線下零售復(fù)仇記：奧樂齊怎么做到比拼多多更便宜

復(fù)刻爆款、接受利潤(rùn)為零、全方位省錢。

文丨沈方偉

制圖丨黃幀昕

編輯丨王姍姍

在上海做零售就像生在河南參加高考一樣殘酷——這里是電商包郵區(qū)，也是盒馬與叮咚買菜的總部，有競(jìng)爭(zhēng)力的本土超市和日資便利店幾乎覆蓋每條街，從前仆后繼的零售創(chuàng)業(yè)者到山姆和 Costco ，都把這座城市當(dāng)成中國(guó)最重要的市場(chǎng)。

所以當(dāng) 2019 年奧樂齊以精品進(jìn)口超市的形態(tài)進(jìn)入上海，失敗也沒什么令人意外的。真正的意外，是疫情結(jié)束后經(jīng)營(yíng)變得更難，這個(gè)德國(guó)老牌零售商經(jīng)過大轉(zhuǎn)型，反倒立住了。

今年 3 月，奧樂齊的門店規(guī)模突破 100 家，其中上海的門店數(shù)量達(dá)到 74 家，并從上海向江蘇、浙江擴(kuò)張?！锻睃c(diǎn) LatePost》獨(dú)家了解到，2025 年奧樂齊上海區(qū)域門店日均營(yíng)業(yè)額約 13 至 15 萬元，單月普遍突破 400 萬元。在不計(jì)入總部成本的口徑下，上海區(qū)域門店已實(shí)現(xiàn)整體盈利。

奧樂齊驗(yàn)證了哪怕在房租、人工都相對(duì)昂貴、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的上海，線下硬折扣模式是有效的，它有大量商品甚至做到比拼多多白牌還便宜。過去幾年，盒馬、美團(tuán)、京東、物美等公司也相繼進(jìn)入硬折扣零售賽道，奧樂齊是它們無法回避、會(huì)長(zhǎng)期關(guān)注和學(xué)習(xí)的對(duì)象。

我們?cè)L談了近二十位接近和熟悉這家公司的行業(yè)人士，復(fù)盤它在上海經(jīng)營(yíng)逆轉(zhuǎn)的過程，從中拆解 “硬折扣” 模式可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)降本和長(zhǎng)期低價(jià)的原因。

奧樂齊對(duì)文章披露的相關(guān)數(shù)據(jù)及信息不予置評(píng)。

比零售之王更狠，推出零利潤(rùn) “超值” 系列引流

走進(jìn)奧樂齊的門店，白色塑料包裝的 “超值” 系列是其貨架上最醒目、最具標(biāo)志意義的自有品牌商品。

“超值” 系列商品大約有 200 多款，主打不懼比價(jià)的基礎(chǔ)生活必需品。從果蔬、生鮮到洗護(hù)日百，每個(gè)類目下都會(huì)拿出 1 - 2 款納入 “超值” 系列。它們大多是市場(chǎng)供給豐富、不需要過多深加工的成熟商品，奧樂齊只需要制定標(biāo)準(zhǔn)定制采購(gòu)，大多數(shù)以 10 元以下的價(jià)格賣出。

零售之王 Costco 制定的平均毛利率是 14% ，而這是建立在它收會(huì)員費(fèi)、把店鋪開在遠(yuǎn)離城市的郊區(qū)、送貨上門收取高額運(yùn)費(fèi)的基礎(chǔ)上。奧樂齊是在市中心開店，把幾百款商品的毛利率做到只有個(gè)位數(shù)——等同于零利潤(rùn)銷售。

奧樂齊銷售 7.8 元 1 斤裝的超值吐司面包、8.9 元的四片裝瑞士卷，熟悉公司供應(yīng)鏈的人士告訴我們，這些商品的售價(jià)僅在進(jìn)貨價(jià)基礎(chǔ)上加價(jià) 1 元左右，實(shí)際是虧錢賣。

奧樂齊門店隨處可見的白色包裝 “超值” 商品

4.2 元 1 千克的掛面、7.2 元 950ml 3.3 克蛋白的鮮牛奶、7.9 元 12 瓶裝 550ml 礦泉水……一些 " 超值 " 生鮮的價(jià)格低于菜市場(chǎng)甚至接近社區(qū)團(tuán)購(gòu)，日百標(biāo)品的價(jià)格接近拼多多白牌。而超值系列既要追求低價(jià)，也要兼顧品質(zhì)。

包括 “超值” 系列在內(nèi)，奧樂齊超過 1/3 的商品價(jià)格都低于 9.9 元，而它還在通過產(chǎn)品迭代持續(xù)降價(jià)。比如 950ml 的超值鮮牛奶，價(jià)格從 2024 年的 8.9 元，歷經(jīng)數(shù)次 0.1 元至 0.5 元不等的降價(jià)，已降至 7.2 元，甚至低于某些擁有數(shù)千家門店的茶飲品牌對(duì)其加盟商開出的鮮奶采購(gòu)價(jià)。

這是一種典型的奧樂齊式競(jìng)爭(zhēng)打法：主動(dòng)放棄一部分商品的利潤(rùn)，換來有足夠競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格引流，從對(duì)手手中搶奪顧客。奧樂齊的許多商品價(jià)格通常較盒馬等渠道低 10% - 30% 不等。

我們了解到，奧樂齊的整體毛利水平大約為 22 - 24%，這個(gè)毛利水平在扣除門店、大倉(cāng)在內(nèi)的各種成本費(fèi)用后，凈利潤(rùn)率只有 1% 左右，幾乎維持在盈虧平衡線上。

奧樂齊的商品毛利結(jié)構(gòu)分為三層：超值系列、乳制品和生鮮果蔬作為引流品，毛利約 5%–10%；休閑食品、家居個(gè)護(hù)、糧油及冷凍食品處于中間區(qū)間，毛利約 15%–25%；3R 商品則以 25%–35% 的較高毛利，支撐整體盈利。

奧樂齊在中國(guó)重新?lián)炱鹚钌瞄L(zhǎng)的硬折扣模式僅 3 年，門店剛突破百家，本地化供應(yīng)鏈尚處在早期搭建階段，自有品牌商品的規(guī)模化開發(fā)能力還在積累中，它沒有山姆、Costco 那樣的供應(yīng)鏈議價(jià)能力，做到成功在上海市場(chǎng)突圍，更多靠主動(dòng)的取舍，對(duì)于折扣零售模式的堅(jiān)持——比多數(shù)零售商更堅(jiān)決地放棄利潤(rùn)，守住低價(jià)。

一位前奧樂齊中國(guó)管理層人士將奧樂齊的定位理解為 “價(jià)格便宜，質(zhì)量不錯(cuò)”。在奧樂齊對(duì)外的宣傳中被總結(jié)為 “好品質(zhì)，夠低價(jià)”。圍繞著一個(gè)目標(biāo)，奧樂齊選擇了在每一款商品上做深做透，在過去幾年中靠提高品質(zhì)，持續(xù)降價(jià)慢慢建立影響力，逐漸與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來。

讓一日三餐成為利潤(rùn)之源

每天早上五點(diǎn)左右，上海全市七十多家奧樂齊門店里，已經(jīng)有員工在忙碌，把一盤盤面包送進(jìn)烤箱。

七點(diǎn)鐘門店開始營(yíng)業(yè)，熱柜里已經(jīng)擺滿了可頌、貝果、歐包、恰巴塔、法棍等三十多種的熱面包，最便宜的 1.9 元，最貴的 12.9 元。這些當(dāng)日制作的面包與專業(yè)烘焙店一樣僅限當(dāng)天出售，消費(fèi)者可以到店購(gòu)買，也支持線上下單配送到家。

敏銳的顧客能在貨架上找到很多上海網(wǎng)紅面包 “同款”。一家知名面包店的招牌產(chǎn)品，黑豆松子恰巴塔面包售價(jià) 22 元，奧樂齊只要 7.9 元；另一家面包店的咖啡巧克力豆太陽(yáng)花環(huán)面包售價(jià) 16 元，奧樂齊只要 6.9 元。接近奧樂齊的人士介紹，這類復(fù)刻產(chǎn)品使用了與原版相同甚至更好的原料，口感還原度達(dá)到八成以上，但售價(jià)只有原版的兩三折。

平價(jià)、優(yōu)質(zhì)原料、每日現(xiàn)烤是奧樂齊標(biāo)榜的賣點(diǎn)，也是大多數(shù)消費(fèi)者選擇它的理由。《晚點(diǎn) LatePost》了解到，2024 年和 2025 年，奧樂齊的烘焙銷售額在總營(yíng)收的占比達(dá)到 10% 以上，分別接近 3 億元和超過 4 億元。這一數(shù)字遠(yuǎn)超其他零售商，同期盒馬和叮咚的烘焙銷售額在總營(yíng)收中的占比約為 3%—5%。

能做到每天供應(yīng)幾十款面包，奧樂齊通常只需要一名員工。大多數(shù)面包店每天在門店打面、發(fā)酵、整形、烘焙，為此需要雇傭幾名甚至十幾名員工，成本最終都會(huì)體現(xiàn)在售價(jià)上。同樣是在門店兼職賣面包，咖啡品牌 Manner 需要店員每天早上最早四點(diǎn)半到店，才能在八點(diǎn)營(yíng)業(yè)前做好 5 - 6 款面包，現(xiàn)制工序繁雜和人工成本高昂，讓烘焙產(chǎn)品止步于極少數(shù) Manner 門店。

奧樂齊靠的是不定期在中央工廠大批量制作各類面團(tuán)，在工廠烤制后快速冷凍，后續(xù)配送至門店。每天營(yíng)業(yè)前，店員只需要將其放入奧樂齊定制的蒸烤箱，按照菜單編程的程序烘烤即可出爐。

依靠這種方法，奧樂齊烘焙商品的豐富度遠(yuǎn)超其他零售商超，比肩專業(yè)烘焙店。這種豐富性還延伸到了奧樂齊整體 3R （即食、即熱、即烹）商品矩陣——包括盒飯、冷鮮、烤串及現(xiàn)制熱食等即食商品，占到門店商品總量的 30% 以上。

作為硬折扣零售的開創(chuàng)者，奧樂齊為確保單品規(guī)模優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期堅(jiān)持精簡(jiǎn) SKU 的原則，中國(guó)門店商品數(shù)量保持在 2000 個(gè)左右，但在 3R 商品上刻意保持豐富性。

售賣生鮮肉蛋之外，奧樂齊希望通過 3R 提供覆蓋一日三餐更便捷的選擇。從各類三明治、沙拉、燴飯、意大利面等西式餐食，到蔥油雞、鹽水鴨、油燜筍等符合上海本地口味的中式即食菜，再到瑞士卷、可麗餅、草莓盒子蛋糕等各類中西式甜品一應(yīng)俱全。

上述所有這些商品的開發(fā)過程，和面包一樣，奧樂齊會(huì)選擇每個(gè)品類中已經(jīng)被市場(chǎng)充分檢驗(yàn)的大單品，做微創(chuàng)新。

奧樂齊售賣的瑞士卷、草莓盒子蛋糕是山姆、盒馬等零售商充分檢驗(yàn)已經(jīng)成功的產(chǎn)品，奧樂齊在此基礎(chǔ)上做更小包規(guī)、更低價(jià)格、更多口味；當(dāng)市場(chǎng)開始流行奶皮子酸奶，奧樂齊就嘗試與消費(fèi)者接受度高的巴斯克蛋糕結(jié)合，推出奶皮子巴斯克；做上海人餐桌上的家常菜，商超和餐廳賣的都是普通蔥油雞，奧樂齊就做口感層次更豐富的沙姜蔥油雞。

山姆、盒馬、叮咚今天都在靠持續(xù)大量地開發(fā)新品，尋求差異化賣點(diǎn)，也因此會(huì)有失敗，陷入爭(zhēng)議。奧樂齊只復(fù)刻那些流行了一兩年甚至更久的產(chǎn)品，全年烘焙新品數(shù)量往往只有叮咚、盒馬的三分之一甚至更少。

從商品開發(fā)開始，一款產(chǎn)品在奧樂齊會(huì)經(jīng)過多輪次篩查評(píng)估和打磨，既要測(cè)算成本結(jié)構(gòu)是否合理，也要評(píng)估產(chǎn)品是否經(jīng)過充分的市場(chǎng)教育，奧樂齊能不能做到穩(wěn)定的品質(zhì)，比其他零售商同款更好或更低價(jià)格。如果沒有明顯優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)該果斷舍棄不做。

產(chǎn)品上市后，奧樂齊會(huì)比其他公司更敏銳地監(jiān)測(cè)社交媒體，跟蹤用戶反饋，一旦短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)一定規(guī)模的用戶差評(píng)，他們會(huì)評(píng)估是哪里出了問題，及時(shí)改進(jìn)，若改進(jìn)后差評(píng)數(shù)量仍在增加，則會(huì)及時(shí)止損，更早砍掉無效新品。

被保留在貨架上的商品將會(huì)被持續(xù)改進(jìn)，最終導(dǎo)向兩個(gè)結(jié)果：要么是價(jià)格進(jìn)一步下降，要么是品質(zhì)的持續(xù)提升。以門店熱柜的烘焙產(chǎn)品為例，奧樂齊 2025 年經(jīng)過多輪升級(jí)后做到了透明標(biāo)簽，配料表完全對(duì)消費(fèi)者公開，不添加任何人工色素、香精、防腐劑。

一位熟悉盒馬 NB 、美團(tuán)快樂猴的行業(yè)人士告訴我們，兩家公司在決定進(jìn)入折扣零售業(yè)務(wù)后，都將奧樂齊作為首要學(xué)習(xí)對(duì)象，快速完成了對(duì)奧樂齊的復(fù)刻，上架類似的商品，以低于盒馬鮮生、小象超市的價(jià)格售出，但它們都還沒能形成一套適合自己的完善的選品和制造方法，新品牌有時(shí)還需要和主品牌對(duì)抗，一些商品更多靠補(bǔ)貼實(shí)現(xiàn)低價(jià)。

問題出在他們很難做到像奧樂齊一樣專注：?jiǎn)T工要應(yīng)付 KPI 考核，推進(jìn)很多工作需要層層研討、寫文檔、反復(fù)內(nèi)部溝通和向上匯報(bào)，公司還要對(duì)資本市場(chǎng)做預(yù)期管理，每一項(xiàng)細(xì)微的變化都可能動(dòng)作變形，影響最終目標(biāo)。

用多品牌矩陣制造更多消費(fèi)分層

不同于盒馬 NB、沃爾瑪社區(qū)店等零售商僅以 1–2 個(gè)自有品牌覆蓋全品類，奧樂齊在中國(guó)運(yùn)營(yíng)多達(dá) 14 個(gè)自有品牌，按品類與毛利區(qū)間分層，實(shí)現(xiàn)更精細(xì)的價(jià)格與品質(zhì)區(qū)隔，以匹配不同消費(fèi)人群。

比如 “悠白”、“有機(jī)” 的牛奶，蛋白質(zhì)含量更高，品質(zhì)更優(yōu)，價(jià)格當(dāng)然也比 “超值” 更貴；針對(duì) 3R 產(chǎn)品的品牌 “美食家” 使用更好的食材、更精細(xì)的制作，顧客能買到比肩餐廳水準(zhǔn)的即食料理。優(yōu)選類自有品牌往往較基礎(chǔ)類貢獻(xiàn)更多利潤(rùn)。

盒馬 NB 曾效仿奧樂齊推出一款日式溏心蛋蕎麥涼面，但銷售不及預(yù)期。一位盒馬 NB 人士認(rèn)為，因?yàn)槠脚_(tái)的主流客群對(duì)高碳水、高脂肪類食物已形成固定偏好，在單一品牌下，消費(fèi)者對(duì)健康輕食這類差異化的新品缺乏感知。

自有品牌研究專家顧雋華認(rèn)為，在硬折扣零售業(yè)態(tài)中，單一自有品牌的策略存在明顯的缺陷，這會(huì)讓消費(fèi)者往往只對(duì)門店的 “折扣” 標(biāo)簽有印象，很難支撐起具體商品的差異化特色并由此培養(yǎng)更清晰的客群分層，時(shí)間一久也會(huì)導(dǎo)致主流客群的選擇疲勞。

在德國(guó)市場(chǎng)，奧樂齊已將自有品牌細(xì)化到 60 多個(gè)。除了 “極致性價(jià)比” 這個(gè)統(tǒng)一特征，多品牌矩陣提供了更豐富的消費(fèi)錨點(diǎn)，比如不同質(zhì)量等級(jí)的巧克力、有機(jī)食品等，方便引導(dǎo)消費(fèi)者在貨架上快速做出選擇，讓低毛利與高毛利商品各自有清晰位置，兼顧引流與盈利需求。

一家品牌廠商 2025 年成為奧樂齊供應(yīng)商，其生產(chǎn)的產(chǎn)品在奧樂齊售價(jià)約 20 元，同期該品牌相似規(guī)格的產(chǎn)品在其他線下零售渠道的售價(jià)是奧樂齊的 2 倍。

“行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，你不愿意做，就會(huì)有其他代工廠做?！?接近該品牌的人士告訴我們，奧樂齊愿意一次性買斷庫(kù)存，品牌剛好能利用富余產(chǎn)能做產(chǎn)品，雖然利潤(rùn)微薄但還是有錢可賺，所以品牌也不愿意失去與奧樂齊這個(gè)潛力渠道的合作機(jī)會(huì)。他觀察，每個(gè)線下渠道都有自己的特定客群，消費(fèi)者不會(huì)像用電商一樣，在多渠道間極致比價(jià)，品牌在奧樂齊上架相似但價(jià)格砍半的產(chǎn)品，對(duì)自身的的價(jià)格體系影響有限。

目前奧樂齊上架的社會(huì)品牌商品約 200 種，如可口可樂、紅牛和茅臺(tái)，均為各自品類中最暢銷、短期難以被撼動(dòng)的單品，但奧樂齊追求售價(jià)不高于其他線下渠道。

奧樂齊單瓶售價(jià) 3.6 元的乳酸菌飲品，與售價(jià) 9.9 元的同類社會(huì)品牌商品被放在同一個(gè)貨架上銷售。

當(dāng)然，奧樂齊會(huì)通過持續(xù)測(cè)款，尋找用自有品牌替代品牌商品的機(jī)會(huì)。比如一款售價(jià) 9.9 元的日本進(jìn)口可爾必思，其自有品牌的替代品已被安排在旁邊——只賣 3.6 元，一旦新品賣得不錯(cuò)，品牌商品便會(huì)逐步退出。

最終，奧樂齊的貨架上會(huì)出現(xiàn)很多與大牌商品相同品類的相似款，他們往往有遠(yuǎn)低于大牌的驚人低價(jià)，甚至與大牌商品近似的外觀。當(dāng)然，奧樂齊從不承認(rèn)復(fù)刻了某個(gè)品牌商品，而敏銳的消費(fèi)者則會(huì)從包裝上看出兩者的相似性。

當(dāng)越來越多的國(guó)內(nèi)連鎖商超把做自有品牌商品視為最后的經(jīng)營(yíng)調(diào)整藥方，他們更多的是將自有品牌商品視為一種調(diào)劑和補(bǔ)充，用自有品牌對(duì)抗品牌的溢價(jià)，向代工廠要低價(jià)來改善利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。所以盒馬 NB 、快樂猴把自有品牌商品的比例做到 40 - 60% 的比例已經(jīng)算是極致。

奧樂齊的自有品牌商品占比超過 90%，它搭建門店網(wǎng)絡(luò)、樹立品牌的目的，已脫離了傳統(tǒng)零售商 “貨架賣給別人” 的生意邏輯，變成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)零售商品的公司。這種變化也讓它擁有了對(duì)于從源頭工廠到門店貨架的全鏈條的完整控制力。

硬折扣的價(jià)值觀：在每個(gè)環(huán)節(jié)省錢，消除浪費(fèi)

零售商進(jìn)價(jià) 1 元的飲料 ，?產(chǎn)成本可能只有 2 ? ，其他成本都花在了廣告、明星代言、層層分銷渠道、公司高管坐頭等艙和住星級(jí)酒店 ..... 最終各種成本都會(huì)加到商品的售價(jià)上，由消費(fèi)者買單。硬折扣則是盡可能剝離一切溢價(jià)?；趯?duì)全鏈條的控制力，奧樂齊追求在每一環(huán)節(jié)上摳一點(diǎn)，通過結(jié)構(gòu)性地優(yōu)化成本，幫助商品有持續(xù)降價(jià)的空間。

大多數(shù)奧樂齊門店面積約 600 - 1000 平米，相當(dāng)于盒馬的 1/4，永輝大潤(rùn)發(fā)的 1/10，除了極少數(shù)早期為打造知名度開在核心商圈的店鋪，大多數(shù)門店是二流商圈的購(gòu)物中心，房租成本控制在營(yíng)收的 5% 左右。

門店內(nèi)的一切都盡可能簡(jiǎn)化，只保留最基礎(chǔ)的冷藏、冷凍、熱柜和常溫陳列，不會(huì)隔出透明廚房讓員工在里面表演現(xiàn)制食品，不會(huì)像盒馬特意在烘焙間放置工業(yè)風(fēng)扇向外吹風(fēng)，把香味傳到門店各處，也不會(huì)像網(wǎng)紅面包店用精心設(shè)計(jì)的燈光、香氛系統(tǒng)來渲染產(chǎn)品賣相。

店內(nèi)不賣鮮活水產(chǎn)，省去現(xiàn)殺環(huán)節(jié)的人力與損耗；生鮮商品盡量預(yù)包裝，減輕顧客翻撿帶來的損耗；熟食加工和面包烘焙通過自動(dòng)化程序完成，新員工經(jīng)簡(jiǎn)單培訓(xùn)即可上手。

奧樂齊也不會(huì)像胖東來那樣追求每個(gè)貨架，每款商品擺放的視覺美觀度。絕大多數(shù)商品直接使用集保護(hù)、展示、銷售為一體的 PDQ 紙箱陳列，犧牲美感，但補(bǔ)貨會(huì)很方便——拆箱上架即可，減少人工分揀動(dòng)作，也就壓低了成本。

奧樂齊在商品開發(fā)階段就同步統(tǒng)籌成本，從采購(gòu)半徑、運(yùn)輸與庫(kù)存管理，到包裝規(guī)格、陳列方式、貨架占用，所有關(guān)鍵變量都會(huì)提前規(guī)劃，從源頭鎖定單品的成本結(jié)構(gòu)。

奧樂齊優(yōu)先選擇在市場(chǎng)周邊就近組織貨源，以縮短采購(gòu)半徑。極致零售研究院院長(zhǎng)王曉鋒告訴我們，奧樂齊約 80% 的生鮮來自上海周邊 200–300 公里范圍內(nèi)，通過短距離集采與單品規(guī)?；M(jìn)一步壓低成本。

運(yùn)輸環(huán)節(jié)的每一個(gè)流程都值得重新評(píng)估改進(jìn)。比如一款自有品牌瓶裝水的瓶型在計(jì)算托盤承載面積后被重新設(shè)計(jì)——奧樂齊通過減小瓶肩斜度和采用方圓瓶設(shè)計(jì)，使單層托盤的裝載量提升約 10%–15%。針對(duì)冷鏈運(yùn)輸成本高，奧樂齊根據(jù)冷藏車的內(nèi)部高度，反向設(shè)計(jì)商品包裝紙箱的規(guī)格，以盡量消除與車頂和層架之間的空隙，使單車的裝載量能增加近 20%。

供應(yīng)鏈追求盡可能復(fù)用。一家工廠早期給奧樂齊生產(chǎn)肉包的工廠，在單品達(dá)到一定規(guī)模后，雙方合作又拓展至燒賣、饅頭等更多新品，讓更多的商品補(bǔ)貨共用一條物流線路，提升車輛裝載密度，從而能攤薄單一商品單次運(yùn)輸?shù)某杀尽?/p>

具體到每一款商品的包裝，能用塑料袋就不用塑料盒，塑料瓶可以把瓶體和瓶蓋做薄。接近奧樂齊供應(yīng)鏈的人士告訴我們，奧樂齊在售的一款希臘酸奶，相比源頭工廠生產(chǎn)的同款商品，使用了更輕薄的塑料盒體和簡(jiǎn)單的白色包裝，積少成多，一年也能省下不少成本。

最后是庫(kù)存管理，奧樂齊像豐田制造汽車一樣，不持有過多的庫(kù)存，避免商品積壓帶來貨損，增加成本。相關(guān)供應(yīng)鏈人士告訴我們，奧樂齊曾與一家工廠合作生產(chǎn)幾十款短保的三明治和甜品、鮮食，幾乎包下了該工廠白天時(shí)段的所有產(chǎn)能，根據(jù)銷售額及時(shí)調(diào)整單品產(chǎn)量，一天三次配送。同期，與該工廠合作的客戶通常是每天一次補(bǔ)貨。

在所有流程改進(jìn)之后，費(fèi)用控制來到人工，零售業(yè)經(jīng)營(yíng)支出的大頭。

奧樂齊的辦法是推行通崗，高比例使用小時(shí)工。一個(gè)奧樂齊標(biāo)準(zhǔn)門店通常配備 14 名員工，其中全職員工 4-5 人，其余均為兼職員工。我們了解到，奧樂齊可以將這一成本控制在門店?duì)I業(yè)額的 5% 左右。作為對(duì)比，傳統(tǒng)零售企業(yè)需要為此付出約 12 - 20% 的成本。

相比行業(yè)常見的專人專崗，奧樂齊所有員工都要身兼數(shù)職。全職員工要負(fù)責(zé)烘焙、熱食制作、收銀、撿貨等所有門店工作，兼職員工則要負(fù)責(zé)理貨、撿貨、打折出清等工作。

更辛苦的工作對(duì)應(yīng)高于行業(yè)的薪資報(bào)酬，奧樂齊提供高于行業(yè)平均水平 10 - 20% 的工資，以及超過絕大多數(shù)中國(guó)零售業(yè)從業(yè)者及藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)者的福利：全職員工享受每周雙休，六險(xiǎn)一金、年休假、家庭成員通用的商業(yè)醫(yī)保等；兼職小時(shí)工可以獲得加班獎(jiǎng)勵(lì)，節(jié)假日的雙倍工資。2026 年春節(jié)期間，奧樂齊上海區(qū)域門店的兼職理貨員的日薪接近 600 元。

初入中國(guó)市場(chǎng)的奧樂齊，需要讓更多消費(fèi)者了解它的價(jià)值主張、低價(jià)策略和營(yíng)銷動(dòng)態(tài)，但它對(duì)廣告投放十分謹(jǐn)慎，更不會(huì)像互聯(lián)網(wǎng)公司打外賣大戰(zhàn)那樣用高額補(bǔ)貼拉新。

它更傾向于把預(yù)算花在消費(fèi)者可感知的環(huán)節(jié)：通過滿減、直降等方式把商品做得更便宜，從 2023 年至今，奧樂齊有三分之一、近 700 款產(chǎn)品下調(diào)價(jià)格，其中降幅最大的商品累計(jì)降價(jià) 45%；或者集中投放地鐵、公交等線下點(diǎn)位，甚至是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手門店附近的公交站牌做廣告，宣傳自己同樣做到了好品質(zhì)、但包裝規(guī)格更小，還不要會(huì)員費(fèi)。

在消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代，零售商可以用新品、新概念來吸引消費(fèi)者買單，但隨著消費(fèi)遇冷、顧客握緊錢包計(jì)算每一分錢時(shí)，零售商為制造獨(dú)特性而產(chǎn)生的試錯(cuò)成本會(huì)迅速放大。

奧樂齊向同行展示了另一條路徑：它愿意自我舍棄一部分經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，用降價(jià)的方式讓渡給消費(fèi)者，同時(shí)在圍繞商品開發(fā)和銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)持續(xù)改進(jìn)，不放棄嘗試每一種節(jié)省成本、提升效率的辦法，最終把低價(jià)做成一種穩(wěn)定能力。

如今，奧樂齊在中國(guó)的零售試驗(yàn)正在進(jìn)入一個(gè)新的階段，它開始進(jìn)入更多城市，曾經(jīng)用烘焙、 3R 獲取利潤(rùn)的模式在面對(duì)不同市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣時(shí)可能遭遇挑戰(zhàn)，新市場(chǎng)偏好哪些商品，如何搭建最高效的本地供應(yīng)鏈也需要持續(xù)探索。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也在積極學(xué)習(xí)奧樂齊，它們可能并不聚焦，動(dòng)作變形，但可投入資源和決心都大于奧樂齊，奧樂齊未來能否保持高增長(zhǎng)勢(shì)能仍是未知，但它所堅(jiān)持的理念不止是一種品牌態(tài)度，也是一種中國(guó)零售業(yè)稀缺但必須養(yǎng)成的能力；在日趨嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)中，最終勝利者往往是最少犯錯(cuò)、效率最優(yōu)的企業(yè)。

實(shí)習(xí)生李清旸對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)。