商場人氣王晨光虧了八千萬，為啥賣文具不賺錢了？

相信每個上過學的朋友對于各種文具都不陌生，對于不少學子而言，各種文具無疑都是童年最喜歡的東西，也正是憑借文具的優(yōu)勢，不少商場最火爆的店鋪都是各種文具商店，但是就是這種商場的人氣王也是知名文具企業(yè)晨光卻交出了一份大虧得成績單，這到底是怎么回事？

一、商場人氣王晨光虧了八千萬

據(jù)中國新聞周刊的報道，陪伴了無數(shù)人學生時代的“文具大王”晨光，交出了2025年的成績單。財報顯示，晨光一年賣了250多個億，不僅沒虧，還實打?qū)嵉刭嵙?3個多億的凈利潤。

看似風光，但仔細翻閱財報就會發(fā)現(xiàn)，晨光最核心的C端零售業(yè)務，日子過得正越來越擰巴。一方面，作為絕對利潤擔當?shù)奈木邆鹘y(tǒng)核心業(yè)務，總體收入正在下滑；另一方面，被公司寄予厚望、開進各大商場里的九木雜物社，不僅沒賺到錢，虧損還在擴大。

財報里有一組讓人無法忽視的數(shù)據(jù)：2025年晨光傳統(tǒng)核心業(yè)務營收同比下降5%。更直觀的是銷量，書寫工具（筆）的銷量減少3.61%，而學生文具的銷量更是大幅下降近10%。

一個重要原因是，文具這門生意本身的保質(zhì)期正在變短。白領(lǐng)乃至于學生，都在受到個人電腦普及和無紙化趨勢的影響，傳統(tǒng)需求驅(qū)動的文具市場規(guī)模萎縮幾乎是必然的。

按照官方的說法，九木雜物社是“品牌升級的橋頭堡”。其店面往往是在城市核心商圈的購物中心里，裝修明亮溫暖，目標客群也非常明確：15到29歲的品質(zhì)女生。從開店速度來看，晨光對其寄予厚望。截至2025年底，全國門店突破860家，一年實現(xiàn)15.37億元的營收，同比增長9%。

二、為啥文具都不賺錢了？

曾經(jīng)的商場人氣王、文具行業(yè)龍頭，如今卻面臨著核心業(yè)務衰退、轉(zhuǎn)型業(yè)務虧損的雙重壓力，晨光困局的背后我們到底該怎么看？

首先，無紙化正在從根本上瓦解文具產(chǎn)業(yè)的基本盤。這不是危言聳聽，而是正在發(fā)生的事實。從辦公場景來看，越來越多的企業(yè)推行電子化審批、數(shù)字化會議、無紙化辦公，過去一個部門一個月消耗的A4紙、中性筆、文件夾，如今可能只需要一臺平板和一個協(xié)作軟件就能解決。

從學生場景來看，平板電腦進課堂、電子作業(yè)提交、在線教育平臺的普及，都在系統(tǒng)性地減少書寫工具的使用頻次。我們必須認識到，文具產(chǎn)業(yè)過去幾十年的增長邏輯，本質(zhì)上是建立在"書寫是人類第一信息輸入方式"這個假設之上的。但當觸屏書寫、語音輸入、AI輔助成為新的信息交互方式時，書寫工具的需求曲線就不可避免地向左移動了。

這不是晨光一家的問題，這是整個書寫工具品類面臨的存量萎縮。從經(jīng)濟學的角度看，這是典型的"替代效應"壓倒了"收入效應"，技術(shù)替代帶來的需求下降，遠遠超過了人口增長和消費升級帶來的需求增量。晨光過去引以為傲的"渠道為王"策略，在一個總量不斷縮小的市場里，邊際收益必然遞減。

其次，市場正在從工具理性到情緒價值變遷。當絕對的使用需求萎縮，消費的驅(qū)動力就必然向心理層面轉(zhuǎn)移。我們看到，當前的文具消費正在經(jīng)歷一場深刻的范式轉(zhuǎn)移：從“功能導向”轉(zhuǎn)向“情緒導向”。過去買文具是為了寫字，現(xiàn)在買文具更多是為了悅己、為了社交、為了彰顯個性。在這個邏輯下，文具已經(jīng)不再是純粹的工具，而是承載了審美、IP認同和情緒撫慰的消費品。

然而，晨光賴以成功的傳統(tǒng)文具店玩法，依然是基于“工具屬性”的貨架邏輯，品類多、全覆蓋、性價比高。這種傳統(tǒng)玩法在面對追求情緒價值的新生代消費者時，顯得極其生硬且笨拙。年輕人愿意為了一支擁有獨特設計或聯(lián)名IP的筆支付高溢價，但他們不愿意在傳統(tǒng)文具店千篇一律的陳列中去尋找。傳統(tǒng)文具店無法提供情緒價值，無法構(gòu)建消費場域的體驗感，這種供需錯配是導致傳統(tǒng)業(yè)務板塊失速的核心原因。

第三，高端化嘗試卻面臨競爭的紅海。面對危機，晨光并非沒有自救，其高端化轉(zhuǎn)型和渠道變革的意圖非常明顯，但從經(jīng)濟學的品牌勢能和競爭格局來看，這套打法收效甚微。在高端書寫工具領(lǐng)域，消費者心智中已經(jīng)形成了堅固的品牌護城河。百樂、三菱等品牌憑借長期的技術(shù)沉淀和口碑積累，牢牢占據(jù)了“專業(yè)、高端、好用”的認知制高點。晨光長期以來的“平價、大眾”標簽，使其在向上突破時遭遇了巨大的品牌勢能阻力，消費者很難為一個傳統(tǒng)平價品牌的高端線買單，這種品牌定位的固化是極難打破的。

而在其重點打造的九木雜物社這邊，雖然切入了文創(chuàng)和二次元賽道，但實際上是跳出了原本的舒適區(qū)，進入了一個紅海中的紅海。文創(chuàng)和二次元賽道，拼的不是制造能力，而是IP運營、設計敏捷性和社群共鳴。在這里，晨光面對的不僅是其他文創(chuàng)品牌，更是潮玩巨頭、谷子店乃至互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺的跨界絞殺。這個賽道的競爭烈度遠超傳統(tǒng)文具，產(chǎn)品生命周期極短，試錯成本極高。九木雜物社雖然努力，但在白熱化的同質(zhì)化競爭中，并沒有形成絕對的差異化壁壘，高昂的渠道和運營成本反而成為了拖累利潤的沉重包袱。

第四，文具產(chǎn)業(yè)的未來到底在何方？ 文具的剛需不會消失，因為人類對書寫、記錄、表達的需求是根植于認知本能的，這不是技術(shù)能完全替代的。但"剛需存在"不等于"晨光能賺到這個錢"。就像方便面市場總量在萎縮，但高端方便面和速食面館卻在增長一樣，文具市場也在經(jīng)歷劇烈的內(nèi)部結(jié)構(gòu)分化。

晨光的真正機會，不在于和百樂比高端，也不在于和名創(chuàng)優(yōu)品比潮流，而在于重新定義自己的核心價值，它擁有中國最龐大的線下渠道網(wǎng)絡，觸達了數(shù)以萬計的學校和社區(qū)，這是任何競爭對手都不具備的"最后一公里"優(yōu)勢。

如果晨光能夠把這個渠道優(yōu)勢和數(shù)字化、內(nèi)容化結(jié)合起來，比如把每一家晨光門店變成社區(qū)文化節(jié)點、學生創(chuàng)意空間、本地IP孵化平臺，那它就不再是一個"賣筆的"，而是一個"連接人與創(chuàng)造"的平臺型企業(yè)。這聽起來很大，但對于一家年營收接近兩百億的公司來說，不轉(zhuǎn)型才是最大的風險。