海底撈的未來不是“00后店長” 而是一幫70后“老登”

2026年4月15日晚間，特海國際發布公告，楊利娟辭任公司執行董事兼首席執行官，重返海底撈國際控股有限公司。

此次人事變動發生于四天前海底撈就"員工自費買禮物"事件發布致歉聲明之后，該聲明確認存在四起門店員工自費購置禮物維系客戶關系的情形，將主要責任歸于董事會而非店長，承認過度激勵店長、弱化總部職能建設導致管理動作變形。

楊利娟回歸后將統籌推動"紅石榴計劃"實施，試圖破解第二增長曲線落地、放權與管控平衡、組織創新驅動等多重難題。

海底撈創始人張勇回歸后，把力挽狂瀾的重任放在了同為70后的老部下楊利娟身上。

許多企業陷入困境時，創始人回歸、召回老將舊部成為一種常見劇本。

此種模式反復出現，根植于組織在非常時期對權威性與確定性的雙重渴求。

戰略迷失之際，創始人的回歸往往意味著決策鏈條的急劇縮短與戰略定力的迅速重構，其個人威望能夠穿透層級壁壘，降低內部溝通成本，在混亂中建立臨時的秩序。

老將舊部則代表一套已經驗證過的執行體系和信任網絡，他們不需要漫長的磨合期就能理解老板的意圖，這種默契在大規模組織變革中具有極高的時間窗口價值。

張勇與楊利娟的組合意在重新強化對組織激勵與戰略方向的掌控力，應對翻臺率下滑與客流承壓的困局，其背后是管理層對市場應變能力、產品服務體驗以及員工積極性層面存在不足的反思。

然而，創始人回歸模式的成功率歷來呈現兩極分化態勢。

成敗的關鍵在于，回歸究竟帶來實質性的組織變革，抑或僅提供心理層面的安全感。

成功的回歸往往伴隨著對過往成功路徑的深刻反思與主動突破，創始人能夠以新的視角重構商業模式，打破既有的利益格局。

失敗的回歸則常陷入路徑依賴的陷阱，將過去的成功經驗機械套用于已發生質變的市場環境，最終加劇組織僵化。

海底撈當前面臨的挑戰正在于此，餐飲行業已然高度細分，消費者天然喜新厭舊的特性要求企業持續創新，管理層若僅依賴過去的經驗慣性，試圖用原有打法解決新問題，恐怕難以真正實現業績扭轉。

具體到組織管理的微觀層面，海底撈正陷入集權與放權的鐘擺式困境，此類矛盾在大型連鎖企業中具有典型意義。

2021年經歷增長失速并砍掉300家門店后，海底撈選擇強化內部考核與審批，收緊管理權限，防止盲目擴張；2023年后又逐步將更多自主權下放給門店與大區，優化考核機制，目的是鼓勵自下而上的創新，激活組織潛力。

但近期的"自費買禮物"事件暴露出過度放權的嚴重弊端，門店經營自主權過大導致內部管理失序，過度考核壓力層層傳導至基層，最終引發員工在社交平臺的集中控訴。

從管理學的基本原理審視，有效的分權必須建立在完善的總部職能體系與標準化監督機制之上，放權并非簡單的權力下放，而是伴隨能力建設、信息系統升級與流程再造的復雜工程。

缺乏管控能力的放權必然導致管理失序，海底撈的案例清晰展示了弱化總部職能建設如何直接造成門店層面的焦慮與恐懼。

給予一線店長員工聘用、解約、晉升、折扣、個性化服務等權限，雖能最大化激發門店管理層組織力，鼓勵創新服務留住顧客，但在不切實際地要求店長完成過多管理職能的情況下，過度放權必然引發動作變形。

有效的權力分配應當呈現強總部與活一線的辯證統一，總部負責戰略規劃、標準制定與關鍵資源調配，一線則在既定框架內擁有靈活運營空間。

顯然，這套模式有人成功有人失敗，成敗的關鍵不在于召回行為本身，而在于回歸者能否準確識別企業當前的核心矛盾究竟是戰略問題還是執行問題。

戴爾公司創始人邁克爾·戴爾2007年回歸時，個人電腦行業正面臨移動互聯網沖擊，他推動公司從上市公司轉為私有化，大力轉向企業級解決方案，最終完成了業務轉型。

星巴克霍華德·舒爾茨2008年回歸時，果斷關閉美國7100家門店進行三小時濃縮咖啡再培訓，砍掉早餐三明治業務，讓咖啡香氣重新成為門店核心體驗。

兩位創始人的共同點是，他們回歸后做的第一件事不是抓執行細節，而是重新定義戰略方向和核心價值。

失敗案例同樣比比皆是。

雅虎楊致遠回歸后未能扭轉頹勢，根本原因在于他試圖用過去的門戶思維應對谷歌和微軟的搜索戰爭，戰略判斷出現偏差。

戰略之外，海底撈暴露的集權與放權矛盾，則是所有連鎖企業在規模化擴張過程中必然遭遇的又一道組織管理難題，也是張勇和楊利娟面臨的考驗。

集權能夠保證標準統一、風險可控，但會扼殺基層創新活力；放權能夠激發一線能動性，但容易導致動作變形、品牌稀釋。

海底撈過去幾年在管理上的改革幾乎全部圍繞這個鐘擺運動展開。

2021年砍掉300家門店后，內部考核與審批有所加強，店長和大區無法再用過去的方式盲目擴張。

2023年后逐步將更多自主權放給門店和大區，優化考核，目的是鼓勵自下而上的創新。

但過度放權帶來了新的困境：一線店長擁有員工聘用、解約、晉升、折扣、個性化服務等較大權限，一方面能最大化激發組織力，另一方面也讓過度考核下的動作變形有了滋生空間。

全球范圍內在集權與放權平衡上做得好的企業，無一例外都建立了清晰的制度邊界。

麥當勞是典型代表。

這家全球快餐巨頭給予門店經理一定的本地化運營權限，比如根據區域口味調整菜單、參與社區營銷活動，但在食品安全、操作流程、品牌標識等核心環節保持絕對集權。

麥當勞的"特許經營手冊"厚達數百頁，詳細規定了從薯條炸制時間到衛生間清潔頻率的每一個細節，這種"在框架內自由"的設計，讓門店既不會失控，也不會僵化。

優衣庫母公司迅銷集團采取了另一種路徑。

柳井正提出"一人老板"理念，給予店長堪比創業者的經營權，包括商品采購、陳列設計、人員配置甚至部分定價權。

但配套機制同樣嚴密：每個店長必須通過嚴格的認證考試，門店經營數據實時上傳總部系統，區域經理每周進行巡回指導。

放權的前提是能力認證和數據監控，而不是簡單地把權力扔給門店。

過渡房權失敗案例同樣比比皆是。美國西爾斯百貨的衰落，很大程度上源于總部對門店完全失控。20世紀80年代，西爾斯給予門店經理極大自主權，卻沒有建立相應的考核和信息系統，結果每家門店都在做自己的事，品牌形象徹底碎片化，最終被沃爾瑪和塔吉特蠶食殆盡。

可以說，在人力資源維度，海底撈正經歷代際更替帶來的深刻管理陣痛。

如今進入門店的許多員工已是00后，其工作理念與張勇、楊利娟打江山時管理的80后勞動者存在本質差異。

傳統"靠雙手改變命運"的長期晉升路徑對新一代員工的吸引力正在衰減，后者更明確地將自身定位為職業化的打工人，強調即時回報、工作生活平衡與個體尊嚴。

此類代際認知差異使得年輕人擔任店長管理年輕員工成為一把雙刃劍。

一方面，年輕管理者理論上更能理解同代人的思維方式與消費需求，有助于推動服務創新與品牌年輕化；另一方面，代際內部的身份認同并不必然帶來管理效能的提升。

年輕店長雖然與員工年齡相仿，但其晉升路徑仍遵循傳統組織邏輯，需要承受來自上層的考核壓力。

在過度激勵與考核機制下，年輕店長同樣會將壓力向基層傳導，而00后員工面對不合理要求時，更傾向于通過社交平臺直接表達不滿，而非隱忍服從。

年輕店長管理的雖是年輕員工，但其自身在組織階梯中的位置決定了必須扮演壓力傳導者的角色，需要完成總部設定的各項考核指標；而被管理的年輕員工則將工作視為契約化的勞動交換，拒絕接受超出合理范圍的情感勞動與額外付出。

雙方看似屬于同一代際，其實處于完全不同的價值坐標系之中，前者仍需在傳統的組織邏輯中尋求晉升，后者卻不吃長期承諾這一套了。

海底撈之困，反映了傳統餐飲服務業組織形態與新一代勞動者就業觀念之間的矛盾。

海底撈的“師徒制”曾經被奉為餐飲行業組織管理的標桿，老員工帶新員工、店長手把手教服務員，這種人情味濃厚的管理方式在規模較小、人員穩定時效果顯著。

但當門店超過1300家、員工結構發生代際更替后，師徒制的人情紐帶被標準化考核的制度邏輯取代，溫情脈脈的“家文化”讓位于冷冰冰的KPI。轉型本身是企業規模化的必然，問題在于轉型過程中沒有建立起新的情感連接機制。

楊利娟的回歸與張勇的掌舵，能否真正解決此類深層矛盾，取決于管理層能否超越過去的經驗框架，建立起適應代際變化的激勵機制與組織文化。

"紅石榴計劃"與雙體系孵化機制若仍建立在傳統的壓力傳導模式之上，恐怕難以真正實現第二增長曲線的突破，更無法留住已然轉變就業觀念的年輕人才。

組織重構的道路遠比幾個高層人事更替更為艱難，需要從根本上重新定義管理層與基層員工的關系，重構總部的職能定位，并在放權與管控之間找到動態平衡點。

若無法完成此類深層變革，哪怕創始人與老將重掌大權，也難以阻止組織在代際更替與市場變化中繼續失序。

張勇和楊利娟要明白：有效的分權必須建立在完善的總部職能體系、標準化監督機制與配套的能力建設之上，而非簡單地將責任與壓力轉嫁給一線，尤其是人生經驗和管理經驗都不豐富的00后店長們。

海底撈的未來走向，將取決于能否在優衣庫的分權制衡與麥當勞式的標準化管控之間找到適合自身行業特性的第三條道路，在激活一線創新活力的同時重建總部的支撐與管控能力。

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