出走華萊士開出萬店塔斯汀，魏友純的"中國漢堡"故事還能講多久？

魏友純（資料圖）

2012年，曾經(jīng)營7家華萊士門店的魏友純創(chuàng)業(yè)，塔斯汀品牌由此誕生，或許沒有人會想到，這個(gè)曾經(jīng)的華萊士加盟商，會在十幾年后成為老東家的強(qiáng)勁對手。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至2026年3月，塔斯汀在全國已有12113家門店。這個(gè)以“中國漢堡”為標(biāo)簽的本土快餐品牌，用6年時(shí)間完成了從百店到萬店的跨越。

圖源/窄門餐眼

與此同時(shí)，曾經(jīng)在中國下沉市場所向披靡的“縣城漢堡之王”華萊士，卻主動(dòng)從新三板退市。巔峰時(shí)期擁有超過2萬家門店的華萊士，在增長乏力和行業(yè)競爭加劇等多重影響下黯然離場，而它的學(xué)徒塔斯汀，站到了聚光燈下。

但萬店光環(huán)之下，塔斯汀的閉店?duì)幾h、加盟商的生存困境、差異化紅利的消退，以及跨界布局披薩賽道的未知挑戰(zhàn)，都在考驗(yàn)著這個(gè)年輕品牌的長期生命力。

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魏友純抄作業(yè)，

用升級版加盟反攻老東家

塔斯汀創(chuàng)始人魏友純，早年曾是華萊士體系內(nèi)的核心加盟商，在江西地區(qū)連續(xù)開出7家華萊士門店，這段親身經(jīng)歷讓他參與并吃透了華萊士的擴(kuò)張模式。正是這套模式，曾讓華萊士在下沉市場野蠻生長，用20余年時(shí)間成為本土快餐巨頭，巔峰時(shí)期門店數(shù)量超過2萬家，比肯德基和麥當(dāng)勞中國的總和還要多。

但身處體系內(nèi)部的魏友純，比大多數(shù)人更清楚這套模式的缺陷。2012年，他在江西南昌創(chuàng)辦塔斯汀，開啟對本土快餐模式的探索。

圖源/塔斯汀官網(wǎng)

此后的七年里，塔斯汀嘗試過披薩、普通漢堡等多個(gè)品類，始終不溫不火。直到2019年，品牌確立了“中國漢堡”的定位，命運(yùn)的齒輪才開始轉(zhuǎn)動(dòng)。

塔斯汀繼承了華萊士下沉選址、低價(jià)走量的基因，其門店主要布局在學(xué)校、社區(qū)、菜市場等下沉市場流量密集場景，多數(shù)門店與華萊士距離較近。這種貼臉開店的策略，相當(dāng)于直接復(fù)用了華萊士用20余年時(shí)間摸索出的經(jīng)驗(yàn)，直接走過去，用更好的門店形象和產(chǎn)品體驗(yàn)，把消費(fèi)者從隔壁拉過來。

在管理模式上，塔斯汀保留了華萊士的合伙分紅機(jī)制，但做了一項(xiàng)關(guān)鍵改動(dòng)，加盟商只參與分紅，不插手門店經(jīng)營。核心菜單、后廚操作、品控標(biāo)準(zhǔn)、定期巡檢，全部收歸總部統(tǒng)一管控，堵上了華萊士的制度短板。

產(chǎn)品上塔斯汀也找到了一個(gè)差異化的突破口，將傳統(tǒng)西式漢堡胚替換為手搟現(xiàn)烤的中式面餅，同時(shí)，品牌搭配中式餡料，推出北京烤鴨、麻婆豆腐等本土化口味，試圖貼合中國消費(fèi)者的飲食習(xí)慣，打造“中國人自己的漢堡”。

圖源/公司官網(wǎng)

這套組合拳的效果有目共睹，2019年，塔斯汀門店約100家，2021年突破1000家，2023年超過5000家，2026年3月正式突破12000家，用6年時(shí)間走完了肯德基36年、華萊士18年的國內(nèi)市場擴(kuò)張之路。

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內(nèi)憂外患：

加盟商承壓，巨頭圍剿

然而，萬店規(guī)模并不等于萬店健康，塔斯汀在狂飆突進(jìn)的同時(shí)，一組數(shù)據(jù)引發(fā)了行業(yè)關(guān)注。

2025年末，第三方監(jiān)測機(jī)構(gòu)極海品牌監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，塔斯汀在過去90天內(nèi)新開門店968家，但同時(shí)關(guān)閉的門店數(shù)量為907家。調(diào)整趨勢背后，市場也開始質(zhì)疑其萬店規(guī)模的含金量。

塔斯汀官方則回應(yīng)指出，第三方數(shù)據(jù)嚴(yán)重失實(shí)。品牌方表示，2025年前11個(gè)月實(shí)際關(guān)閉的門店僅67家，另有238家門店屬于“遷址經(jīng)營”，不應(yīng)被計(jì)入閉店范疇。

圖源/塔斯汀官方公眾號

統(tǒng)計(jì)口徑爭議背后，一個(gè)更根本的問題是，塔斯汀的加盟商，到底能不能賺到錢？

在塔斯汀擴(kuò)張的早期階段，答案是肯定的。那時(shí)單店回本周期大概在7到12個(gè)月，投資回報(bào)率頗具吸引力。但隨著門店密度不斷增加，情況發(fā)生了明顯變化，加盟商的初始投入成本在持續(xù)上漲。

根據(jù)藍(lán)鯨財(cái)經(jīng)2026年1月報(bào)道，塔斯汀標(biāo)準(zhǔn)店加盟費(fèi)從2023年初的36.98萬元漲至2024年的45.23萬元，面積由60㎡調(diào)整為65㎡，綜合前期投入70-80萬元，而且回本周期也拉長至兩年甚至更久。

與此同時(shí)，塔斯汀的區(qū)域保護(hù)政策也在縮水。有加盟商反映，早期的區(qū)域保護(hù)距離約為1.5公里，但此后其保護(hù)半徑已縮減至更近，甚至在校園等特定區(qū)域不設(shè)保護(hù)距離。

內(nèi)部加盟困境尚未解決，外部巨頭也開始了圍剿。

曾經(jīng)，塔斯汀貼著華萊士開店，如今，肯德基、麥當(dāng)勞等國際巨頭加速下沉，用同樣的方式逼近塔斯汀。

近年來，麥當(dāng)勞、肯德基紛紛調(diào)整戰(zhàn)略，將下沉市場作為核心增長點(diǎn)。2025年，麥當(dāng)勞中國明確表示“正向三四線城市持續(xù)下沉”，肯德基則計(jì)劃未來3年開拓2000多個(gè)尚未觸達(dá)的低線城市。同時(shí)，肯德基的“瘋狂星期四”活動(dòng)，9.9元產(chǎn)品，以及麥當(dāng)勞的“1+1隨心配”套餐，和塔斯汀的核心產(chǎn)品價(jià)格直接競爭。

而且華萊士雖然整體收縮，但在部分區(qū)域低價(jià)優(yōu)勢仍然很有競爭力。此外，一些跟風(fēng)“中式漢堡”概念的新品牌，也在用更低的價(jià)格爭奪價(jià)格敏感型消費(fèi)者。

曾經(jīng)，塔斯汀的核心優(yōu)勢是“比華萊士好吃、比麥肯便宜”，但隨著國際巨頭的低價(jià)下沉，以及同品牌門店相互內(nèi)耗，這一優(yōu)勢已逐漸消失。

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差異化紅利消退，

中國漢堡后中式披薩能救場嗎？

塔斯汀的崛起，很大程度上得益于“中國漢堡”這一概念的精準(zhǔn)卡位。

在消費(fèi)者心智里，西式快餐的鄙視鏈?zhǔn)牵湲?dāng)勞、肯德基位于頂端，德克士、華萊士依次排開，只要還在西式快餐這個(gè)賽道里，永遠(yuǎn)要被拿來和麥肯比較。

塔斯汀的策略是跳出這條賽道，重新定義自己所在的品類，即“中國漢堡”，并用手搟現(xiàn)烤的產(chǎn)品形態(tài)和國潮風(fēng)格的品牌視覺，為這一概念提供支撐。

但如今，這種差異化正在被稀釋。

一方面，競爭對手已經(jīng)開始跟進(jìn)。肯德基在2023年推出了餅漢堡，這一動(dòng)作被外界解讀為對標(biāo)塔斯汀的核心產(chǎn)品形態(tài)。楚鄭、麥喜堡等數(shù)十個(gè)中式漢堡品牌在2023年前后集中涌現(xiàn)，雖然大部分未能存活，但它們的出現(xiàn)本身也說明了，手搟現(xiàn)烤的工藝并沒有形成真正的技術(shù)壁壘，國潮風(fēng)格的品牌包裝也可以被快速復(fù)制。

另一方面，“中國漢堡”這個(gè)概念本身，也面臨著質(zhì)疑。在塔斯汀的菜單里，除了形似肉夾饃、帶有芝麻的餅皮，其招牌依然是香辣雞腿、藤椒雞腿、沙拉醬這些和西式快餐并無本質(zhì)區(qū)別的食材。

《今朝新聞》翻看多家塔斯汀外賣店鋪菜單看到，目前店里漢堡產(chǎn)品口味基本上是香辣雞腿、藤椒雞腿、培根煎蛋、板燒鳳梨、有孜有味鴨等，而北京烤鴨漢堡、麻婆豆腐漢堡等“中式餡料”產(chǎn)品，在不少店鋪菜單中已經(jīng)難覓蹤影。而以消費(fèi)者身份致電客服詢問國貿(mào)店產(chǎn)品情況得知，所咨詢門店中，北京烤鴨漢堡、麻婆豆腐漢堡、新疆辣皮子漢堡等帶有明顯中式特色的產(chǎn)品暫時(shí)下架了。

圖源/外賣平臺

一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)是，現(xiàn)在塔斯汀的“中國漢堡”，更像是西式快餐的皮加上中式概念的外衣。當(dāng)“中國漢堡”概念的紅利被吃透之后，品牌需要尋找新的增長故事。

塔斯汀給出了自己的選擇，重新做披薩。

2025年底，塔斯汀在福建泉州開出了首家獨(dú)立披薩門店，推出8寸、18元起的中式披薩產(chǎn)品。而這個(gè)業(yè)務(wù)的打法，幾乎是“中國漢堡”模式的翻版，用平價(jià)定位切入下沉市場，用中式餡料打造差異化，用加盟模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張。

在外界看來，塔斯汀是想要通過復(fù)制粘貼經(jīng)過驗(yàn)證的成功經(jīng)驗(yàn)，快速打開披薩市場，彌補(bǔ)漢堡業(yè)務(wù)的增長乏力，同時(shí)為上市計(jì)劃增添新的增長故事。

2021年，品牌提出五年上市的目標(biāo)，2026年是計(jì)劃的最后一年。為了推進(jìn)上市，塔斯汀在2025年6月完成股權(quán)架構(gòu)調(diào)整，由香港主體公司Tasting (HK) Holdings Limited全資控股境內(nèi)運(yùn)營實(shí)體，搭建紅籌架構(gòu)，注冊資本從約103萬元增至1.19億元，一系列操作被解讀為港股上市的前置準(zhǔn)備。

而披薩業(yè)務(wù)的布局，無疑是塔斯汀向資本市場展示增長潛力的重要籌碼。

但現(xiàn)實(shí)是，披薩賽道已經(jīng)紅海一片，尊寶、必勝客、達(dá)美樂等品牌早已完成市場卡位，平價(jià)披薩的競爭激烈程度不亞于漢堡。

更重要的是，披薩賽道的競爭格局、消費(fèi)認(rèn)知、供應(yīng)鏈要求，都和漢堡賽道存在差異，多重影響之下，披薩業(yè)務(wù)面臨難以快速實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長的挑戰(zhàn)，甚至可能陷入新的困境。

魏友純用十幾年時(shí)間完成了從學(xué)徒到挑戰(zhàn)者的身份轉(zhuǎn)換，但真正的考驗(yàn)才剛剛開始，當(dāng)“中國漢堡”的新鮮感褪去，貼臉開店的戰(zhàn)術(shù)紅利見頂，塔斯汀需要證明的，不是自己能開多少家店，而是這些店能不能真正站得住、走得遠(yuǎn)。