想躋身核心高管層？這份晉升指南請收好

過去二十年間，隨著企業面臨的挑戰日益復雜，CEO們承受著組建合適高管團隊的壓力。一個強大、團結且協作的高層團隊（而非僅僅是頂尖人才的集合）是所有后續工作的基石。對那些有志于躋身高管行列的人而言，標準比以往任何時候都要高。

我們每年會分析標普500公司高管層中九個最常見職能部門領導職位（首席執行官、首席運營官、首席財務官、首席營銷官、首席人力資源官、首席法務官、首席供應鏈官、首席信息官、首席傳播官）領導者的履歷、任期和職業背景，并追蹤其變化趨勢。我們聚焦的數據截止于2025年6月30日在任的領導者，不包括臨時任命者。在2025年之前，我們分析的是財富500強公司的高管層職能領導者。

我們的發現

以下是分析得出的五點觀察，或對有志于晉升高管層的領導者尤為有用：

1. 通往高管層的路徑更可能是內部晉升

近60%的標普500公司高管層職能領導者是由公司內部晉升而來，不同職位的這一比例最高可達80%。自2020年以來，內部任命的趨勢持續上升，當時我們追蹤的高管中55%來自內部。首席執行官和首席運營官最可能來自內部，其次是首席財務官和首席營銷官。內部晉升的高管領導者在公司的平均任期長達16年。

2. 如果你目前（或曾經）在其他公司擔任相同職位，從外部被聘為高管層職位的可能性更大

當公司確實從外部尋找高管人選時，他們往往優先考慮經驗。大多數外部聘用的高管（57%）曾在另一家上市公司或私營公司擔任過相同職位。對某些職位，這一比例更高：首席法務官（71%）和首席財務官（75%）最可能曾擔任過該職位。如果綜合內部晉升和外部聘用的高管，約有三分之一的高管領導者曾擔任過該職位，這一比例在過去五年中相當穩定。

對從外部聘用而言，總體上看，行業經驗往往不如先前擔任過該職位的經驗重要，但各職能領導職位差異很大。盡管93%的外部聘用首席運營官和83%的外部聘用首席執行官來自同一行業，但近60% 的首席人力資源官和超過一半的首席信息官是從其他行業聘用的。

3. 首席執行官的更替為高管層創造機會

在我們的高管層研究中，在任首席執行官的平均任期最長，為7.8年——而其他大多數職位的平均任期僅為四到五年。這意味著，首席執行官很可能在其任期內替換掉各主要職能部門的領導者。其中許多變動發生在前12個月：至少五分之一的首席財務官、首席人力資源官和首席營銷官在其CEO上任第一年離任。在四年內，大多數CEO會聘請一位新的首席財務官。超過三分之一的首席法務官在前四年內離任，首席技術官和首席供應鏈官的比例分別為42% 和39%。近年來，首席執行官的任期呈下降趨勢，這可能意味著我們或將看到相應的高管層流動性增加。

4. 某些職能職位比其他職位有更多高管層機會

高層管理團隊的構成差異很大，并非每家公司都設有我們研究的全部九個職位。例如，我們對標普500公司高管層的分析發現，有503位首席執行官（少數公司設有聯席首席執行官），但只有334位首席供應鏈官。幾乎所有標普500公司都設有首席財務官和首席人力資源官，五分之四的公司設有首席傳播官。過去幾年，我們注意到首席營銷官的比例在下降——目前約70%——因為公司正從企業集中營銷領導模式轉向區域或業務單元模式，或將銷售與營銷、品牌或客戶體驗等職能整合到更大的首席商務官或首席營收官等角色中。

5.女性和代表性不足群體占據超40%的高管層職位，但各職位的占比差異很大

總體而言，43%的標普500公司高管職位由女性及歷史上代表性不足的族裔和種族群體擔任。總體來看，高管層的多元化程度比五年前略有提高，但不同職位的代表性仍差異巨大。來自這些群體的首席執行官和首席運營官不足四分之一，而首席人力資源官和首席傳播官的比例分別為78% 和70%。女性最可能擔任首席人力資源、首席傳播和首席營銷官。首席信息官職位中，來自多樣化族裔背景的領導者比例最高，為21%。

規劃通往高管層的路徑

那么，這些發現對有志于晉升高管層的領導者意味著什么？考慮到通往頂層的內部和外部路徑都相對狹窄，重要的是認識到，高管層職能職位與其他職能領導職位相比是一個巨大的躍升。CEO團隊中的領導者扮演雙重角色：管理其具體職能，以及與高管團隊合作制定方向、推動執行、最大化組織績效。隨著對CEO及其團隊的要求持續增長以及業務需求的變化，這兩項職責都變得更加具有挑戰性。

要取得成功，僅僅熟知公司情況并具備深厚的職能專長是不夠的。根據我們的研究以及與全球高管領導者多年的廣泛合作經驗，那些表現出色者往往在以下幾個關鍵領域出類拔萃：

1.協作與影響力。如今實現企業的戰略目標，需要高層領導者緊密合作，規劃并執行關鍵舉措，并消除變革障礙，包括打破職能壁壘。缺乏戰略影響力的高管層職能領導者，可能會面臨被固化的風險——例如人力資源領導者被局限于“人事”角色，首席信息官被視作“技術”人員，總法律顧問被當作 “唱反調的人”，首席財務官被當作“會計”。

2.領導團隊。建立并賦能強大團隊的能力，是在高層職能領導職位上取得成功的基石。其中最成功的領導者能將合適的人放在合適的崗位上，賦能下屬并充分授權，從而擴大其領導力，并使自己能專注于高管團隊的職責。在與團隊及更廣泛組織的溝通中，他們將執行與戰略、目標緊密相連，以此觸動人心，建立情感連接。

3.自我評估與調整。我們還發現，那些最能為組織帶來改變的高管領導者，能夠隨著工作及業務的變化而適應和成長。他們廣泛尋求各方意見，并在獲得新信息時調整自己的觀點和行為。

輪崗、損益責任經驗、接觸不同業務單元和職能部門，能為領導者擔當更大、更復雜的角色做好準備。這些機會既能培養領導技能，又能加深對業務各部分如何為整體戰略做出貢獻的理解。但對有志于晉升高管層的領導者而言，獲得這些多樣化經驗可能很困難，因為許多職能晉升路徑高度專業化。然而，即使沒有正式的培養和輪崗計劃，有志者仍可通過其他方式建立技能、拓寬視野：

1.從現在開始，成為你未來希望成為的那種領導者。明確你的價值觀、首要原則以及你最欣賞偉大領導的哪些特質。努力成為你愿意追隨的那種領導。

2.助你周圍的人成功并勝出。在高管層的持續成功，建立在信任和追隨者之上，如同建立在個人能力之上。你或許具備所有技能，但如果無人愿意追隨你，你將難以長久。建立真誠、長期的合作關系，幫助他人成長和成功，并持續與組織內外的同事保持聯系。投入時間進行人才管理和團隊發展，幫助團隊成員彌補技能和經驗上的短板，并發揮其優勢。

3.以極度坦誠的態度進行年度自我評估，審視你的優勢、短板、缺失的經驗以及你回避的決策。努力在各個方面不斷提升自己。自問：“明年我如何能在領導力上提升10%？”建立一個問責體系，利用外部教練或少數可信賴的同事，支持你建立新技能或改變行為，并留出反思和學習的時間。

4.保持局外人的視角。定期退后一步，以全新的眼光審視組織。挑戰既有假設，抵制慣性思維，并在決策時帶入全公司的視角。

5.認識到，當你真正進入高管層時（如果成功的話），這份工作將大不相同，且可能比現在更難。為此做好準備，要適應在不確定性、波動和變化中領導。主動承擔有挑戰性的職責和跨業務項目，以建立對公司內部相互依存關系的理解，并磨練你在適應、協作和影響方面的能力。

6.保持好奇與謙遜。持續學習，尋求多元化觀點，主動征求反饋，隨著工作要求的變化，以謙遜和自省的態度進行領導。練習積極傾聽，聽取不同觀點，為他人創造合作性貢獻和挑戰想法的空間。

對那些志在高層職能領導職位的人而言，通往頂峰的道路將充滿挑戰。有抱負的高管應主動尋找能挑戰其思維、加深業務理解、并培養領導技能的機會，以便在高層職能職位的競爭中脫穎而出并取得成功。

露絲·柯倫（Ruth Curran ）、史蒂夫·帕茨科特（Steve Patscot ）、愛德華·斯塔多爾尼克（Edward Stadolnik ）| 文

露絲·柯倫是史賓沙咨詢公司的顧問，她領導史賓沙公司的全球職能業務。史蒂夫·帕茨科特是史賓沙公司的顧問。他領導公司在北美的人力資源業務。愛德華·斯塔多爾尼克是史賓沙公司的顧問，他領導公司在美洲的職能業務。

周強 | 編校

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