萬億級企業如何煉成？遵循這四條準則就夠了

作為全球最大的不動產投資信托基金，安博（Prologis）始終走在房地產行業變革的前列。以下是安博創始人的經驗分享。

哈密德·莫哈丹（Hamid Moghadam）

對當今任何領導者或組織而言，最大的優勢莫過于預判變化的能力。安博（Prologis）目前是全球最大的不動產投資信托基金（REIT），我們管理著2150億美元的資產，擁有6000處物業，這些設施所承載的經濟活動規模相當于全球GDP的約3%。我們在預見客戶需求與供應鏈動態變化方面，擁有經得起時間檢驗的成功經驗。

在20世紀90年代，當我們仍被稱為AMB時，我們將公司從一家基金管理公司轉型為公開上市的REIT。21世紀初期，我們預見到電子商務的崛起，果斷剝離零售資產，轉而布局配送設施。到了2000年代末至2010年代，我們前瞻性地洞察到全球貿易的激增趨勢，從而拓展國際版圖，并在不確定的市場環境中積極推動行業整合。

在過去十年中，預判變化則意味著：為客戶提供更加多元的增值服務、與新興的房地產及物流科技初創企業合作，而在最近，我們正著手打造數據中心與能源生產工具，以支撐AI時代的算力需求。

我們之所以成為許多領域的先驅，并非天賦異稟，而是我們始終遵循一套簡單而有效的行動準則：傾聽客戶、做好行動準備、實驗，然后投入資源。

最初的轉折

我之所以樂于嘗試新事物，源自我早年的經歷。我在伊朗長大，但在1970年離開故鄉，前往瑞士讀高中，隨后進入麻省理工學院攻讀工程專業。在那期間，負責家族企業的父親去世了。我身為獨子，原本打算畢業后立即回國接手家族事業。然而，1978年伊斯蘭革命爆發，這條路被徹底切斷了。

于是，我轉而進入斯坦福大學攻讀MBA，希望等沖突平息后再做打算。但隨后，我們家族的資產被收歸國有，我也意識到自己已經無法回國。那時的我才20歲出頭，就體會到了世界的變化是何等的迅速且劇烈。

在申請工作許可和美國公民身份期間，我曾短暫為一位教授工作。1983年，26歲的我與一位合伙人及一位導師共同創立了一家房地產公司，取三人姓氏的首字母，將公司命名為AMB。

起初，AMB為各類地產（包括辦公樓、酒店、工業、零售）的持有人提供咨詢服務，并逐漸因擅長處理不良投資而聲名鵲起。1989年，我們推出了第一只規模1億美元的基金，主攻美國西部各州的工業與零售市場。盡管當時正值儲貸危機，我們依然取得了穩健回報，因此能乘勢啟動第二只4億美元的基金。八年后，我們的資產管理規模已達到約50億美元。

到了1990年代，我們又到了需要大膽轉型的時刻——邁向一種全新的公司架構。REITs（不動產投資信托基金）于20世紀60年代在美國誕生，旨在讓小型投資者也能參與收益型地產，而公開交易的REITs則在1990年代初期逐漸流行。盡管當時還沒有像我們這樣規模的不動產基金管理公司改組為上市REIT，但我們在1997年果斷完成了這一轉型，成功推動公司上市，為許多大型基金的后續跟進打下了基礎。

預見未來

在IPO幾年后，我們又做出了另一個在外界看來頗具風險，但在我們看來十分符合未來趨勢的決定：出售全部零售地產。

為什么要退出在20世紀80年代為我們帶來巨大成功的購物中心業務？1999年我參觀了互聯網生鮮電商先驅Webvan的第一座倉庫，那時它仍是風頭正勁的“互聯網明星企業”。彼時還處在撥號上網時代，在線購物遠未普及，而Webvan的運營效率令我震驚：它能夠儲備更多的品類，將商品送到顧客手上的速度也比任何實體零售商都快。我們立刻意識到，電子商務終將顛覆零售行業，而配送中心將成為“新時代的門店”。

于是，我們把全部零售地產出售給另一家大型機構投資者，并將所得資金全部投入工業物流領域。當然，我們的判斷也并非處處神準。我們曾向Webvan投資500萬美元，而后眼看其估值在2000年至2002年間從數十億美元跌至零；與此同時，我們也沒有投資另一家我們偶然發現、還在早期階段的電商創業公司——一家名叫亞馬遜的小型在線書商。盡管如此，我們從零售轉向倉儲物流的戰略，事實證明是正確的長期布局，而這家“什么都賣的商店”，如今已是我們最大的客戶。

彼時，我們已與所有客戶建立了深厚的合作關系。因此，當大客戶寶潔詢問我們能否協助其在墨西哥城的設施建設時，我們欣然應允。以此經驗為基礎，我們又協助客戶進軍歐洲數國——這些國家法律體系健全、資本市場成熟，而我們仍能在品質、速度與可靠性方面，超越本土競爭者。隨后，我們進一步進入新加坡、日本，并最終擴展至中國。

如今，我們的業務覆蓋約20個國家，僅退出過三個市場：韓國，由于財閥企業主要使用自家的物流子公司；羅馬尼亞，對我們而言市場規模過小；俄羅斯，這是我們在AMB時期主動規避的市場，但我們2011年合并的伙伴ProLogis曾有進入。

作為AMB的競爭對手，ProLogis在2008年全球金融危機期間，與其他REITs一樣陷入困境，原因是杠桿過高以及新建空間過剩、難以出租。公司一度瀕臨破產，但在更換CEO并清理資產負債表后，成果足以讓AMB考慮與其合并，借此打造工業物流領域的霸主。

2011年，我們促成了一次對等合并：由規模較小但更穩健的AMB，收購規模更大的ProLogis，并在交易后保留了該公司名稱（僅將其中的字母L改為小寫）。將兩家先前對立、文化差異顯著的公司整合在一起并非易事。不過，我們成功渡過了整合難關，并依托這一平臺在2015年至2022年間又策劃了四起更大規模的并購交易，進一步推動行業整合，以更為精簡的規模來更好地服務客戶。

開拓新業務線

在我的職業生涯中，我始終圍繞四個問題思考：什么地方？什么產品？什么方法？還有什么其他可能性？

在我們這行，選擇“什么地方”一向簡單：我們要布局在人口密集、消費能力強且實物商品流動頻繁的大都市，例如洛杉磯、紐約大都會區、芝加哥、倫敦和東京。這些地方幾乎沒有待開發的土地，因此一旦你建立了足夠大的市場份額（我們通常在這些市場占約15%～20%），就已經獲得了房地產領域極為強大的戰略性優勢。

在“什么產品”方面，我們以能夠提供全球頂尖的倉儲設施而自豪：最耐用的地板、最高的天花板、更高效的裝卸配置等等。同時，我們還提供能源、可持續發展、運營設備與技術等增值服務與解決方案。

至于用“什么方法”辦到？部分答案在于我們所培育的，能夠吸引頂尖人才的企業文化。我們的價值觀縮寫為IMPACT：正直（Integrity，做正確的事）、指導（Mentorship，給予年輕人別處無法得到的職責）、熱忱（Passion，尤其體現在客戶服務與創新上）、擔當（Accountability，履行承諾、從錯誤中學習）、勇氣（Courage，敢于實驗、改變與大膽行動），以及團隊協作（Teamwork，驅動一切工作的精神核心）。

我們也堅持，維持強勁的資產負債表，靈活運用私人及公共資本，并將杠桿降至最低。正因如此，我們得以經受住房地產下行周期與供應鏈危機的沖擊。

“還有什么其他可能性？”或許是最關鍵的問題。我們不斷自問：有哪些與現有業務相鄰的領域，能夠讓我們發揮專長，成為有力的競爭者？近年來，這種思維引領我們進入了倉儲服務、新技術風投、AI與自動化、數據中心及能源生產等領域。

我們在2017年進行的一項分析顯示，不動產僅占客戶供應鏈成本的3%～6%，其余成本來自人力、能源、運輸、設備、軟件等。我們并不認為自己有資格進入所有這些領域，其中許多已有成熟而強大的玩家。但確實存在一些領域，適合我們發揮優勢。

因此，我們推出了安博精選服務（Prologis Essentials），提供從電力、貨架系統到自動化設備在內的一整套解決方案。沒有任何一家房地產公司提供同樣的產品與服務組合，因此我們沒有可供仿效的范本。但我們認為這項服務很合理，于是就去嘗試了。盡管這項業務花費了一些時間才獲得市場認可，且目前業務占比較小，但它從第一天起就實現了盈利，并且正在快速增長。

當然，過程中也有不少意料之外的發現。我們原以為，叉車的中間商既能為制造商帶來客戶資源，也能保證客戶永遠有合適的設備可用，如果我們扮演這個角色，應該有利可圖。但很快我們就意識到，利潤主要來自后期維護，而這并非我們的專長，所以就退出了這塊業務。相比之下，我們對貨架轉售業務原本并不看好，因為不同租戶的設計和規格差異極大，但事實證明，退租客戶確實希望脫手現有貨架，而新租戶也樂于在節約成本的前提下進行改造。

我們從實驗中獲得的另一項重要認知是：起初我們以為這類配套服務的主要需求會來自中小客戶，因為大型企業通常擁有自己的采購部門與流程。但我們仍向大型客戶進行了推介，結果發現他們才是我們最重度的使用者，樂于將倉儲環節交由我們處理，從而更加專注其核心業務。安博精選服務使我們從房東身份，轉變為戰略合作伙伴。

我們的風投業務則是另一條路徑，讓我們能持續掌握未來，同時也加深了我們與客戶高層的關系。自2016年起，我們選派公司中最聰明的一批人才，專注研究新興的供應鏈相關技術。目前，我們已投入約2.5億美元，投資了約50家初創企業。雖然有些項目不如預期，但其他則進展順利，像是日本即時用工平臺Timee，還有總部位于美國的倉儲租賃平臺Flexe。然而，比投資回報更重要的，是我們由此獲取的前沿創新洞見，而我們又能將這些洞見分享給客戶。

AI、數據與電力

談到顛覆性技術，就不得不提AI。在公司內部，AI正在幫助我們精簡并自動化運營流程，收集并分析各處物業所產生的數據，從而尋找提升效率的機會，并評估資本分配決策。在公司外部，AI的崛起加上勞動力短缺，正在推動我們客戶轉向自動化。這種增長帶動了對算力的巨大需求，也就是需要更多的數據中心和更多能源——而安博具備獨特的條件，能提供這兩種資源。

在大城市，我們掌握著約1.3萬英畝的可開發土地（足以容納數億平方英尺的房產），以及數千座適合改造為數據中心的倉庫。作為參考，目前全球已建成的數據中心總面積約為1.2億平方英尺。誠然，在土地和電力充足的地區建設大規模的算力中心是可行的，我們也將參與其中。但更大的機遇在于，將我們位于城市核心地帶的倉庫改造成低延遲的“推理”數據中心，而在這方面，我們現有的6 000棟物業賦予了我們獨特的競爭優勢。

下一步是能源。一座配備現代自動化系統與電動車充電站的倉庫，其所需電力是傳統倉庫的5～10倍。而一座數據中心所需的電力，則是標準設施的60～70倍。電力對我們及客戶的業務至關重要，我們現有約150人的團隊專門負責這一領域，無論是與傳統的公共事業公司合作，還是研究如何將可再生能源引入我們的物業。我們對現場發電（on-site power）尤為感興趣，它的發電來源包括線性發電機、燃料電池，未來則有小型模塊化核反應堆。

簡單的行動準則

多年來，我見過許多能力出眾的領導者在面對變革時躊躇不前。教育與經驗固然寶貴，但它們也可能固化思維模式。我在很早的時候便明白，意外事件可以極其迅速地摧毀精心制訂的計劃，因此適應能力并非可有可無，而是不可或缺。這一認知塑造了我們構建公司的方式：保持敏捷、預見轉變，主動引領公司在不確定性中前行，而不是被動應對。

而這一切都始于傾聽。只要向客戶提出對的問題，留意他們的言行，他們就會告訴你，需要你完成什么、不想要什么，以及愿意支付多少費用。就在不久前，一位大型租戶這樣對我們說：“各位，多收點租金也沒關系，只要讓我們更省心些就好。”

應對變革的另一項關鍵，是擁有足夠的財務實力，從而具備快速行動的靈活性。這不僅使你能夠在危機時期持續服務客戶——無論是颶風或地震后修復屋頂，還是在疫情封鎖、新關稅出臺或蘇伊士運河船只擱淺時重新規劃運輸路線，同時也讓你能在技術顛覆來臨時，有足夠的資金投入新的事業。

實驗也不可或缺。我們總是在思索未來會發生什么，并通過低成本的試驗測試直覺與假設。市場會告訴你，你是否有資格進入一個新領域，但如果不先邁出那一步，你永遠不會知道答案。

最后，你必須相信你的成果，在有效的地方加大投入，并將其擴大為公司重要的業務板塊。這需要極大的勇氣、努力與資本，在不確定時期可能會倍感艱辛。但我們深知：長期成功從來不是靠安于現狀，而是源于面向未來的進化。

2026年1月1日起，在擔任安博CEO職務42年后，我決定卸任，并繼續擔任執行董事長。在公司20年的老將丹·萊特（Dan Letter）將接任CEO一職。與所有團隊成員一樣，他也深諳這套持續成功的行動準則。只要傾聽客戶、維持有利條件、實驗創新、明智押注，我們就會持續保持領先。

哈密德·莫哈丹（Hamid Moghadam）| 文

廖琦菁 | 編校

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