復盤Netflix的2025：廣告業務、線下業態和視頻播客

保持好奇心，死磕真問題

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文/刀客doc(頭條深一度精選作者)

今天聽了eMarketer的一檔播客，講的是Netflix最近的幾個動作。

主持人和嘉賓反復圍繞著三個問題在討論：廣告業務的增長到底還能走多遠？線下的Netflix House是品牌實驗還是商業嘗試？那份和Spotify的音頻合作，意義又有多大？

這些聽起來像是不同業務條線的分散探索，但繞了一圈，我覺得核心問題其實就一個——訂閱紅利趨穩之后，Netflix的下一塊增長曲線，會在哪里？

這個問題的緊迫性，在2025年第三季度體現得很明顯。

這段時間，Netflix的動作密度幾乎可以用爆發來形容。4140萬人涌進Netflix看拳擊直播，不光是平臺歷史上的新高，也刷新了整個拳擊轉播的行業紀錄。這件事之外，廣告業務也被推到臺前，程序化投放開始大范圍鋪開；年中發布會上，廣告主第一次成了主角。

與此同時，兩項非典型業務也接連落地——一個是費城開出了第一家Netflix House，主打沉浸式線下體驗；另一個是和Spotify的合作進一步加深，開始為平臺引入部分視頻播客內容。

與此同時，還有傳聞稱Netflix有意接手華納兄弟探索頻道的部分內容資產。我想，這大概也能說明一點：Netflix 已經不再滿足于“流媒體訂閱平臺”的定義。

過去幾年，關于Netflix的報道總是圍繞轉型這兩個字。但真正到了今天，我更傾向于說：它已經不再糾結于轉型，并開始系統地拆解“多元化”這個命題。

當然，這些故事講出來很熱鬧，投資人關心的卻始終只有一個問題：哪一條業務線，才有可能真正撐起未來一段時間的增長？

如果要為Netflix這一年寫一份OKR，廣告、線下空間和音頻合作，大概會是三關鍵結果，或者說三個業務動作？

另外一家公司做的事情越多，越需要一條主線來解釋它的選擇。三個核心業務動作，真正需要回答的問題是背后的O：Netflix想成為什么？

廣告業務依然是副業

我對Netflix廣告這件事的關注，還是從它“食言”的那一刻開始的。

這家公司當年說：“永不涉足廣告。”但沒過幾年，2022年就上線了含廣告的用戶訂閱套餐。到現在，口徑又發生了微妙的變化。管理層開始說，“廣告業務會翻倍增長”，而且還特別強調，今年第三季度是“廣告業務歷史上表現最好”的一個季度。

聽得出，Netflix是真的在押注這個方向。

eMarketer給出的數據預估是，Netflix今年的廣告收入將超過20億美元，到了2027年有望做到30億，占總營收大概5%。這比例不算高，短期內也還稱不上“主業”，但從資源投入的強度來看，這已經是他們在訂閱之外最用力的一條業務線了。

尤其是——體育賽事，開始成為這個廣告引擎的催化劑。

eMarketer的分析師Ross Benes在播客中說：“當更多賽事版權到期續約時，Netflix肯定會參與競標。幾年前他們曾表示不會涉足體育直播領域，但顯然他們現在對這項業務抱有雄心，而他們之所以有這樣的雄心，是為了發展廣告業務。”

Netflix其實早期也試過一些輕量級的體育內容，比如熱狗大賽、偶爾轉播的拳擊比賽。但現在動作明顯大了，不只是拳擊，還在直播NFL和美國職業棒球聯盟的比賽。

9月那場拳擊比賽：Canelo對戰Crawford，Netflix打破了傳統的“按場付費”模式，直接讓訂閱用戶免費看。最終吸引了超過4140萬人觀看，成為本世紀收視率最高的拳擊轉播。

某種程度上，這是Netflix第一次用內容去證明：自己可以聚合超級規模的廣告注意力。

這類賽事轉播所帶來的，不只是內容擴容，更重要的是，讓廣告主重新評估了Netflix的價值。

因為它正好踩在兩個能力中間：既有像傳統電視那樣的內容密度，又具備YouTube這種平臺級流量入口。

這是主流的品牌廣告預算真正愿意流入的場景。

這一轉變有助于Netflix擴大中小廣告主覆蓋，提高庫存填充率，并通過自動化提升整體邊際效益。這是它當前階段廣告業務的核心方向。

但話說回來，真正想從“有廣告業務”變成“靠廣告支撐”，它還有很長一段路要走。

首先，它的廣告庫存還很有限。高度依賴大制作劇集或單場賽事轉播，缺乏日常更新的長尾內容，內容節奏也沒有平臺型產品那么高頻。這一點，和YouTube、TikTok這些廣告庫存充足的平臺完全不在一個量級上。

其次，Netflix缺乏一整套效果廣告基礎設施。平臺上沒有搜索入口，沒有明確的用戶意圖信號，也沒有建立起從曝光到轉化的跳轉鏈路。這意味著它目前還是一個品牌曝光平臺，而不是一個可以驅動ROI的效果廣告平臺。

所以我目前的判斷是：Netflix的廣告產品仍更像是高質量內容的廣告插播系統，更接近電視廣告邏輯。距離實現精準分發、可衡量轉化、鏈路閉環等關鍵能力還有一段距離。

這決定了Netflix廣告收入的上限——它可以穩定地貢獻一部分營收，但尚不足以重塑平臺的商業模型。

Netflix House是營銷噱頭嗎？

Netflix的另一個動作是線下空間。

2025年11月，第一家Netflix House在費城正式開業。定位為沉浸式娛樂空間，場內設置了多個劇集主題的互動裝置，包括“怪奇物語”風格的快閃餐廳、熱門劇集的VR體驗區、以及周邊商品銷售。第二家門店計劃于12月在達拉斯開業，第三家選址拉斯維加斯，但要到2027年才正式落地。

這是Netflix首次將內容實體化，進入以往被認為是“重運營”“低毛利”的線下業態。

是在對標迪士尼嗎？

但Netflix House與迪士尼的線下邏輯不同。迪士尼有清晰的盈利模式：靠IP帶動門票、商品、餐飲等多種收入，形成一個完整的商業閉環。而Netflix House目前還沒有這種能力。

從財務角度看，這項業務對收入的實際貢獻有限。它無法像廣告業務一樣按曝光量折算eCPM，也缺乏類似訂閱業務的用戶生命周期價值（LTV）模型。

運營成本不低，回報節奏慢，且與Netflix主站的內容變現邏輯脫節。外界普遍將其視為“情緒營銷”或“品牌建設”的一部分。

更準確地說，這是一次“品牌出圈”的實驗性動作，核心目的是增強Netflix在內容以外的感知存在感。通過打造可被拍攝、可被打卡、可被社交媒體放大的線下空間，將平臺內容向用戶日常生活延展。

這種操作并不新鮮，快閃店、主題空間、跨界聯名都是近幾年流行的用戶觸達方式。但它們的邊界也很清楚：曝光強，但變現能力弱。流量短期集中，但生命周期短，運營壓力大。

Netflix當前并未展現出將其發展為系統性業務的意圖。從選址節奏、內容部署和投入規模來看，Netflix House更像是一個中短期內的市場實驗，用于測試平臺IP的外部傳播能力。

真正的商業化前提，是Netflix具備三個條件：第一，內容可被打包成穩定IP；第二，用戶具備足夠的品牌黏性；第三，有能力將粉絲運營轉化為持續消費。

這三個條件，目前Netflix House仍未形成合力。

因此，Netflix House的現實定位，仍停留在線下場景，作用有限，價值可見，但不構成新的收入引擎。除非Netflix后續進一步推進IP深度開發與粉絲經濟閉環，否則它在營收結構中的角色，將長期處于邊緣。

視頻播客的嘗試

Netflix今年的第三個新動作，是音頻合作。

他們準備從2026年起，在平臺上線一部分由Spotify提供的視頻播客內容。首批合作方是The Ringer，屬于Spotify旗下。

這件事一下子又把一個老問題拉回臺面：Netflix真的需要進入音頻領域嗎？

從Netflix的角度來看，這次合作的成本非常低。內容是Spotify做的，版權也歸他們所有，Netflix既不用投入制作資源，也不用對產品做大的改造。

雙方的合作，有點像是一種投稿合作——Spotify提供內容，Netflix提供分發的入口和流量，不涉及內容歸屬或平臺深度整合。

這次合作最大的受益方是Spotify，不是Netflix。

eMarketer的分析師的觀點是：“我不認為這會讓用戶在 Netflix 上的觀看時長增加幾個百分點。如果關注受眾的變化，我認為它對 Spotify 播客受眾的影響，會大于對 Netflix 整體觀看受眾的影響。”

對Spotify來說，這其實是一次流量借力。他們的視頻播客一直沒能從YouTube那里搶到什么用戶，無論是觀看時長還是滲透率都很有限。尤其是在北美市場，播客業務的增量已經開始趨緩。Netflix的首屏曝光機會，對他們來說算是一種“流量擴展工具”。

但是對Netflix來說，我自己在看這件事時，最大的疑問還是落在“使用場景”上。

Netflix用戶為什么打開這個App？答案其實很簡單：沉浸式觀看。

這是它最典型的使用場景。不管是劇集、綜藝還是紀錄片，本質上都是“主內容”，需要觀眾集中注意力、分配時間。而視頻播客不同，它的本質更偏向“伴隨式內容”，適合低注意力狀態下播放，不要求視覺集中，也不構成主觀看體驗。

這兩種內容邏輯其實很難共存。

一個是主菜，一個更像背景音。所以我對這個合作在平臺內的實際表現沒怎么看懂，至少短期內，不太可能出現真正有粘性的用戶行為。

更現實的問題在于產品層面。Netflix目前并沒有為播客類內容設立獨立入口，推薦機制也相對被動。

用戶能不能刷到這類內容，很大程度上取決于算法和首頁分發，而不是主動搜索或訂閱。

平臺也沒有播放列表、連續播放、分集導航這些播客類內容常見的功能支持。換句話說，現在的平臺結構本身就不鼓勵這類內容的被持續消費。

所以我傾向于把這次合作理解為一次典型的“低風險試水”。Netflix沒打算押注，也沒有設定什么硬性的商業預期。內容成本幾乎可以忽略不計，平臺運營上也沒有做出太多牽涉。

對他們來說，只要不虧、不破壞用戶體驗，就可以掛著看看。如果有播放，就算額外收獲；如果沒什么流量，也不會構成損失。

從戰略視角看，我覺得這更像是內容層面的邊際擴張。優先級不高，投入可控，也不承擔主要KPI。平臺更看重的是生態廣度，而不是單一內容形式的變現效率。

我沒有看到Netflix想把音頻發展成一個明確增長引擎的信號。至少現在，這個方向還停留嘗試階段。

結語

回到最初的問題：Netflix當前面對的三道關鍵問題，哪一道最重？

廣告業務，幾乎是未來三年內唯一能看出“收入乘數效應”的方向。它承載了管理層對增長的現實期待，也成了外界觀察這家公司轉型進度的主要視角。

至于線下場景和播客合作，更像是品牌資產的延伸。它們無法撐起增長曲線，價值有限。

或許，不在這些顯性動作本身，而在它是否會進一步深入改變整個內容產業：會不會接手華納兄弟探索的部分資產？會不會與亞馬遜在全球內容分發上展開直接博弈？

這可能才是Netflix真正面臨的“第三道題”——要不要從一個平臺，轉向成為一個新的行業組織者。

一個平臺可以靠內容留人、靠訂閱賺錢、靠算法驅動效率。

但一個行業組織者，需要制定規則、協調利益、構建生態。

這意味著使命的改變：從內容生產者，轉向內容分發平臺，它面臨的問題已經不再只是怎么提升訂閱數、優化內容策略這些“運營層”的挑戰，而是要重新定義自己在整個行業中的角色。

它要繼續當一個持續產出優質內容的流媒體機構，還是開始構建一個讓別人也要依賴的平臺？

如果是后者，Netflix就必須要成為連接制作方、品牌主、消費者之間的中樞節點——像當年的亞馬遜那樣，把自己家的平臺，變成別人也能用的基礎設施。

這或許是Netflix下一階段的大變量。（作者：刀客doc）

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