效率。

社區硬折扣實現了更高的社區業態運營效率。

通過精選1000多支SKU，主打自有品牌，做中包裝家庭裝售賣的綜合超市形態，社區硬折扣提升了傳統社區業態的商品周轉效率、坪效人效水平與客單價。

比如，只賣1000多支SKU，單品吞吐量更大，單品周轉效率就會更高，單品價格能賣更便宜，管理成本則更少（人效），爆品能力更強（坪效）——精選SKU就是做件件爆品、件件精品。

綜合類超市形態則能提升社區業態客單價。

與過往社區綜合超市、社區生鮮有所不同的則是，社區硬折扣主營生鮮+即食，其的一大業態創新，其實就是把即食品類做出了復制模型，做出了更好的社區市場開發。

傳統社區市場，早期就是便利店，賣快消品，客單價就在10元以內；后續出現了社區生鮮，就是加了生鮮品類，客單價提升到了20元左右；現在的社區硬折扣通過再+即食+爆品能力+中包裝，客單價水平能到50元左右，相比過往的社區業態，客單價又翻了一倍。

即食在社區市場很難做，需要中央廚房，通過工業化方式做。現在，社區硬折扣這種極致壓縮成本的模型（簡裝修、簡包裝、精選SKU等）出現后，即食的價格優勢就打出來了，門店烘焙會相比社區面包店的便宜，烤雞等現烤品項，在之前的社區超市市場則都沒有。等等。

由此，社區硬折扣既把即食品類打造成了進店理由，也通過即食品類做出了新的毛利空間（即食相比生鮮毛利率更高、單價更高）

2、有差異化。

一方面，社區硬折扣是自有品牌占比最高的一個業態，能到9成占比，自有品牌能帶來差異化。另一方面，社區硬折扣以生鮮+即食為主營，主營非標品，有差異化。

所以，只要能站住，其他業態玩家想通過價格戰等方式，來擠掉社區硬折扣，其實也比較難。

3、更低的流量成本。

社區市場存有大量的專業店，比如面包店、水果店、肉菜店、便利店、煙酒店、零食店等等。

社區硬折扣通過精選SKU，但做綜合型超市，它可以在流量成本上，獲取相比這些專業店的競爭優勢。

比如，通過熟食吸引的進店，可以在店內產生水果、零食、面包等交叉消費，那么，水果、零食、面包的流量成本就更低。

社區專業店，由于鋪租不便宜，一些品類商品如面包的損耗更高，商品毛利率其實是更高的，社區硬折扣進來后，通過更低的流量成本、相比社區專業店更大的門店面積所帶來的更強商圈輻射能力（生鮮即食等核心品類豐富度也不輸專業店），以及“爆品”能力，能賣得更便宜。

4、更好的標準化水平。

當下社區超市市場，社區硬折扣的標準化程度更高，非標品生鮮是預包裝標品化售賣，門店有更嚴格的營運標準，鮮度管理更優秀更流程化，等等。

標準化則支撐連鎖規模化、供應鏈規模化與商品規模化發展，要規模發展必須先標準化，進而再通過規模效應——規模集采、規模銷售、規模連鎖帶來更好的成本效率，帶來低價。

標準化也需要大投入，有資本門檻。

5、定價能力更強。

相比以往的社區業態，社區硬折扣有更強的商品定價能力。

高自有品牌占比，標品就能自營自控自主定價，毛利空間的“彈性”其實還不錯。很多品類比如啤酒、休食等，通過代工做自有品牌，超盒算NB給代工供應商的貼牌毛利率，只有5個點。

生鮮+即食，則有差異化，做到好，管理到位，能做出毛利。

凍品的毛利當下則比較高，能做到25%-30%，現在社區硬折扣都在集中看凍品了，過往的一些凍品連鎖，在未來可能會遇到一些麻煩。

二

挑戰

社區硬折扣于目前市場環境下，也有挑戰。《商業觀察家》為此也總結了以下五點內容。

1、缺乏多樣性。

社區硬折扣畢竟只經營1000多支SKU商品，更少的選擇，會讓很多消費者感覺買不到東西。實際上，在硬折扣門店，可以經常聽到消費者的公開抱怨：他們想要的東西這里沒有。

而中國消費者還是習慣了有豐富選擇性，所以，很多市場人士就此也認為，社區硬折扣在中國市場，很難成為超市業的“第一大業態”。

2、生鮮品價格比不過菜市場。

社區硬折扣還是有一大批生鮮品的價格，比不過菜市場。菜市場的“小攤小販”是當下更低成本運營的“業態存在”。

所以，當下的社區硬折扣店，在一些菜市場等配套還不成熟的城郊，或新城市化社區市場的業績表現會更好。

3、鋪租制約。

社區商鋪的租金水平很貴，這對于以售賣極致性價比的社區硬折扣業態而言，是一個挑戰。鋪租如果太高，就很難賣便宜，要打平鋪租，就只能去賣高毛利。

由此，社區硬折扣在一些城市的布局，比如北京，都選擇先開在城郊外圍，不著急進“主城”。鋪租一定程度限制了社區硬折扣更大范圍的鋪開。

4、下沉能力。

社區硬折扣的盈利模型要求其以高自有品牌占比為主營，那么，誰會更喜歡零售商的貼牌自有品牌商品？

下沉市場用戶。

下沉市場用戶更在意價格，而不是品牌。能帶來便宜的超市往往能“一炮打響”，迅速建立起超市品牌的認知。

但這，也要求硬折扣有很強的市場下沉能力，包括渠道下沉、標準下沉、供應鏈下沉。

5、人力成本制約。

社區業態的第一大成本項是人力成本，盡管社區硬折扣對此已經有很多優化表現，比如，更少的SKU需要的人力更少，更標準化更工業化也在節省人力，自助收銀的全面導入也優化了人力成本表現，等等，這些將社區硬折扣的門店員工數壓縮到了只需18-20人，表現其實優于傳統社區業態。

但是，即便有這樣的優化表現，社區硬折扣依然還是面臨人力成本的“制約”，當下的人力成本支出項依然比較大，員工對工作量的抱怨也很大——“如果有其他活干，就不會在這干。”

那么，未來能不能持續優化，或者說哪些領域的市場能優化？

可能還是下沉市場，更下沉市場的勞動力價格相對更便宜。

商業觀察家

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