卡夫亨氏中國總裁肖高求：不發起價格戰，把重心放在渠道和B端

本文來源：時代周報 作者：劉婷

在調味品行業深陷價格戰激烈競爭的當下，卡夫亨氏試圖走出一條不同的路。

“我們不會在價格戰上耗費過多資源。”在FBIF2026食品飲料創新論壇期間，卡夫亨氏中國總裁肖高求接受時代周報記者專訪時直言。

卡夫亨氏是全球最大的食品與飲料公司之一，旗下擁有亨氏、味事達等多個覆蓋中式與西式調味的品牌，其中亨氏在很多中國消費者心中是番茄沙司和嬰幼兒輔食的代名詞，味事達則是廣東人餐桌上的標配。

在肖高求看來，質價比并不等于一味地低價，而是消費者對單位價值的重新衡量。“我們仍需和所有同行一起努力，創造更多的消費者應用場景，共同促進品類增長。”

而要實現這種價值衡量的變化，卡夫亨氏在中國市場的調整深入到產品和渠道上。肖高求坦言，隨著中國零售渠道被即時零售、會員店、折扣店、線上平臺等切成更細的場景，過去的“大單品通吃全渠道”模式已難以適配多元化的渠道需求，弊端日益顯現。

同時，他還指出，在調味品行業整體結構中，B端餐飲渠道銷量占比超過65%，是絕對主力市場，但卡夫亨氏中國過去重心聚焦C端，B端業務布局薄弱，營收仍以C端為主。

基于此，在價格戰之外，卡夫亨氏中國正在重構自己的增長模型：在C端，它要把番茄醬從蘸薯條帶進中式廚房；在B端，它則要補上過去薄弱的餐飲渠道能力；在渠道端，它要用不同規格和產品矩陣適配即時零售、商超、會員店和下沉市場。

價格戰之外，打破大單品通吃模式

在消費行業，打價格戰已經成為常態。對于選擇不主攻價格戰的企業而言，最大的問題是：如果不入局，品牌憑什么保持在場？

肖高求給出的答案，是拒絕將番茄醬簡單視為一個增長見頂的存量品類。“卡夫亨氏不認為目前調味品市場是存量競爭市場，尤其是番茄醬品類。”他在專訪中強調，番茄醬仍需要通過更多應用場景打開增量，而不是在既有份額里反復拉鋸。

這種認知差異，也決定了競爭維度的不同。如果一個品類的消費場景被“鎖死”，品牌最終只能在同款、同規格、同渠道之間陷入價格惡斗；但若能切入新的場景，競爭邏輯就從誰更便宜轉向了誰能提供更穩定、更本土的解決方案。

長期以來，中國消費者對番茄沙司的刻板印象仍是“蘸薯條”，這在肖高求看來恰恰是增長的瓶頸。

他所帶領的團隊敏銳地察覺到，由于長途運輸導致的生鮮番茄風味不足，不少廚師和家庭開始將番茄沙司用于番茄燉牛腩、糖醋菜等中式烹飪，以換取更穩定的酸甜平衡。這構成了卡夫亨氏中國跳出價格戰的核心邏輯：與其在蘸醬場景里比價，不如把產品帶入更高頻的中式廚房。

為此，卡夫亨氏開始圍繞番茄炒蛋、糖醋類國民菜式進行場景教育，解決新鮮番茄品質不穩、調味比例難控等痛點。同時，針對本土需求推出減糖減鹽的番茄沙司、配料更精簡的番茄肉醬，將原本純西式的醬料延伸至拌飯、拌面等中式主食場景。

但不卷入惡性價格戰，并不意味著對消費者的價格敏感視而不見，而是要重構質價比體系。

肖高求向記者分析稱，質價比的本質是消費者對單位價值的重新衡量。卡夫亨氏中國正通過包裝規格與售價的組合重構價值等式，例如針對極致性價比需求，提供大容量家庭裝以降低單克售價；針對情緒價值與便利需求，則推出一人食快煮意面等差異化產品。

這套邏輯背后，是不再依賴“大單品”通吃模式，而是通過多規格、差異化產品矩陣，兼顧品牌溢價與不同消費層級的需求，在不傷及品牌根基的前提下，階段性觸達不同消費層級。

肖高求坦言，亨氏產品的售價雖處于賽道高位，但這背后是原料與工藝的支撐。但在當下的環境下，單純談品質已然不夠，品牌必須讓消費者在具體場景中直觀感受到溢價的合理性。真正危險的從來不是低價，而是品牌只剩下低價。

這正是調味品行業的十字路口。當渠道透明化與白牌滲透接踵而至，品牌唯有證明自己不僅僅是一瓶可替換的醬料，而是穩定的風味來源與更低的烹飪門檻。

對卡夫亨氏中國而言，增長不再僅僅來自貨架上的爭奪，更來自對番茄醬使用方式的重新定義。只有深度嵌入中國家庭的日常菜譜，才能在價格戰的紅海之外，開辟出真正的增量空間。

重做渠道，迎戰即時零售

產品分層背后，跳出價格戰只是其一，另一層面則是中國零售渠道的裂變。

過去，一個成熟大單品可以覆蓋商超、電商、便利店和經銷商體系；如今，折扣渠道需要大包裝，會員店需要專供款，即時零售需要小規格和一人食，線上線下還要避免同款比價和竄貨。

在今天的中國零售市場，以往“一瓶醬賣全國”的打法早已失效，渠道已不再只是單純的賣貨終端，而是在反向定義產品規格、價格體系，甚至供應鏈結構。

肖高求在與記者交流時坦言，卡夫亨氏中國過去曾經采用“大單品通吃全渠道”模式，其標準化產品已難以適配日益多元的渠道需求，弊端逐步凸顯。

目前，卡夫亨氏已完成全渠道產品分層：針對美團、小時達等即時零售場景，推出30克小包裝、一人食便攜裝，適配夜宵等即時消費需求；而在線上電商與線下商超，則分別布局差異化產品矩陣。

這種轉變在即時零售領域表現得尤為劇烈。傳統調味品消費多為家庭囤貨，具有大包裝、低頻補貨的特點；但隨著即時零售興起，消費場景正向“一頓即消”的碎片化轉變。消費者可能不再需要一整瓶番茄醬，而只需滿足一次露營或一頓單人簡餐的臨時補貨。

商務部研究院數據顯示，2026年我國即時零售規模預計將突破1萬億元。肖高求對此有著清晰的判斷，這一業態并非單純依賴補貼的短期產物，而是零售履約與本地需求深度結合后的必然結果。

他在對話中提到，即時零售滿足的是“足不出戶”的剛需，即便補貼退潮，消費者的即時性采購習慣也不會消失。而當渠道走向碎片化，隨之被重塑的必然是底層的供應鏈邏輯。

肖高求透露，卡夫亨氏中國正通過柔性排產和前置倉網絡，加速向小批量、多頻次、快響應模式升級。計劃端，打通即時數據進行動態預測；生產端，改造產線以優化換產流程；倉儲端則構建分布式倉網。這種原本屬于互聯網平臺的即時響應邏輯，正深度嵌入傳統食品工業的肌理。

但渠道定制并非簡單的規格數字游戲。肖高求向記者強調，只有當定制包裝真正對應具體場景時才有意義，否則只會因SKU過度膨脹而損害利潤率。

與此同時，頭部零售商的角色也從貨架提供者轉變為產品定義者。以卡夫亨氏與山姆的合作為例，多款專屬醬料均由雙方共創研發。

肖高求舉了一個并不成功的例子：卡夫亨氏過去曾推出辣番茄肉醬，但后期通過終端銷售反饋發現，番茄肉醬類產品的核心客群是寶媽和兒童家庭，而辣味標簽會勸退這些核心消費者。

這個案例的價值在于，它說明渠道共創并不是簡單開發專供款，而是用終端數據糾偏產品判斷。基于這一反饋，公司快速迭代產品，優化配方與定位。

更大的變化，是卡夫亨氏中國對下沉市場認知的重估。肖高求透露，公司內部曾長期認為，亨氏作為西式醬料頭部品牌，核心消費群體集中在一、二線城市，下沉市場需求薄弱。

但實際反饋并非如此，比如烏魯木齊番茄意面單品銷量出現爆發式增長；重慶以麻辣飲食為主，但卡夫亨氏品牌當地業績增速突破60%。很多外資品牌過去默認“一二線=高端消費”，但中國市場真正復雜的地方在于，消費升級和下沉滲透往往是同時發生的。

而在下沉市場，卡夫亨氏中國并不認同“經銷商被淘汰”的論調。

肖高求向記者解釋稱，海量夫妻店和村鎮終端仍需優質經銷商提供本地化服務。因此，渠道重構的本質是建立一套精準的分工機制。對卡夫亨氏中國而言，過去的“大單品時代”正在落幕，取而代之的是更復雜的全渠道協同。

補課B端，外資品牌中場換擋

卡夫亨氏中國的戰略轉向，最終落在兩個更深層的問題上：如何補上B端短板，以及一家外資食品公司，如何在中國市場重新變快。

長期以來，亨氏在中國消費者心智中更接近一個C端品牌。但在調味品行業，真正龐大的消耗量，其實長期隱藏在餐飲后廚。國家統計局數據顯示，2025年全國餐飲收入57982億元，同比增長3.2%，這也意味著餐飲后廚仍是調味品企業繞不開的核心增量池。

肖高求對記者表示，過往卡夫亨氏中國重心聚焦C端，B端布局薄弱。但在調味品行業整體結構中，B端餐飲渠道銷量占比超過65%，是絕對的主力市場，這意味著B端存在巨大的補齊空間。

在調味品江湖，C端決定品牌認知，B端則決定規模與復購。然而，深耕B端并非簡單地將家庭裝放大為商用裝。

肖高求在受訪時指出，餐飲客戶更在意的不是品牌故事，而是出品穩定性、后廚效率與成本控制，餐飲老板在后廚購買的是標準化調味方案。進入B端后，首要任務是產品的本土化改良。以亨氏番茄沙司為例，針對中式烹飪對紅亮色澤的需求，卡夫亨氏正研發專屬餐飲配方，試圖通過天然方案解決痛點。

這意味著，卡夫亨氏中國做B端，絕非僅僅多賣幾桶醬料。肖高求透露，B端業務目前處于爬坡階段，隨著產品痛點的解決與渠道下沉，未來一兩年有望迎來快速增長。

而真正的終極挑戰，是一家百年外資食品巨頭，如何讓組織邏輯跟上瞬息萬變的中國節奏。

過去很長時間里，“外資品牌轉身慢”幾乎成了消費行業的共識。外資企業常被詬病決策鏈路長、流程繁瑣，尤其在面對本土品牌小步快跑、快速試錯的打法時，容易顯得轉身緩慢。

不過，肖高求并不完全認同這種簡單判斷。他對時代周報記者表示，并不是所有外資企業新品上線流程都比本土企業長，很多中國一線品牌也有嚴謹的新品流程，這是為了保護消費者體驗，對品牌負責。

但他承認，過去一款新品從立項到上架，全球流程可能需要幾個月、一年甚至更長時間。現在，通過賦予本土團隊更高決策權，卡夫亨氏中國已將核心新品的迭代周期縮短約50%—70%。針對一些深度切入本土場景的產品，全球總部將決策權下放至中國區，簡化審批流程，提高對本土市場的響應效率。

對跨國消費公司而言，真正難改的往往不是一個流程，而是一整套總部時代形成的慣性。

肖高求對時代周報記者表示，外資品牌在中國中場換擋時，最大的對手不是外部速度，而是內部認知的溫差。外部快是結果，要快起來，企業必須真正理解中國市場“多維度、非線性”的復雜性。一線城市消費升級、下沉市場質價比需求、即時零售崛起、區域口味差異和渠道碎片化，并不是線性變化，而是同時發生。

對卡夫亨氏中國而言，更深層的進化在于將中國市場的復雜性轉化為組織的決策能力。只有當研發、供應鏈與決策權真正融入中國市場的日常節奏，外資品牌的“中場換擋”才不僅僅是一種姿態，而會成為下一輪增長的真正起點。

當中國市場不再只有一種消費者、一種渠道和一種廚房時，外資食品公司的“二次本土化”，也不再只是一次營銷翻譯，而是一場組織、供應鏈與增長邏輯的重構。