拖欠廣告費卻高喊“平替始祖鳥”，美特斯邦威這場轉型到底栽在哪

作者|桃酥

“廣告已經播放了，錢卻一直沒到。”

昨日的雙十一，本該是各大品牌的狂歡之日，但美特斯邦威卻被一則追債聲明拉進了大眾視野。

據《錢江晚報》報道，去年8月至12月，吳先生廣告公司承接了美特斯邦威在新疆、上海、云南等地的廣告拍攝。讓他沒想到的是，公司上下辛苦忙活了幾個月，按期交出了成片，對方卻遲遲不付錢，總計欠款達184萬元。

目前，該公司也在小紅書上發聲，并@美特斯邦威官方號。

這樣的消息不禁讓人感嘆：“國民老品牌，已經這么缺錢了嗎？”

這兩年，美特斯邦威品牌創始人周成建一邊賣樓止血、關店瘦身，一邊拋出一個新故事——“平替始祖鳥”。

根據《錢江晚報》的報道，討薪的廣告公司特地前往了云南玉龍雪山等高海拔地區為美特斯邦威拍攝廣告，很可能就是為了推廣美邦作為“始祖鳥平替”的戶外產品。

當前，戶外賽道的高端地帶被始祖鳥、凱樂石、猛犸象等玩家占據，質價比賽道也不乏伯希和、駱駝等資深戶外品牌和虎視眈眈的眾多新興玩家。

如果單看故事，美特斯邦威講的很完整：有情懷、有產品、有話題，還有一個親自下場的老板。

但一邊是拖欠廣告費、緊繃到發抖的現金流，一邊是高舉“平替始祖鳥”大旗的豪言壯語，美特斯邦威這場聲勢不小的轉型到底有幾成勝算？

“平替”的思路，來自美特斯邦威三十年前的“基因”。

1990 年代，周成建在溫州起盤，最早干的就是“平替佐丹奴”的生意：看準港牌休閑裝的流行，把版型、風格學個八九不離十，再用更低價格和更狠的鋪貨，把門店開到學校門口和步行街上。靠這套“對標 + 平價”，美邦一路沖到巔峰——營收接近 100 億元，全國門店超過 5000 家，在很多 80、90 后記憶里，它是“第一件自己掏錢買的品牌衣服”。

但是老配方沒跟上新周期。快時尚、電商沖擊、產品迭代緩慢，2019 年到 2023 年，美邦累計虧掉 30 多億元，營收規模和利潤雙雙腰斬。

到 2025 年上半年，公司營收只剩 2.26 億元，同比再跌 45.23%；歸母凈利潤 993 萬元，下滑 87.07%；剔除賣資產、政府補助等一次性收益后，扣非凈利潤只剩 66.64 萬元，幾乎貼著盈虧線爬。

在這樣一張財報底色上，周成建重新回到前臺，把話說得很直白：過去十年沒做好，是因為偏離了“做大牌平替”的原點。美邦要重新站回“平替”的位置上，只不過這次的對標對象，從佐丹奴換成了戶外圈里的頂流——始祖鳥。

2024 年 8 月 28 日，美特斯邦威把“大牌平替，潮流戶外”新品發布會辦回溫州，在品牌的起點米房重新開了店。臺上一塊大屏反復滾動兩個關鍵詞：“大牌平替” + “潮流戶外”。

周成建上身沖鋒衣、下身牛仔褲，提出了“抓鳥計劃”：不去卷極限登山裝備，而是把目標鎖定在“城市輕戶外”——通勤、短途出行、露營野餐這些場景，用幾百塊一件的價格，去搶本來由動輒兩三千甚至上萬的“始祖鳥們”正在占領的市場。

發布會舞臺上的主角，是兩條全新產品線：“華夏之殼”和“風林山火”。

前者是“家用級”沖鋒衣，主打三防——防風、防水、防污漬，通勤、逛街、周末郊游一件搞定；后者更偏機能感和山系風，用拼色、剪裁去貼合年輕人日常穿搭。

根據官方給出的價格，美邦沖鋒衣售價在 200～700 元區間，而被它對標的始祖鳥沖鋒衣大多在 2000～10000 元的區間——價格差距拉出一個天然“平替段位”。

目前，“【華夏之殼-林系列】戶外三防沖鋒衣”已經迭代到 2025 春款，單款配色包括“黛土灰”“竹影綠”“玄影黑”。如果從小紅書、抖音等社交媒體上搜索美特斯邦威，可以發現它的話題流量還算可以，品牌曝光度不錯。

但從抖音商城銷量看，就算是表現最好的款，銷量也只有兩百多件，其他款沖鋒衣基本維持在幾十件的水平，呈現出典型的“有曝光、有出貨，但離爆款還遠”的爬坡狀態。

在淘寶店鋪里，目前美特斯邦威賣得最好的單品是一款約為33元的短袖 T 恤，銷量約3萬件；沖鋒衣里表現最好的一款是25年的春季新款登山服“華夏之殼-風”，售價 199元，銷量2000件。

也就是說，“平替始祖鳥”的概念已經成功沖出，但在美邦自己的店里，支撐現金流的仍舊是那件幾十塊錢的短袖。新故事雖然掛在“空中”，但還是要靠老業務支撐“現實”。

而這恰恰把一個關鍵問題暴露了出來：故事講得再響，最后還是要落回產品和營銷的基本盤上——東西夠不夠硬、玩法頂不頂用。

如果只看發布會和物料，美邦給“平替始祖鳥”套上了一層不算難聽的科技外殼。

從技術標注上看，“華夏之殼”會反復強調三防面料、防風、防水、防污，在部分宣傳里還把靜水壓防水指數、透濕能力拉出來講，結論只有一句——“周末徒步、露營完全夠用。”

但只要把產品攤開橫向一比，質量上的短板就藏不住了。

美特斯邦威一款價格為269元的沖鋒衣靜水壓防水指數16800mm、防水透濕9000g；而299元的駱駝牌沖鋒衣防水指數能做到22000mm、防水透濕12000g。

差距并不只是紙面上的兩個數字。對戶外玩家來說，靜水壓直接對應在暴雨、濕雪環境下撐多久會滲水。業內普遍會把 20000mm 靜水壓當作“專業級”的參考線。

美邦的做法，跟周成建給自家產品的定位高度一致——他沒有硬拗“科技戶外公司”，而是反復強調美邦做的是“微創新”：不去自研膜、自研面料，而是在版型、舒適度、面料組合上做調優，“把好看、好穿、好價做到極致”。

財報數字也很誠實：2025 年上半年，美邦的研發投入只有 714 萬元，同比腰斬了將近一半，這個級別的研發預算，在如今動輒談“材料實驗室”“自研技術平臺”的戶外賽道里，很難撐起一個真正意義上的科技故事。

但對比同樣在 200～400 元價位打“平替”的駱駝，打法已經開始不斷升維，并不只是單純的“低價”。

根據艾媒咨詢自主研發的CMDAS大數據系統監測結果，駱駝榮獲 “2019-2024年連續6年沖鋒衣全球銷量第一” 的市場地位確認。

價位上，駱駝主打的沖鋒衣也在 200～400 元區間，和美邦的“華夏之殼”幾乎是正面交鋒。

公開信息顯示，駱駝走的是“研產銷一體 + 自建工廠”路線，在紹興、佛山等地建設了超 50 萬平方米的研發與生產基地，自營工廠負責生產包括沖鋒衣、帳篷在內的大量核心品類，用重資產換穩定品質和技術積累。

在品牌定位上，駱駝已經從“平替”向上拱。一方面通過更有機能感的設計、聯名+IP 方式提升視覺辨識度；另一方面，在線上圍繞城野露營、City Walk 等場景反復做種草，“山上全是駱駝”這樣的段子在社交媒體上頻頻出現，逐漸讓消費者把“駱駝 = 戶外裝備”這個認知扎下去。

簡單說，駱駝做的是“從平替起步，往專業靠攏”。在同一價格帶，先用便宜抓住用戶，再靠持續的產品力和明確的人設，把自己從“平替誰”變成“我自己就是那個符號”。

反過來看美邦，在產品層面，“華夏之殼”是典型的“對得起價格”的輕戶外單品：三防、Teflon 涂層、日常通勤、郊游足夠；

在品牌人格層面，它依然沒走出“便宜、青春、校門口”那套老記憶，還沒成功把自己從“潮牌 / 休閑服飾”切換成“輕戶外首選”的心智。

當產品只提供“夠用”的功能，那所謂的“平替始祖鳥”，就很容易淪為一句噱頭：今天是“平替始祖鳥”的美邦，明天也可能被下一家更便宜的品牌，甚至白牌“平替”。

與“抓鳥策略”一同推出的，還有被寄予厚望的“新零售 5.0”。

按照公開說法，美邦的 5.0 新零售要在全國鋪開 50 家城市生活體驗館 + 1 萬家社區驛站生活館。

其中，體驗館開在各地有文化標簽的核心地段，上千平做品牌內容和沉浸式體驗；社區驛站則貼著小區、街區開，上百平起跳，最后把門店數量重新拉回“萬店級”。

問題是，藍圖看的是“將來有多少店”，現實看的是“現在還有多少店”。

巔峰時，美邦全國門店一度做到 5220 家，是真正意義上的“步行街之王”。到 2024 年上半年，直營 + 加盟店加起來只剩 799 家（其中直營 22 家、加盟 777 家）——門店規模縮水了 80% 多。

到 2024 年底，門店進一步收縮到 607 家，其中直營 54 家、加盟 553 家；同時，平均坪效只有 4275.75 元/平方米，同比再跌 64.7%。

也就是說，一邊是規劃中“50 + 10000”的萬館計劃，一邊是現實里不到 700 家、坪效斷崖式下滑的存量門店。渠道這個底盤，在往下塌，不是在往上托。

加盟端給出的反饋更直接。

2024 年，周成建在接受機構調研時透露：從 2024 年 3 月到 10 月，有 200 多位加盟商選擇離開 5.0 模式，轉投其他休閑服飾品牌。這直接拖累了四季度加盟商提貨額，同比少了大約 4300 萬元。

另一頭，在 2024 年秋冬訂貨會上，又有 200 多位加盟商選擇放棄繼續合作，轉投其他休閑品牌。據財報披露，2024 年公司銷售商品數量同比下降 33.76%，采購量下降 31.84%，一方面受加盟商流失拖累規模，另一方面也源于公司為加速清理舊品而主動收緊傳統休閑品類的采購。

這兩組數字說明一件事：5.0 新零售在公司內部是“核心競爭力”，在加盟商和供應商眼里卻未必是“值得 all in 的新模式”。渠道和供應鏈的信任度，還停留在“觀望甚至撤退”的階段。

在這種背景下，2024 年 4 月 30 日那封《致尊敬的廣大購物中心朋友們的一封信》，就顯得格外耐人尋味。

信里，周成建開門見山地向購物中心“求資源”：

希望商場配合做階段性的數字化新零售臨時店；希望在全國主力購物中心給美邦更多“數字化潮流戶外店”的落位機會。

從話術上看，這是在講“合作共贏的新零售機會”；從權力關系上看，其實是在承認：美邦現在已經沒有資格挑商場，只能去說服商場繼續給機會。

再看 5.0 新零售本身，在與抖音本地生活服務的合作中，40 多天賣出 32 萬張團券，累計銷售額破 1 億元，觸達人群 2000 萬+，單日 GMV 峰值 666 萬，長沙某門店線上銷售額 1066 萬，核銷金額約 400 萬，核銷率大致在三成多。

對單店來說，這是一次堪稱“起死回生”的流量沖擊——很多合伙人都反饋，開店預期被公司報得很保守，開出來卻“被直播賣券帶爆了一下”，輔以朋友圈私域，做了一波不錯的生意。

但把視角拉回公司層面，美特斯邦威還需要線上線下全渠道的革新與改變：

2024 年，美邦全年營收 6.81 億元，同比還在腰斬；2025 年上半年營收 2.27 億元，同比再跌 45.23%。

門店數量在 2025 年上半年回升到 709 家（直營 54 家、加盟 655 家），看起來“千店萬店”的攻勢又啟動了，但新店坪效只有 3793.85 元/平方米/年，同比依然大跌 58.13%。

換句話說，5.0 新零售把“場”包裝得更熱鬧了，卻沒有從根本上改變美邦“店不夠多、店不夠強、合作方不夠信”的現實。

從“拖欠廣告費”到“平替始祖鳥”，美特斯邦威這兩年的所有動作，其實都指向同一件事：要在現金流、品牌認知和渠道體系都已經塌陷一截之后，努力找到第二曲線。

換個角度看，它并不是沒有做對的地方。

選賽道，美邦沒有去碰已經過度內卷的快時尚，也沒有繼續在“logo T 恤 + 牛仔褲”里打轉，而是切到了“輕戶外”這個本來就逼著無數品牌重做一遍的市場；

選人群，它沒有妄想贏回所有年輕人，而是老老實實地去爭取那件“第一件沖鋒衣”——價格敏感、功能務實、不追究專業極限的那一批人；

選打法，它沒有停在搞一場秀場級發布會，而是把團券、本地生活、體驗館這些工具一股腦兒堆上去，至少證明了一件事：美邦還在動，還能動。

問題在于，在一個已經進入“存量時代”的中國服飾市場里，只會“動起來”是不夠的。

這幾年，我們看過太多類似的故事：老牌連鎖餐飲學人搞小程序會員、老牌家電品牌學人做直播間、老牌家居賣場學人上線團購……它們都在努力補課數字化、補課渠道，真正拉開生死差距的，往往是更前面一層——有沒有足夠硬的產品，和足夠清晰的品牌人格。

這背后折射出的，是一整個老國民品牌群體共同面對的難題：

“平替”曾經是一條捷徑——找一個大牌當樣板，復制成衣，復制陳列，復制門店模型，靠規模和價格吃掉普羅大眾。

但當技術門檻被供應鏈全行業拉平，當渠道話語權從品牌手里轉移到平臺和商場手里，“平替”反而變成了門檻更高的生意：你既要平得出價，又要平得出體驗，還得在別人名字的陰影下，長出一點自己的樣子。