永輝超市：五年虧超120億元，“胖改”效果尚未顯現

永輝超市（601933.SH）已走出困局？

隨著A股上市公司2026年一季度財報披露結束，傳統商超曬出成績單。據統計，10家商超上市公司中，9家實現盈利，1家虧損。其中，永輝超市因凈利潤同比大增94.40%至2.87億元而備受矚目。

有聲音認為，永輝超市的增長是實打實“苦”出來的，在連續虧損5年之后，公司終于迎來真正意義上的正增長；還有聲音認為，這份亮眼的一季度財報，或將打破市場對其“持續失血、瀕臨退市”的悲觀預期。然而，事實是否真的如此，永輝超市究竟是觸底反彈，還是仍在泥潭？

草根鑄就生鮮商超神話

永輝超市的發展史，是一部典型的閩商草根創業史。

永輝的前身，是1995年創始人張軒松在福州鼓樓區開設的一家百余平米小型超市“古樂微利超市”，主打日用百貨、糧油平價售賣，依托親民定價扎根社區零售賽道，開啟了家族零售創業之路。

在此之前，張軒松還經營著一家啤酒批發店，并摸索出“24小時營業、1小時送貨上門”的全新經營模式。以當下的眼光來看，這就是最平常不過的外賣上門服務，但在當時這套模式十分超前，為張軒松積累了不少的經驗和財富，更是直接證明了其與生俱來的經商頭腦。

創業初期，張軒松身邊有形形色色的超市，但商超業態尚未普及，農貿市場貨品層層加價、缺斤短兩、環境臟亂的痛點十分突出。敏銳的張軒松捕捉到市場空白，1998年8月正式啟用“永輝”品牌，在福州火車站開出首家永輝門店，創新性加大生鮮品類占比，摒棄傳統超市重百貨、輕生鮮的模式，確立“生鮮引流、平價惠民”的核心定位。

2000年是永輝發展的關鍵轉折點。彼時國內推行“農改超”政策，鼓勵傳統農貿市場升級為標準化生鮮超市，永輝順勢落地福州屏西店。門店跳過多級中間商，直接對接田間產地直采，生鮮售價較傳統菜市場低30%左右，徹底夯實了永輝的生鮮核心優勢。

憑借獨一無二的生鮮自營模式，永輝快速拉開與同行的差距。其生鮮品類占比長期穩定在50%以上，遠高于行業20%至30%的平均水平，讓“買生鮮，到永輝”成為國民消費認知。

2004年起，永輝走出福建大本營，進軍重慶市場，開啟全國化布局，12月門店總數達到50家，集團營業額達到20億元，進入全國超市零售業百強。2010年12月，永輝超市在上交所成功上市，斬獲“A股生鮮第一股”稱號，正式邁入資本化、規模化高速發展階段。

5年虧損超120億元

回顧永輝超市的風光，上市當年被冠以“商超神話”之名，舉行“全國148店共慶永輝超市A股成功上市”回饋顧客感恩活動；舉辦“永輝超市A股上市答謝迎新酒會暨十周年慶典晚會”，來自全國的供應商、商業地產商等合作伙伴歡聚一堂；進一步簽約入駐天津、江蘇（南京、常州、鹽城）、河南（鄭州、洛陽、新鄉）、四川（成都）等省市。可以說，彼時的永輝超市真的是風光無兩。

數據顯示，上市之后公司營收規模持續上漲，最高時超過930億元；凈利潤在2017年達到歷史峰值18.17億元，市值破千億元，成為“中國版沃爾瑪”。

然而，巔峰之后即拐點，2017年的業績高點，成為永輝超市命運的分界線。之后，公司凈利潤開始走低，2021年開啟連續五年虧損模式，截至2025年累計虧損超120億元；營收規模也下降至535.1億元。而這背后是行業巨變與內部失序的雙重反噬。

從行業層面來看，2017年前后，傳統大賣場業態逐步走向時代終結。2018年之后，社區團購、即時零售、社區小微超市、折扣店等等多重新業態集中爆發，徹底重構民生零售格局。美團、餓了么等即時零售平臺，實現生鮮日用品小時達配送；多多買菜、美團優選低價滲透下沉市場；各類社區小店、折扣店就近截留客流。傳統大賣場“大而全、距離遠、價格無優勢”的弊端被無限放大，行業整體客流持續下滑、坪效大幅縮水。

行業數據顯示，自2017年開始，國內超市門店數量持續下降，從最高38554家下降至24082家，降幅高達37.5%；大型連鎖商超門店從2012年的11947家，下降至2020年的5340家，降幅超過55%。

從企業自身層面來看，從企業自身層面，戰略頻繁搖擺、多元化試錯失利，是永輝超市持續虧損的核心內因。巔峰期的永輝急于突破單一商超業態局限，跟風新零售風口，開啟一系列盲目燒錢布局。2017年推出高端新零售業態“超級物種”，主打生鮮+餐飲融合模式，對標高端消費場景，單店投入成本極高，但高端定位脫離永輝民生平價的核心根基，疊加運營成本高昂，單店每月虧損超百萬元，巔峰期80余家門店最終全部關停，累計虧損超10億元。

此后，永輝又陸續試水永輝MINI社區店、倉儲會員店等全新業態，多次戰略轉型均未貼合自身核心優勢，不僅未能開辟新增長曲線，反而持續消耗現金流、分散管理精力，拖累主業經營。在業態試錯的同時，永輝開啟激進全國擴張，2020年邁入“千店時代”。

規模無序擴張帶來連鎖后遺癥——全國門店分散導致供應鏈、物流、管理成本大幅攀升，生鮮直采的成本優勢被稀釋；海量門店帶來巨額租金、人力、物流剛性成本，年固定支出超百億元。行業下行期，營收持續收縮，但剛性費用居高不下，大量低效門店持續失血，成為企業的“資金黑洞”。據不完全統計，約有500+低效門店持續虧損。

除此之外，核心競爭力持續退化進一步加劇虧損。為追求短期規模，永輝后期逐步放松供應鏈管控，供應商體系雜亂、商品同質化嚴重，生鮮損耗率上升、價格優勢消失，曾經引以為傲的生鮮壁壘被徹底削弱。

“胖改”自救成效未顯

面對持續巨額虧損與行業寒冬，永輝從2023年開啟全面刮骨療毒式改革，徹底摒棄過去“重規模、輕效益”的發展思路，確立“收縮規模、優化結構、降本增效、回歸主業”的核心戰略。而在所有改革措施當中，最被關注的就是“胖改”。

所謂“胖改”，就是啟動學習胖東來模式的轉型之路。2024年5月，永輝超市高管團隊專程前往河南許昌拜訪胖東來董事長于東來，正式開啟學習胖東來模式的轉型之路。2024年6月19日，永輝全國首家胖東來模式調改店——鄭州信萬廣場店開業。

緊接著，2025年6月13日，全國第100 家胖東來模式調改店——江蘇南京江寧萬達廣場店正式亮相。???截至2025年底，永輝超市共完成315家門店調改；???截至2026年春節前，全國改造門店已突破300家。???同時主動關閉381家尾部低效門店，???調改網絡已覆蓋全國多個城市，包括鄭州、北京、深圳、杭州、廊坊等地。

具體調改內容則圍繞場景硬件、商品結構、服務體系、損耗管控、員工機制五大維度全方位重構。例如，永輝超市統一將主貨架高度從1.8米降至1.6米，大幅提升賣場通透感，拓寬主購物通道、取消強制單向動線；全國調改門店淘汰低效滯銷單品，頭部標桿門店汰換率更高，如上海南翔印象城店下架6921個單品，淘汰率達92.3%；通過精準訂貨、分級陳列、及時清倉的全流程管控，調改門店整體生鮮損耗率下降。

調改動作不小，但改來改去永輝超市還是沒能改善虧損狀態，反而每年二至四季度集中開展門店調改、關店止損，還產生大額資產減值、租賃違約、人員安置費用，形成“一季度旺季盈利、全年淡季巨虧”的常態化困境。

實際上，阿里小店、天貓超市、京東超市等頭部企業的線下零售超市，也或多或少嘗試過“胖改”，但想實現整體盈利和大幅提升利潤依舊很難。借用一個網友的話來說，就算是胖東來自己都很難再復制出一個胖東來，其他人過來學些皮毛，成功的概率又有多高。

如今，一季度永輝超市再度實現盈利，但從營收依舊下降，以及近幾年的業績情況來看，2026年全年的盈利預期并不高。

4月20日，永輝超市舉行2025年年度暨2026年第一季度業績說明會。永輝超市董事長張軒松稱，公司大規模的閉店已經結束，目前調改店已經實現收入增長。他表示，現在公司門店調改已進入第二階段，由之前的“快速整改”向“精細化管理”與“專業技能夯實”過渡。

也就是說，永輝的自救之路仍在繼續，這場跨越數年的行業突圍與企業重生，后續仍值得市場持續關注。