披薩巨頭，“血戰(zhàn)”縣城

總第4548期

作者 |餐飲老板內(nèi)參內(nèi)參君

必勝客、達美樂們

沖進下沉市場

在達勢股份剛剛公布的年報中，有一組數(shù)據(jù)特別值得注意。

2025年，達美樂非一線城市收入同比增長43.4%，達31.7億元，占總收入的58.8%，高于2024年的51.2%。這一輪爆發(fā)式增長，由下沉市場凈增加的299家門店驅(qū)動。

◎圖片來源：達勢股份年報

達美樂在下沉市場的勢頭很猛，甚至已經(jīng)滲透進了不少縣域市場。比如在江蘇無錫的宜興縣城，幾個月前已經(jīng)開出了第三家達美樂披薩。

與此同時，另一家國際巨頭必勝客，也在“猛攻”下沉市場。必勝客的下沉之路，早在多年前就已經(jīng)開啟。而當前，必勝客的下沉，更是結(jié)合了與肯德基合體的“雙子星”模式，以及更平價的“WOW”店型，加速拓店。

如今，烏蘭察布的化德縣、江蘇溧陽的社渚鎮(zhèn)等縣鎮(zhèn)市場，都落地了必勝客與肯德基的雙子星門店。肯德基和必勝客共享一個門面，設置兩個獨立門頭、入口和點餐區(qū)，顧客可根據(jù)喜好自由選擇漢堡炸雞或披薩意面。

百勝中國CEO屈翠容直言：“該模式于今年在下沉市場進行測試，表現(xiàn)良好。兩個門店可互相拉動客流，后端則通過共享運營團隊、設備等資源，大幅提升效率。”

必勝客的WOW店型更是精準適配下沉市場，客單價壓至40元左右，單店投資壓降近50%至65-85萬。2025年必勝客進入的新城市中，約一半采用了該店型。

與必勝客、達美樂等披薩巨頭在下沉市場狂飆突進，形成強烈對比的是另一個老牌選手棒約翰。

3月11日，卡塔爾王室關(guān)聯(lián)投資基金Irth Capital提出以每股47美元收購棒約翰國際公司。疫情以來，棒約翰業(yè)績持續(xù)滑坡、股價一路走低，較三年前高點暴跌70%。

如今，這個在中國市場占據(jù)前五市場份額的老牌披薩巨頭，已經(jīng)逐漸掉隊于這場下沉競賽。

下沉市場，

為何成為披薩巨頭“新戰(zhàn)場”？

中國披薩行業(yè)的增長曲線，正在向下沉市場轉(zhuǎn)移。

灼識咨詢數(shù)據(jù)顯示，2025年中國披薩餐廳市場規(guī)模約536億元，預計到2029年將達到885億元規(guī)模。其中，三線及以下城市的年復合增長率將達到17.1%，是行業(yè)增速最快、增長空間最廣闊的核心腹地。

比格比薩招股書中亦強調(diào)了這一趨勢：中國下沉市場擁有龐大的消費群體，但比薩餐廳的滲透率較低。三線及以下城市消費者收入的持續(xù)增長，對比薩接受度提高，會促進這些城市的比薩消費。

國際披薩品牌的“集體下沉”，也是踩中了下沉市場的品質(zhì)消費升級潮。

美團研究院調(diào)查顯示，64.5%的縣域居民預期未來三年收入將增長，其中66.3%表示會增加消費。同時，縣域消費者多為年輕人，21-40歲人群占縣域消費者總量的83.3%，其中31-40歲群體占比高達47.5%。他們不再滿足于“吃飽”，而是開始追求“吃好”，從生存型消費，向發(fā)展型、享受型消費轉(zhuǎn)變。

近幾年，奶茶、咖啡、現(xiàn)制烘焙的連鎖化浪潮，首次拉齊了縣城與一線城市的消費審美。而今天，輪到了披薩。

下沉市場的挑戰(zhàn)

巨頭們要進縣城，第一個“攔路虎”，恐怕是盤踞各地的本土披薩品牌。

尊寶比薩、S-pizza 披薩速遞、至尊比薩等本土連鎖品牌，精準抓住下沉市場的性價比需求，將核心客單價鎖定在20-30 元區(qū)間，這一價格遠低于必勝客、達美樂等頭部品牌，完美契合下沉市場的消費能力與消費習慣。

此外，在打入一個新的市場時，披薩巨頭們也要面臨成本和定價、運營和管理、客群和選址等方面的考驗，這里的每一項都對于品牌的本土化適配和精細化運營能力有著極大的挑戰(zhàn)。

首先，在下沉市場中，消費者較強的價格敏感度，同高人均客單形成矛盾。

下沉市場的價格敏感型群體明顯高于一線城市，他們對客單價的波動非常敏感，這就導致品牌要控品質(zhì)、消費者要低價格的矛盾，定價過高則難以搶占市場，定價過低又會擠壓經(jīng)營利潤。

而頭部品牌的下沉，無論是品牌定位、供應鏈成本還是品控標準均高于本土品牌。因此品牌清楚認知一線城市和下沉市場的消費者行為的差異化，才能更好地布局，以及平衡品質(zhì)和性價比。

第二，經(jīng)營成本持續(xù)攀升和運營管理難度存在風險加劇的可能性。

品牌在全國市場版圖的擴大，也對門店運營管理能力提出更高要求。在當下品質(zhì)餐飲時代，消費者對食品安全、產(chǎn)品口感、服務質(zhì)量要求越來越高，精細化運營成為剛需。

例如，為了適配下沉市場的成本與消費場景，輕量化小店成為品牌下沉的主流趨勢，品牌通過聚焦小面積、高坪效的門店，從而降低租金和裝修投入。

公開信息顯示，尊寶比薩在下沉過程中，采取30㎡左右的純外賣型小店，滲透進三、四線城市及縣域市場，在其全國超2800家門店中，二到五線城市的門店數(shù)占比累計達50%以上。

即便是下沉市場，并不等于在成本層面有絕對的優(yōu)勢。

比如說人工成本的持續(xù)上漲，同樣是無法規(guī)避的現(xiàn)實。據(jù)中國餐飲業(yè)城鎮(zhèn)私營單位員工平均年工資數(shù)據(jù)顯示，薪資由2019年的42424元上升至2024年的54042元，年復合增長率為5.0%，且隨著勞動力成本的整體提升，預計未來餐飲行業(yè)人工成本將持續(xù)穩(wěn)步上升。

雖然下沉市場的個人工薪資低于一二線城市，但門店分散、管理半徑長，品牌需要額外投入的監(jiān)督、培訓等成本，食材冷鏈運輸、區(qū)域倉儲搭建等費用，整體經(jīng)營成本可能會因分散化運營而增加管控難度。

第三，如何開拓和挖掘本土市場的核心客群，或者說是精準的門店選址，以高粘度換來高復購。

頭部品牌自帶流量光環(huán)，來到下沉市場，縣域購物中心、商業(yè)綜合體等同樣對頭部品牌具有更高的接受度，甚至愿意給出租金優(yōu)惠、招商扶持等政策。但是問題在于，大部分縣城地域空間有限，核心商業(yè)點位稀缺，而且核心消費客群相對集中，選擇絕佳的門店位置非常重要，決定門店客流上限。

從客群結(jié)構(gòu)來看，披薩的核心客群以年輕人、學生群體為主，下沉市場也不例外。以河北唐山曹妃甸大學城周邊為例，聚集著近10家經(jīng)營披薩等產(chǎn)品的西餐門店，其中不乏有好倫哥比薩連鎖品牌。所以對于品牌而言，除了黃金位置的選擇，同樣也要重視核心客群的精準覆蓋。

比如擅長經(jīng)營披薩外賣的品牌來說，就需要盡快搭建好線上外賣業(yè)務，從而彌補到店堂食客流不足的問題。公開信息顯示，有品牌尚未在部分低線城市門店開通外賣服務，外賣業(yè)務占比不足30%，易因消費場景單一、高度依賴到店客群，導致客流穩(wěn)定性差。

結(jié)語

披薩賽道，進入了更劇烈的競爭階段。

一邊是必勝客、達美樂等國際巨頭們放下身段，加速進入下沉市場；另一邊則是本土跨品類大佬，也在集體出手改造披薩，塔斯汀把“北京烤鴨”塞進餅里，海底撈以貴州酸湯打造特色湯底披薩，紫光園推出“奶皮子烤鴨披薩”，盡顯地域風味，就連全聚德、大董等餐飲老字號，紛紛跨界賣“烤鴨披薩”，分食披薩賽道的蛋糕。

當本土的、國際的巨頭們都在擴品類狂舞的時候，中腰部品牌們前后受敵，幾乎陷入 “被偷家” 的被動境地。

留給披薩品牌的時間，不多了。