黃堅礪行改革，傳祺從“工程師思維”到“用戶思維”的關鍵一躍

以“用戶思維”重塑體系力，黃堅推動傳祺BU建立統一的價值體系，將其作為一切經營行為的指導。

文 / 張敏

北京車展期間，《汽車人》對傳祺BU總裁黃堅進行了獨家訪談。

這位具備工程師和管理學雙學術背景，擁有多部門、多業務方向履職經歷的老廣汽人，其履職能力強，在歷任崗位都能出色完成任務。今年1月，黃堅出任改制之后的傳祺BU總裁，自然眾望所歸。雖然他從未談過，他有沒有領受過“軍令狀”，但傳祺BU這副擔子，顯然不輕。

現在的傳祺BU，一方面，面臨外部市場一浪高過一浪的激烈競爭；另一方面，也亟需強化團隊凝聚力、理清治理思路，找到讓新架構發揮出全部潛力的方式。黃堅面臨著空前復雜的任務。

歷練決定成長路徑

黃堅之于傳祺BU，遠不止于“熟悉情況”，其28年的廣汽職業軌跡完整覆蓋了戰略規劃、采購財務、人力資源、數字化、生產制造等部門。

2020年起在廣汽豐田的5年，是他將“方法論”練成“肌肉記憶”的關鍵階段。他不僅協助廣汽豐田達成累計428萬輛銷量、構筑百萬產銷體系，更以中方總協調身份主導推動了廣豐的智能電動化轉型——從搭建以用戶為中心的產品定義體系，到推動與華為、騰訊、Momenta、小米等科技企業的深度戰略合作，成功打造鉑智3X等新能源爆款車型。

這些實踐經驗，鍛造了他“懂制造、懂研發、懂用戶”的能力，并證明了具備項目領導能力的復合決策能力。

豐田的精益管理思維對黃堅影響深刻。他在訪談中談到，豐田管理精髓與華為IPD（集成產品開發）流程有異曲同工之妙——都是將用戶需求作為創造價值的導向，一切工作以是否為用戶創造價值來衡量。

廣汽集團推動“從SP（戰略規劃）到BP（業務計劃）”的變革，在此前廣豐的經歷中，黃堅已有了充分的“預演”。他既深刻理解“番禺行動”的戰略意圖，又能精準把握市場脈搏，快速響應需求變化，被任命為傳祺BU掌舵者，合情合理。

樹立完整價值觀

截至3月底，傳祺BU體制確定只有兩個多月時間，表現比期待的穩定更好：一季度銷量超9.2萬輛，同比增長超33%。同時，傳祺在自主品牌當中，連續三年保值率位居榜首，傳祺的市場基礎還是穩固的。

對于這份亮眼短期表現，黃堅并未過多提及，也未將其作為改革核心衡量標準，他更看重BU的目標執行能力與全價值鏈效率。黃堅的表達方式非常平實，不講套話，對于BU成立的初衷，他解釋的很簡單——權責一體。

他說，在傳統“集團-子公司”架構下，傳祺的研發與銷售分屬不同體系，產品如果出了問題，可能產生責權不清：研發產品不成功就怪銷售，銷售不成功就怪研發。由“部門墻”造成的信息鏈分割，在車型短周期的條件下，將造成額外戰略負擔：市場部門捕捉到的用戶需求，穿越十余個部門、經歷數十次評審后落地時，已經占了整個車型周期的15%。

廣汽集團“番禺系統”進入深水區，就是要高效運用資源。而“高效”的前提，是將價值鏈和信息鏈打理暢通。

傳祺BU應運而生。BU全面整合研發、制造、銷售等全價值鏈資源，以一體化運營大幅縮短從產品定義到市場投放的閉環路徑。

與此前隸屬于集團的二級企業不同，BU是內設的事業體，總裁兼任工廠董事長，真正實現了產銷一體化的統籌。更關鍵的是，BU被賦予分級分層的決策權，包括投資決策權在內。以前經營決策，都放在集團一級，自從下放到BU后，整個品牌的敏捷度大大提升。

黃堅認為，傳祺BU首先要形成統一的組織價值觀，進而明確品牌價值主張，并錨定“安心品質、貼心舒適、省心智能”三大價值觀。

這是一種非常直接的邏輯鏈。黃堅在推動傳祺BU建立統一的價值體系，并將其作為一切經營行為的指導。先有綱領后執行，邏輯是通的。

組織與品牌雙重進化

在黃堅大刀闊斧的改革措施下，圍繞確立傳祺的主流市場頭部地位這一目標，BU推進了“集團軍+前線特種部隊”的協同模式：集團職能部門負責通用化平臺開發和資源支撐，BU專注于差異化產品開發和市場作戰，實現“后方”對“前鋒”的穿透式賦能。

黃堅用“前線作戰部隊”來描述傳祺BU的角色：以更敏捷的組織實現市場快速響應，要求“一切行動聽前線炮火指揮”。2026年作為首個完整運營年度，核心任務是打通三條“作戰鏈路”——IPD、IPMS（集成產品營銷服）、ITR（從問題到解決），確保從用戶洞察到用戶滿意的價值鏈條銜接。

在品牌層面，2026年北京車展上發布的煥新定位，已經清晰勾勒了品牌發展方向。傳祺確立了“為親人造好車，讓出行更美好”的品牌使命和“智享家庭”的價值主張，明確了從“造一輛好車”到“提供一種美好出行生活”的戰略升維。

這不僅標志著傳祺正從產品競爭轉向用戶價值共鳴，而且實際上決定了傳祺產品開發的基本思路。

“品牌定位聚焦‘智享家庭’，用戶更精準。家庭用戶占比超55%，安全與舒適正是傳祺核心底蘊。”

黃堅表示，傳祺產品技術路線的“雙線縱深”也已明確。新能源領域持續加大HEV和PHEV投入，依托大電量雙擎技術實現差異化；燃油和混動基盤，則通過品質優勢和保值率口碑固守陣地。

在智能化方面，傳祺一方面借助廣汽自研的“星靈架構”，同時保持與華為等科技企業的生態開放合作，在“自主可控”與“生態共贏”之間尋求平衡。

發揮優勢 彌補短板

面對短、中、長期目標，黃堅掰著手指頭，梳理傳祺的家底。

傳祺優勢積淀很清楚，二十年造車底蘊造就的匠心品質，MPV市場累計86萬輛銷量的領導地位，以及M8、GS8等車型建立的品牌認知和保值率口碑。

在家庭市場中，“安全”和“品質”已經成了傳祺天然標簽，這也解釋了為何品牌煥新選擇錨定“智享家庭”——家庭用戶占比已超55%，安全和舒適，正是這個群體的排他性首選。

黃堅也不諱言傳祺的短板。在新能源賽道上，產品有布局，但爆款不夠多；技術有儲備，但節奏還須加快；品牌有口碑，但要進一步完成向上攻堅的任務。

他強調，傳祺的渠道還相對薄弱，因此需要基于用戶進行渠道升級。在他看來，渠道是接觸用戶的直接觸點，可以有效向用戶傳遞多動力復雜產品矩陣的信息。

新能源轉型過程中，客群已經發生變化。年輕人更追求個性化、體驗化和情緒價值，因此渠道要具備更多的能力。黃堅似乎暗示，線下和線上“觸點”，能力重于數量，多元重于營銷。

黃堅的思路是雙線并進：

一方面，在燃油與混動領域放大傳祺的固有優勢——2026年已規劃約三款新車型，明年可能還有三款。依托400多項專利技術和“國家卓越工程師團隊”的研發底座，持續鞏固在MPV和中大型SUV市場的護城河。

另一方面，在渠道層面加速“補課”——推出史上最優招商政策，吸引多家運營合資及豪華品牌的大型4S店集團加入，填補空白城市，并圍繞“用戶第一、經銷商第二、主機廠第三”的根本原則重塑服務體系。

產品開發上，傳祺必須打破依賴于少數品類。基于傳祺的技術積累，拓展新品類的市場聲望，刻不容緩。

北京車展上，定位“全場景智享硬核SUV”的傳祺“越7”，就選擇家庭用戶關注的全能性，可城可野。城市通勤要有電車便利體驗和低使用成本，同時還要具備硬核野外的三把鎖、通過性、加速性能和節能品質。傳祺承載式車身融合嵌入式結構技術，來實現以前看似不大可能的“既要又要”需求。

從實施進展來看，改革正在加速推進。IPD的推行已使業務效率提升約85%，新車開發周期縮短至18-21個月。

“用戶思維”重塑體系力

訪談中，可以總結一下黃堅執掌傳祺BU的三條核心管理思路。

其一，堅持以用戶價值為最高標準。黃堅明確提出，一切工作都以是否為用戶創造價值為衡量尺。

在品牌煥新中，他否定了“追求全量14億用戶”的打法，將傳祺錨定在家庭市場，滿足新用戶需求。在技術路線選擇上，他拒絕“科技堆疊”，強調傳祺的優勢在于“溫暖、貼心的科技”——無風感空調、360度安全氣囊防護、福祉車設計等細節，都是“為用戶創造價值”的具體落地。

“為親人造好車，安全絕不妥協。上下同欲，把品質與舒適標簽固化到每一款產品。”

其二，統一作戰方向，補齊體系短板。黃堅認為，自主品牌要“走得穩、走得遠，必須依靠體系”——“個人可以有短板，但團隊不能有短板”。

強大體系的本質是“整個鏈條保持一致作戰能力，上下一以貫之，同欲協力”。基于這種認識，他將品牌煥新視為統一團隊行動價值觀的關鍵契機，讓公司上下清晰錨定“家庭首選”這個目標。

其三，堅持做強自己，而非跟風。“浮躁市場里要堅持做自己，清晰傳遞用戶價值，不盲目跟風堆料。”面對存量競爭的殘酷現實，黃堅的定力在于選擇不跟風。

在新能源動力技術方面，傳祺能做到“中型MPV世界油耗最低、續航里程最長”，但他明確表示“不會對市場強調過高的熱效率”。他認為，傳祺要繼承并保持“安心品質”這個匠心標簽，未來要在“品質”上做好加法，形成真正不可替代的品牌護城河。

這三條思路貫穿下來，傳祺就將“用戶價值”做到實處。黃堅的思路并不復雜，重點在于執行。

上下一心、士氣高昂的傳祺，面對市場挑戰更從容、更有信心。黃堅多次表示：“傳祺的使命是為親人造好車。”當市場處于浮躁當中，一個選擇“守住品質、做好家庭”的傳祺，正走在中國汽車消費理性回歸的正確方向上。【版權聲明】本文系《汽車人》原創，出版方所有，未經授權不得轉載或部分復制，違者必究。