開市客終于開始摸著山姆過河了

導讀：開市客只補短板，不改底色。

蒙嘉怡丨作者

薛向丨編輯

壹覽商業(yè)丨出品

近日，開市客京東旗艦店低調(diào)開業(yè)。

從購買方式看，這家京東旗艦店不需要付費成為開市客會員也能下單，非會員每件商品價格則比會員價高出約20%。店鋪不支持京東卡或京東E卡支付。

配送環(huán)節(jié)，商品由京東物流統(tǒng)一承運，北京、上海、廣州、鄭州、武漢、東莞等地可做到次日達。但199元起送，沒有免運費選項，12公斤以內(nèi)基礎(chǔ)運費20元，超重部分多數(shù)地區(qū)按每公斤1元續(xù)費，甘肅、寧夏、青海、西藏、新疆等地則為每公斤3元。

商品層面，上架的主要是自有品牌、休閑零食、糧油調(diào)味、酒水、乳品烘焙、家清個護、母嬰等品類，全部為長保和常溫商品，沒有生鮮、冷藏或冷凍品類。定價與線下賣場一致。

值得留意的是，今年4月，開市客在中國上線了黑鉆會員，年費688元，購物享3%返利，年度返利上限7200元。

而這條路徑，正是山姆在中國走過的路——入駐電商平臺、接入第三方物流、推出高階會員返利。入華七年的開市客，正摸著山姆過河。

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為什么現(xiàn)在補課？

山姆能夠順利落地全渠道運營、深耕本土市場，離不開國內(nèi)獨特的消費環(huán)境支撐，而這也恰恰是開市客原有模式難以適配的根源。

開市客核心經(jīng)營邏輯圍繞線下會員到店采購，這套模式在美國市場運行穩(wěn)定。當?shù)亟紖^(qū)地價便宜、家庭倉儲空間大、汽車保有率高，消費者習慣于集中出行批量采購。但中美消費市場存在顯著差異。

一是線上化程度。中國消費者對“線上下單、快速送達”的接受度遠高于美國。即時零售不是補充渠道，而是主流消費方式之一。

二是擴張速度。開市客堅持物業(yè)自建，從選址到開業(yè)通常需要2.5到3年。這種模式的好處是租金成本長期可控、經(jīng)營穩(wěn)定性高，還能享有物業(yè)增值。但它也顯著拉長了開店周期，目前開市客在中國大陸只有7家門店。反觀山姆依托靈活拓店方式，形成規(guī)模優(yōu)勢。

門店少帶來的問題不止是消費者觸達有限。更深的麻煩在于，供應(yīng)商更愿意跟門店多、覆蓋廣、訂單量大的渠道合作。門店少導致訂單規(guī)模不足，訂單不足又削弱供應(yīng)鏈話語權(quán)，供應(yīng)鏈弱勢反過來制約商品競爭力和開店速度，很容易形成一個負面循環(huán)。

經(jīng)過七年的探索，開市客線下單店盈利模型或以成型，但想要進一步追趕山姆的市場體量與用戶覆蓋面，就必須順應(yīng)本土消費趨勢，彌補門店布局帶來的增長局限，線上化轉(zhuǎn)型已然是不得不補齊的能力短板。

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摸著山姆補課

看清自身與頭部同行的差距后，開市客開始參照山姆的成熟經(jīng)驗調(diào)整布局。

入駐京東是最直接的一步。開市客此前不是沒試過線上，但規(guī)模有限，一度被行業(yè)評價為“對電商的認知還停留在十幾年前”。這次全面接入京東物流，等于承認了一個現(xiàn)實：與其自己從零搭建，不如用成熟的基礎(chǔ)設(shè)施。

它選擇性地補了課，但沒有全盤照搬對手的答案，在具體運營細節(jié)上分化明顯。

配送門檻方面，山姆極速達滿99元免運費，開市客卻堅持199元起送、20元基礎(chǔ)運費、全場無免郵。開市客的商品以大包裝、低毛利為特點，在門店密度和前置倉數(shù)量撐不起更低履約成本之前，高門檻是無奈但理性的選擇。

同樣的邏輯也體現(xiàn)在上架的品類上：京東店產(chǎn)品目前均為常溫長保商品，生鮮的冷鏈履約對供應(yīng)鏈要求極高，以開市客目前的布局，硬上生鮮只會拖垮體驗，所以它先做自己能做的。

履約形式上，開市客也沒有效仿山姆大力鋪設(shè)前置倉，依舊采用店倉一體模式，訂單由門店揀貨后配送，無法實現(xiàn)一小時極速達，難以搶占即時零售市場。加上其門店大多選址在郊區(qū)，依賴自駕客群，和山姆深耕城市核心商圈、貼合居民社區(qū)高頻購物的定位形成偏差。開市客在貼近日常消費場景上，依舊存在明顯追趕空間。

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發(fā)展階段不同，路徑自然不同

為什么山姆能做到的，開市客做得這么克制？

時間跨度決定了底蘊差異。山姆進入中國已經(jīng)三十年，前二十年只開了12家店，經(jīng)歷過關(guān)店、轉(zhuǎn)型、漫長的試錯階段，它今天在線上業(yè)務(wù)、前置倉密度、商品上的優(yōu)勢，是三十年試錯和積累的結(jié)果。開市客2019年才開出大陸首店，雙方并不在同一個發(fā)展階段。

山姆的路徑，可以概括為長期本土化與生態(tài)綁定。前二十年，山姆姿態(tài)謹慎，慢慢摸索中國消費者的喜好，建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。2016年，沃爾瑪將1號店賣給京東，換取京東5%的股份，后續(xù)陸續(xù)增持至9.4%，成為第二大股東。

當時雙方表示將在多個戰(zhàn)略領(lǐng)域進行合作，例如京東借助沃爾瑪強大的全球采購和供應(yīng)鏈體系，為消費者提供更豐富的商品；沃爾瑪在中國的實體門店將接入達達和京東到家；山姆會員商店使用京東的倉配一體化物流服務(wù)，這套合作為山姆后來的線上化鋪好了路。

開市客走的是全球標準化路線。商品結(jié)構(gòu)保持較強的全球一致性，以大包裝為主，團隊決策更多受總部體系約束。好處是品牌體驗統(tǒng)一，不會因過度本土化而定位模糊。但壞處也明顯：對本土消費習慣的響應(yīng)速度慢。

開市客現(xiàn)在做的，不是放棄自己的路線去變成山姆，而是摸著山姆過河，讓自己的路線在中國市場能跑通。京東店與黑鉆會員，本質(zhì)上都是同一個邏輯的延伸：用線上拓寬觸達面，用返利加深消費粘性，在堅持大店模式的前提下，把之前覆蓋不到的場景和人群補上。

它確實借鑒了山姆的一些做法，但目標從來不是變成另一個山姆，而是讓開市客在中國運轉(zhuǎn)得更好。

開市客首席執(zhí)行官Ron Vachris曾表示，“我不認為（中國市場）增長是‘停滯’了，這更多是我們設(shè)計好的節(jié)奏?！彼€強調(diào)，“我們有信心與中國境內(nèi)的任何競爭對手抗衡?！?/p>

這話或許有安撫市場的成分，但從實際動作看，開市客確實在自己認定的節(jié)奏里做著調(diào)整。至于這個節(jié)奏能不能跟上中國市場的速度，還需要時間來回答。