三項制度改革深水區(qū)：國企薪酬改革中人才激勵保留的五個關(guān)鍵問題

當(dāng)前，國有企業(yè)三項制度改革已進入攻堅深化期。勞動合同簽訂率、崗位說明書覆蓋率、績效考核實施率等量化指標(biāo)普遍處于高位，制度框架的“四梁八柱”已基本確立。但在改革向縱深推進過程中，核心人才流失問題卻時有發(fā)生。據(jù)調(diào)研反映，人才流失現(xiàn)象在部分國企中已呈加劇之勢。多家國企負(fù)責(zé)人坦言，當(dāng)前企業(yè)面臨“引才難、留才更難”的嚴(yán)峻困局。

剖析上述現(xiàn)象，其深層癥結(jié)在于薪酬管理與人才管理存在“兩張皮”的割裂脫節(jié)。一方面，企業(yè)薪酬分配仍受制于“普惠性”“平均主義”的慣性路徑，市場化分配機制尚未完全貫通；另一方面，當(dāng)前人才競爭已邁入“精準(zhǔn)化”“差異化”的新階段。分配邏輯與價值創(chuàng)造的錯配，直接導(dǎo)致激勵效能衰減——關(guān)鍵崗位缺乏強效激勵，核心人才難以有效留存。薪酬管理的落腳點，理應(yīng)成為人才管理的發(fā)力點。為破解上述難題，本文聚焦國企核心人才激勵與保留實踐中的五個關(guān)鍵問題，進行深度剖析并提出對策建議，以期為國企全面深化三項制度改革、激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)造活力提供決策參考。

問題一——核心人才的識別如何從“泛化”走向“精準(zhǔn)”？

當(dāng)前，部分國有企業(yè)在薪酬分配與人才評價體系中，仍存在“重職級、輕價值”的行政化傾向，薪酬水平與職務(wù)層級深度綁定。此模式雖在傳統(tǒng)行政管理邏輯下具有一定適用性，卻與市場化人才激勵邏輯相悖。具體表現(xiàn)為：技術(shù)序列與管理序列缺乏科學(xué)的價值對標(biāo)，掌握關(guān)鍵核心技術(shù)的資深專才，其薪酬待遇往往受制于行政級別的“天花板”；同時，部分企業(yè)對“核心人才”缺乏科學(xué)界定，邊界模糊、標(biāo)準(zhǔn)泛化，致使激勵資源呈現(xiàn)“撒胡椒面”式的平均主義傾向。此舉既難以有效激發(fā)關(guān)鍵崗位人才的創(chuàng)新活力，亦造成有限薪酬資源的低效配置。破解上述難題，關(guān)鍵在于建立健全可操作、可量化的核心人才精準(zhǔn)識別標(biāo)準(zhǔn)。如下圖所示，可以從戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度、市場稀缺度、績效貢獻度三個維度綜合判斷：

國企核心人才識別三維評估模型示意圖

三個維度交叉評估，可以形成核心人才的精準(zhǔn)畫像——并非所有高管都是核心人才，也并非只有高管才是核心人才。一般而言，核心人才占比控制在員工總數(shù)的10%至20%較為合理，過高會導(dǎo)致資源稀釋，過低則覆蓋面不足。

需要強調(diào)的是，核心人才識別的精準(zhǔn)化離不開數(shù)字化手段的深度賦能。傳統(tǒng)依賴主觀印象與經(jīng)驗判斷的模式，不僅難以確保評價的客觀性與一致性，甚至容易受到人為偏見的干擾，從而影響核心人才的正確判斷。為此，國有企業(yè)應(yīng)加快推進人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型。不少國企應(yīng)用紅海云的數(shù)字化人才畫像提供了生動的實踐案例。通過紅海云的系統(tǒng)，企業(yè)可以構(gòu)建自定義的多維評估模型，將戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度、市場稀缺度、績效貢獻度等定性指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的評級數(shù)據(jù)，并通過九宮格視圖直觀呈現(xiàn)核心人才分布。同時，借助系統(tǒng)預(yù)設(shè)的評估規(guī)則模板，管理者能夠快速綜合分析現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)，并實時調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場環(huán)境的變化。

紅海云-人才畫像

問題二——薪酬水平如何與外部市場有效對標(biāo)？

當(dāng)前，國企薪酬管理面臨內(nèi)部公平與外部競爭力的雙重考量：單純依循行政化定薪邏輯，難以有效激發(fā)人才活力、提升市場競爭力；過度趨向市場化定薪，則易引發(fā)內(nèi)部失衡與輿情風(fēng)險。破解此結(jié)構(gòu)性矛盾，關(guān)鍵在于破除“非此即彼”的二元對立思維，建立健全差異化分類對標(biāo)策略，實現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧。

某國企核心崗位薪酬內(nèi)外部差距對比

（一）對戰(zhàn)略急需緊缺人才，實行“一事一議”與特崗特薪
聚焦服務(wù)企業(yè)新產(chǎn)業(yè)布局與關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)，針對市場極度稀缺的戰(zhàn)略急需人才，嚴(yán)格落實“特殊人才特殊政策”。探索實施協(xié)議工資制、項目工資制，薪酬水平對標(biāo)市場75分位及以上，合理突破現(xiàn)有薪酬等級體系限制。同時，堅持“特事特辦不等于無序管理”，協(xié)議工資核定須嚴(yán)守決策程序，綜合考量市場調(diào)研數(shù)據(jù)、人才稟賦資質(zhì)及企業(yè)支付能力，嚴(yán)格落實“三重一大”決策程序，并建立健全定期評估與動態(tài)退出機制。

（二）對關(guān)鍵核心骨干人才，堅持穩(wěn)健對標(biāo)與適度引領(lǐng)
作為企業(yè)發(fā)展的中堅力量，核心骨干人才薪酬水平應(yīng)保持適度市場競爭力。原則上對標(biāo)市場中位水平，統(tǒng)籌兼顧企業(yè)經(jīng)濟效益與內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)。確保薪酬水平不顯著低于市場均值，同時避免脫離實際盲目沖高，實現(xiàn)穩(wěn)慎推進與穩(wěn)健對標(biāo)。

（三）對通用基礎(chǔ)保障崗位，突出內(nèi)部公平與底線保障
針對行政支持、基礎(chǔ)操作等通用崗位，薪酬管理優(yōu)先遵循內(nèi)部公平性原則，確保具備區(qū)域及行業(yè)基本競爭力即可。嚴(yán)控薪酬無序沖高，堅決防范內(nèi)部攀比失衡，維護薪酬體系的整體平穩(wěn)。

在操作層面，需強化對標(biāo)機制建設(shè)與預(yù)算剛性約束。一是常態(tài)化開展薪酬調(diào)研。 定期依托專業(yè)機構(gòu)或權(quán)威公開渠道，聚焦同行業(yè)、同區(qū)域、同體量標(biāo)桿企業(yè)，開展核心崗位薪酬水平調(diào)查；二是制度化明確對標(biāo)策略。 依崗位序列分類設(shè)定對標(biāo)基準(zhǔn)，形成規(guī)范化指導(dǎo)文件，夯實工資總額預(yù)算編制與薪酬調(diào)整審批的決策基礎(chǔ)；三是精細(xì)化統(tǒng)籌專項額度。 在年度工資總額預(yù)算內(nèi)核設(shè)“人才專項額度”，專項保障急需緊缺人才引進的薪酬支出，實施單列管理、專款專用、有據(jù)可查，確保薪酬分配既有活力又有秩序。

問題三——內(nèi)部分配如何向關(guān)鍵貢獻者傾斜？

歷經(jīng)多輪改革，國企“大鍋飯”現(xiàn)象雖得到有效遏制，但平均主義慣性尚未根除。突出表現(xiàn)為績效考核結(jié)果呈“趨中效應(yīng)”，績效系數(shù)局限在0.9至1.1之間窄幅波動，優(yōu)劣員工年度獎金差額僅為一至兩月基本工資。此等“看似均衡、實則均攤”的分配模式，嚴(yán)重弱化薪酬激勵功能：貢獻突出者缺乏獲得感，平庸者喪失進取心，后進者毫無危機感，致使組織陷入“平庸化”陷阱。尤須警惕的是，該模式對核心人才造成顯著負(fù)向激勵。核心人才系企業(yè)價值創(chuàng)造主力，具備較高外部市場溢價，內(nèi)部激勵一旦缺位，極易引發(fā)核心人才流失。因此，需深化差異化分配，聚焦一線關(guān)鍵崗位、高績效員工、緊缺專業(yè)人才傾斜。

在操作層面，需深化薪酬結(jié)構(gòu)改革與民主監(jiān)督機制。一是優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。 適度壓降核心人才固定薪酬比重，提升績效薪酬占比至40%-60%區(qū)間，強化收入水平與個人貢獻、組織效益的強關(guān)聯(lián)、硬綁定。二是強化公開監(jiān)督。 拉開差距須做到有規(guī)可依、有據(jù)可查、有榜公示。薪酬分配方案及績效考核結(jié)果須依規(guī)在一定范圍內(nèi)公開，主動接受職工民主監(jiān)督，以公開促公平，切實提升差異化分配的公信力與權(quán)威性。

從具體執(zhí)行來看，差異化分配涉及到多樣化且高度復(fù)雜的規(guī)則。例如，不同崗位序列的薪酬結(jié)構(gòu)差異、不同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)下的獎金倍數(shù)、以及緊扣績效等級和津貼類型的個性化發(fā)放條件等，這些都對企業(yè)的薪酬管理工具提出了極高的要求。伴隨數(shù)智化技術(shù)的發(fā)展，以紅海云為代表的數(shù)字化工具通過靈活且專業(yè)的技術(shù)支持規(guī)避了傳統(tǒng)的人工操作或手工表格計算的低效與風(fēng)險，比如，紅海云HR系統(tǒng)可根據(jù)企業(yè)需求靈活定義薪酬公式和審批流程，并且可以實現(xiàn)績效考核結(jié)果的智能化計算，獎金發(fā)放的自動核準(zhǔn)，并可薪酬分配中提供強制分布校驗功能，以確保差異化分配嚴(yán)格執(zhí)行在制度框架內(nèi)。同時，系統(tǒng)為每一筆發(fā)放建立完整的歷史記錄檔案，具備高度的可追溯性與透明度，從根本上解決了規(guī)則落地難、流程追蹤難的問題，不僅降低了分配管理的復(fù)雜性，更為企業(yè)激活內(nèi)部分配的激勵效能提供了數(shù)據(jù)化、系統(tǒng)化的堅實保障。

紅海云-薪酬分配管理

問題四——短期激勵如何與長期留人目標(biāo)銜接？

當(dāng)前，部分國企管理者仍存認(rèn)知偏差，將高額度年終獎等同于高留任率。然實踐反復(fù)印證，單一短期激勵難以構(gòu)筑核心人才護城河。以某國企技術(shù)團隊為例，盡管年度獎金豐厚，核心骨干仍頻遭外部“高薪+期權(quán)+跟投+股權(quán)預(yù)期”的復(fù)合型激勵挖角。此現(xiàn)象折射出分配邏輯的深層癥結(jié)：短期激勵系事后結(jié)算，側(cè)重當(dāng)期業(yè)績評價；長期留才系預(yù)期引導(dǎo)，側(cè)重未來價值綁定。若缺乏中長期利益聯(lián)結(jié)，核心人才勢必缺失與企業(yè)共生共榮的內(nèi)生動力。推動短期激勵與長期留才深度銜接，需系統(tǒng)構(gòu)建風(fēng)險共擔(dān)、利益共享機制：一是豐富中長期激勵工具箱。 依法合規(guī)用足用好政策，穩(wěn)妥推進超額利潤分享、項目跟投、股權(quán)激勵、崗位分紅等中長期激勵工具，因企施策、因崗施策；二是強化價值共創(chuàng)導(dǎo)向。 將核心人才個人收益與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營效益深度捆綁，推動核心人才從“雇傭者”向“合伙人”轉(zhuǎn)變；三是完善預(yù)期管理機制。 建立清晰的中長期激勵兌現(xiàn)路徑與剛性考核約束，以確定的制度應(yīng)對不確定的市場，實現(xiàn)從事后獎酬向預(yù)期牽引的根本轉(zhuǎn)變，夯實核心人才扎根干事創(chuàng)業(yè)的長效基礎(chǔ)。

中長期激勵工具選型矩陣

此外，中長期激勵方案設(shè)計須高度重視“可預(yù)期性”。核心人才選擇扎根，非僅因當(dāng)期兌現(xiàn)，實源于對未來三至五年持續(xù)穩(wěn)定回報的堅定信心。故此，激勵方案的規(guī)則透明度、政策穩(wěn)定性及兌現(xiàn)確定性至關(guān)重要。制度設(shè)計須做到“看得懂、算得清、信得過”，堅決避免因規(guī)則晦澀、預(yù)期模糊導(dǎo)致激勵效能衰減，切實以契約精神保障中長期激勵的公信力與實效性。

問題五——薪酬管理如何支撐人才的有序流動？

當(dāng)前，國企三項制度改革向縱深推進，但“能進不能出、能上不能下”仍是制約人才活力的長期堵點。究其深層原因，薪酬剛性痼疾亟待破解——晉升漲薪順理成章，降崗降薪阻力重重；調(diào)入定薪易于操作，調(diào)出銜接步履維艱。破除薪酬剛性僵局，賦能人才有序流動，需從以下維度協(xié)同發(fā)力：

一是立明規(guī)矩，強化“崗變薪變”聯(lián)動機制。 破除薪酬剛性，首在建章立制，嚴(yán)格落實崗位變動與薪酬待遇的剛性聯(lián)動。晉升者依新崗定薪，降崗者亦按新崗取酬，薪酬的“能增能減”系實現(xiàn)“能上能下”的必要配套與核心支撐，二者不可偏廢。上述規(guī)則應(yīng)深度嵌入薪酬管理制度體系，并在勞動合同、崗位聘任協(xié)議中予以固化和明示，以制度剛性消弭執(zhí)行爭議，確保改革于法有據(jù)。

二是規(guī)范銜接，暢通內(nèi)部人才流動通道。 針對集團內(nèi)部跨單位調(diào)配，須建立薪酬銜接指導(dǎo)原則，確保有章可循。堅持以新崗位薪酬體系為基準(zhǔn)，探索設(shè)置合理期限的過渡保護期。如原崗薪酬高于新崗，可第一年按原標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，次年逐步向新崗薪酬體系并軌。此舉既可有效保障人才內(nèi)部流動的積極性，又切實維護薪酬體系的嚴(yán)肅性與內(nèi)部公平性。

三是強化約束，落實末等調(diào)整與不勝任退出機制。 對績效考核處于末等、經(jīng)培訓(xùn)或調(diào)崗仍不勝任工作的員工，須嚴(yán)格依法依規(guī)聯(lián)動調(diào)薪。薪酬調(diào)整的幅度、程序及申訴渠道應(yīng)在制度中予以明定，確保操作合規(guī)、過程公開。同步健全薪酬調(diào)整申訴與復(fù)核機制，暢通員工訴求表達渠道，做到有訴必理、及時反饋。該機制既是維護職工合法權(quán)益的保障，亦是彰顯薪酬管理公信力的基石。

保障支撐：數(shù)字化是薪酬與人才管理閉環(huán)的核心基石

從核心人才識別、市場對標(biāo)、差異化分配、中長期激勵到崗位與薪酬的動態(tài)聯(lián)動，薪酬體系建設(shè)與管理的每一個環(huán)節(jié)，其高效落地都離不開精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)收集與同源性保障、規(guī)范且可追溯的流程設(shè)計，然而，在面對多層級、多序列、多工具的復(fù)雜需求場景下，傳統(tǒng)的手工操作模式難以支撐精細(xì)化的薪酬管理。以多層級集團企業(yè)為例，集團總部需要快速掌握各單位的預(yù)算執(zhí)行、部門和職級薪酬費用分解等數(shù)據(jù)，同時借助動態(tài)歷史數(shù)據(jù)分析掌控整體人力成本變化趨勢；薪酬調(diào)整需要與績效評估、晉升流程、崗位變化保持聯(lián)動，并通過清晰且便捷的線上流程納入管控；中長期激勵則需滿足監(jiān)管層面對每一筆授予、行權(quán)和兌現(xiàn)的嚴(yán)格審查，實現(xiàn)信息記錄的可核查、可追溯。

上文提到的，國企應(yīng)用紅海云案例為數(shù)字化薪酬管理提供了一個可參考的實踐方向。以全級次數(shù)據(jù)打通為例，國企通過紅海云HR系統(tǒng)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺實現(xiàn)企業(yè)從“集團—二級公司—三級單位”的信息實時同步，從工資、獎金、績效到社保數(shù)據(jù)的全口徑整合，同時通過HR系統(tǒng)與財務(wù)、考勤、稅務(wù)等異構(gòu)系統(tǒng)的互聯(lián)互通實現(xiàn)數(shù)據(jù)的一致性，幫助管理層實時查看預(yù)算執(zhí)行、人力成本趨勢并輔助決策，都體現(xiàn)了數(shù)字化建設(shè)在提升薪酬管理能力上的重要價值。在差異化激勵規(guī)則配置上，面向管理序列與技術(shù)序列對薪酬結(jié)構(gòu)的不同需求，從強制分布、激勵倍數(shù)拉開等固化規(guī)則到超額利潤分配與復(fù)雜計算公式的靈活支持，也無不體現(xiàn)了系統(tǒng)化設(shè)計帶來的效率與合規(guī)優(yōu)勢。對于人力成本管控而言，自動薪酬核算、內(nèi)置合規(guī)性校驗、預(yù)算額度與制度約束的邏輯綁定，為企業(yè)管理帶來了更高的透明度和有力的決策支持。

作為一種管理工具，以紅海云為代表的數(shù)字化HR系統(tǒng)平臺不僅在薪酬管理的規(guī)則落地、自動化執(zhí)行和風(fēng)險預(yù)警等方面展示了價值，更以數(shù)據(jù)驅(qū)動的方式，讓“薪酬跟著人才走”這一理念從理論建模邁向了實踐層面的可操作、可追溯與可量化。而通過這些模塊能力的深化運用，企業(yè)薪酬管理成為了高效執(zhí)行人力資本戰(zhàn)略的重要抓手之一，為企業(yè)在激烈的人才競爭格局中構(gòu)建了更具優(yōu)勢的制度保障與決策支持體系。

三項制度改革已進入深水區(qū)。那些能夠精準(zhǔn)識別核心人才、大膽實施差異化激勵、系統(tǒng)搭建中長期綁定機制，并借助數(shù)字化工具將制度落地為日常管理流程的企業(yè)，將在人才競爭中占據(jù)主動。反之，那些仍然沿用“普漲”“平均”邏輯的企業(yè)，將面臨核心人才持續(xù)流失的風(fēng)險。