真實需求還是概念泡沫？關于打酒鋪他們“吵翻了”

• “打酒鋪”賽道——這一輕資產模式下的利益結構，易導致擴張速度優(yōu)先于門店存活率，從業(yè)者的質疑亦在情理之中。“打酒鋪”沒有標準答案。但若非要尋找一個方向，或許不是更快的擴張，而是更精細的打磨。

文｜何芙蓉

關于2026年的酒業(yè)風口“打酒鋪”，正在出現(xiàn)觀念分化。

自云酒頭條近日發(fā)布散酒鋪還沒有標準答案，評論區(qū)讀者與多位行業(yè)人士的討論呈現(xiàn)出鮮明分歧。在創(chuàng)業(yè)者、白酒企業(yè)紛紛涌入這個賽道之際，質疑之聲已開始出現(xiàn)。

各種聲音疊加，恰恰勾勒出當前“打酒鋪”的真實狀態(tài)：一個被寄予期望，但遠未跑通的業(yè)態(tài)實驗。

對于當前的產業(yè)熱潮，有讀者直言“一陣風”，也有人質疑“打酒鋪”的擴張：“還是行業(yè)剛發(fā)展、野蠻生長的時候，好多連鎖都是追量不追質，先擴張再修剪。”

但“打酒鋪”能否跑通，首先面臨的是底層商業(yè)邏輯的質疑。

廣東一位讀者表示：“‘打酒鋪’從商業(yè)底層邏輯上無法成立。目前所謂的盛況，基本都是入局者自導自演。酒類不同于奶茶，消費人群及場景存在局限，加之低價、低品質等問題，無法支撐線下高成本，注定曇花一現(xiàn)。”

來自吉林的一位讀者則從消費群體的現(xiàn)實性出發(fā)，提出更尖銳的看法：只有當酒鋪成為如棋牌社、茶館般的日常聚集地，這種模式才能跑得開。換言之，有基礎消費群體，才有模式成型的基礎。重慶等地，有連鎖品牌早已布局，但均未達到能獲資本青睞的高速發(fā)展程度。

“如果這個模式有效，那就意味著天天都有一群‘老酒鬼’‘酒蒙子’混跡于各大城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農村的小酒館里，如同《孔乙己》中的場景。若是強需求，自然會催生連鎖模式。但現(xiàn)實呢？根本不存在這樣的消費群體，缺乏普遍性。否則‘百老泉’早就調整經營模式了，東北遍地都是的散白酒店便是例證。”

他直言，當前酒行業(yè)如同“沒頭蒼蠅”，稍有新潮概念便蜂擁而上，意在忽悠投資人，熱度難超半年，終將一地雞毛。

這一判斷直指“打酒鋪”的核心困境：究竟是真實存在的普遍需求，還是行業(yè)內部制造的概念熱點？

云酒·中國酒業(yè)品牌研究院高級研究員、設問酒道工作室創(chuàng)始人王偉設也從市場容量角度給出謹慎判斷：“‘打酒鋪’即便采用‘品類融合+業(yè)態(tài)復合’模式，覆蓋的依然是50元以下的大眾市場，加之傳統(tǒng)光瓶酒終端的市場分割，其市場規(guī)模有限，投入產出效益難言可觀。若入局者過多，很快將陷入紅海競爭。”

與上述觀點形成對照的，是部分行業(yè)專家及咨詢公司從更宏觀層面，對“打酒鋪”所代表的新消費場景予以肯定。

云酒·中國酒業(yè)品牌研究院高級研究員、諫策咨詢總經理劉圣松將“打酒鋪”置于白酒行業(yè)深度調整的背景下觀察：“白酒行業(yè)的深度調整，本質是提升與年輕消費群體的連接效率。‘散酒鋪’的出現(xiàn)，是年輕群體對酒類多元化消費場景需求的高效響應路徑。作為傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的升級，從行業(yè)趨勢看，自有其一席之地。”

但他同時指出，行業(yè)分化決定了除部分頭部品牌外，大部分新興品牌的生存率仍有待觀察。未來，他更看好具備風味創(chuàng)新、需求創(chuàng)新、玩法新穎及即時零售屬性的品牌連鎖酒鋪。

云酒·中國酒業(yè)品牌研究院高級研究員、北京君度咨詢公司董事長林楓將“打酒鋪”定義為“增量市場”。他指出：“‘打酒鋪’的出現(xiàn)，意味著酒業(yè)消費走向多元化。它代表著90后、00后年輕一代消費場景與需求的多元化，與傳統(tǒng)酒類消費的用戶邏輯、痛點邏輯、場景邏輯截然不同，這是一個全新的增量市場。”

不過，他對線下門店的盈利模型仍持保留態(tài)度：“其挑戰(zhàn)在于，這是一個小眾細分市場。通過線上推廣找到相應的財務分攤模型或有可能，但線下實體店的用戶密度能否支撐單店盈利，仍需打一個問號，門店盈利能力尚待觀察。”

基于這一創(chuàng)新業(yè)態(tài)，云酒·中國酒業(yè)品牌研究院高級研究員、卓鵬戰(zhàn)略創(chuàng)始人田卓鵬認為，當前“散酒鋪”已不再是傳統(tǒng)意義上的散酒售賣點，而是融合消費需求、人群迭代、渠道創(chuàng)新、即時零售與產業(yè)升級的新物種。未來，誰能在品質管控、品牌塑造、場景體驗、連鎖標準化與即時零售運營上形成核心優(yōu)勢，誰就能在這一賽道占據(jù)先機。

綜合以上觀點，一條清晰的分界線已然浮現(xiàn)。

持審慎樂觀態(tài)度的行業(yè)人士，更多將其視為一種增量探索。新型“打酒鋪”未必服務于傳統(tǒng)酒飲用戶，而是試圖切入年輕群體多元化、即時性、低門檻的飲酒場景。在此框架下，“打酒鋪”的價值在于進一步發(fā)掘酒類消費的新流量與新場景。

而持否定態(tài)度的判斷，大多基于當前多數(shù)品牌試圖短期內大規(guī)模復制，對其模式與盈利能力的質疑。

一方是對趨勢的肯定，另一方是對具體落地、擴張與長期運營的擔憂。

當前“打酒鋪”的核心消費群體以女性為主，主銷品類為果酒等低度酒飲，產品迭代節(jié)奏較快，運營模式強調線上線下融合。在此邏輯下，“打酒鋪”的直接競爭對手或許并非傳統(tǒng)酒水渠道，而更接近奶茶店、咖啡店等新式飲品業(yè)態(tài)。

參考這些業(yè)態(tài)：瑞幸咖啡自2017年創(chuàng)立起堅持100%直營，直到2019年才通過子品牌“小鹿茶”嘗試加盟，主品牌正式開放加盟則是在2021年，彼時其自營門店已近4000家。以直營驗證單店模型、積累品牌勢能，再開放加盟，這是瑞幸以大量資金換來的節(jié)奏控制。

蜜雪冰城截至2025年底，全球直營門店雖僅38家，但其數(shù)萬家加盟店的根基并非品牌授權，而是一套成熟的供應鏈體系與極致的成本控制，其商業(yè)模式本質是供應鏈生意。

相比之下，當前“打酒鋪”賽道的一個顯著特征是：多數(shù)品牌在單店盈利模型尚未充分驗證、產品標準化程度較低、供應鏈高度依賴外部采購、品牌認知近乎為零的情況下，便迅速推出“千城萬店”式加盟計劃。這一輕資產模式下的利益結構，易導致擴張速度優(yōu)先于門店存活率，從業(yè)者的質疑亦在情理之中。

“打酒鋪”沒有標準答案。但若非要尋找一個方向，或許不是更快的擴張，而是更精細的打磨。