布局養(yǎng)老后，東軟睿新交出轉(zhuǎn)型答卷

作者：林韶、宋新

編輯：李立雯

本文由長青研究社原創(chuàng)出品

在一個(gè)需求早已被證明成立的行業(yè)里，真正稀缺的，從來不是用戶，而是供給。

2024年11月14日，東軟教育（09616.HK）發(fā)布公告，宣布“東軟教育科技有限公司”更名為“東軟睿新科技集團(tuán)有限公司”。

這意味著，這家以三所IT本科院校、教育科技服務(wù)為基本盤的“IT高教第一股”，正式宣告了向“教醫(yī)養(yǎng)”戰(zhàn)略生態(tài)的轉(zhuǎn)換。

更名從來不僅僅是一次簡單的品牌升級，而是業(yè)務(wù)邏輯的根本轉(zhuǎn)變。

當(dāng)學(xué)歷教育的增長天花板逐漸清晰，東軟睿新選擇把現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢，重新錨定到中國3.1億銀發(fā)人群的潛在需求上，著力打造“養(yǎng)老”這個(gè)第二增長曲線。

一年過去，隨著2025年業(yè)績發(fā)布會(huì)上的數(shù)字揭曉，這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的初步成效，也有了最直觀的答案。

截至2024年底，中國60歲及以上人口突破3.1億，占比超過21%，進(jìn)入深度老齡化階段。隨著第二波嬰兒潮“60后”集中退休，一批有事業(yè)、有學(xué)識、有眼界的銀發(fā)群體，正在重塑養(yǎng)老市場，行業(yè)規(guī)模也被重新估值：從2024年的8萬億，走向2035年的30萬億。

政策環(huán)境也隨之打開窗口，2024年國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于發(fā)展銀發(fā)經(jīng)濟(jì)增進(jìn)老年人福祉的意見》，銀發(fā)經(jīng)濟(jì)被正式上升為國家戰(zhàn)略，這一年也被業(yè)界譽(yù)為“銀發(fā)經(jīng)濟(jì)元年”。

在這樣的結(jié)構(gòu)性變化下，一個(gè)更關(guān)鍵的問題也隨之出現(xiàn)：當(dāng)需求已經(jīng)不是問題，供給能否跟得上？

東軟睿新的轉(zhuǎn)向，正是從這個(gè)問題出發(fā)。

如果要進(jìn)入養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，路徑其實(shí)有很多。

大多數(shù)公司的選擇，是從需求端切入——做養(yǎng)老社區(qū)、做居家服務(wù)、做平臺撮合，本質(zhì)是在“承接需求”。

東軟睿新沒有走這條路。

它把切入點(diǎn)放在供給側(cè)，從“人”“能力”和“組織方式”上入手，試圖重構(gòu)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的底層能力。

某種程度上，這是一條雖難，卻更有壁壘的路徑。

首先，是“人”的問題。醫(yī)養(yǎng)人才長期短缺，結(jié)構(gòu)性失衡，既缺基礎(chǔ)護(hù)理人員，也缺具備醫(yī)療、信息化能力的復(fù)合型人才。以專業(yè)養(yǎng)老護(hù)理員為例，中國現(xiàn)有失能、半失能老人約4500萬，按照1:4的照護(hù)配比標(biāo)準(zhǔn)，缺口就超過1000萬人。

東軟睿新的切入點(diǎn)，正是其最擅長的教育體系。通過在旗下大學(xué)的專科、本科及專升本體系中，布局老年保健與管理、護(hù)理、具身智能機(jī)器人技術(shù)、醫(yī)養(yǎng)照護(hù)與管理等專業(yè)，并通過繼續(xù)教育，打造“教育+”聯(lián)動(dòng)發(fā)展，構(gòu)建一整套面向銀發(fā)產(chǎn)業(yè)的“人才生產(chǎn)線”。

與其說東軟睿新是在“辦專業(yè)”，不如說是在重構(gòu)銀發(fā)產(chǎn)業(yè)的人才供給體系。

這種標(biāo)準(zhǔn)化的人才培養(yǎng)范式，不僅在學(xué)歷教育、繼續(xù)教育有所體現(xiàn)，東軟睿新通過其資源輸出業(yè)務(wù)，將在IT教育和產(chǎn)教融合上的積累，形成了“標(biāo)準(zhǔn)出海、課程出海、師資出海、資源出海”的職業(yè)教育出海解決方案，伴隨一帶一路打造國際教育品牌。

但教育只能解決“人”，無法解決“服務(wù)本身”。

養(yǎng)老行業(yè)的另一個(gè)核心問題是服務(wù)高度依賴經(jīng)驗(yàn)、標(biāo)準(zhǔn)化程度低、風(fēng)險(xiǎn)不可控。沒有醫(yī)療能力，養(yǎng)老服務(wù)很難規(guī)模化。

于是，東軟睿新選擇把醫(yī)療能力內(nèi)生化，2024年5月，公司完成對東軟健康醫(yī)療管理有限公司及其附屬心血管病醫(yī)院、口腔醫(yī)院、頤養(yǎng)院的收購，并實(shí)現(xiàn)并表。

睿康之家頤養(yǎng)院

醫(yī)療與養(yǎng)老開始被放在同一套體系里運(yùn)轉(zhuǎn)：醫(yī)療為養(yǎng)老提供醫(yī)療支持，如定期巡診、緊急救治；養(yǎng)老承接醫(yī)療的術(shù)后康復(fù)、慢病照護(hù)客戶，實(shí)現(xiàn)“診療-康復(fù)-長期照護(hù)”的無縫銜接。

這意味著，醫(yī)療不僅是業(yè)務(wù)，還是“能力中樞”，將原本不可復(fù)制的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)化為可以標(biāo)準(zhǔn)化輸出的能力。

當(dāng)“人”和“能力”逐漸具備，問題又回到了產(chǎn)業(yè)本身：養(yǎng)老需求極度分散、供給則更碎片化，居家、社區(qū)與機(jī)構(gòu)之間割裂，數(shù)據(jù)彼此孤立。

很多時(shí)候，不是沒有服務(wù)，而是“無法被有效組織”。

東軟睿新的第三步，就是用“一平臺兩中心”把分散的要素組織起來。

所謂“一平臺”，就是智慧養(yǎng)老平臺，以數(shù)據(jù)為紐帶，系統(tǒng)聯(lián)通城市的養(yǎng)老事業(yè)與養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，把原本割裂的幾端重新接起來：政府的公共服務(wù)、機(jī)構(gòu)的供給能力、分散在家庭端的真實(shí)需求。

而平臺的背后，是能力的支撐，這就是“兩中心”的意義。

一端是人才培訓(xùn)中心，依托既有的教育體系，東軟睿新持續(xù)培養(yǎng)康養(yǎng)人才。一端是老年教育中心，以“鳳凰學(xué)院”為載體，它承擔(dān)著培育和鏈接潛在用戶的功能，形成需求端的長期蓄水池。

這套系統(tǒng)的邏輯，是做“養(yǎng)老版京東+養(yǎng)老版美團(tuán)”，更做“政府版養(yǎng)老平臺”。

從結(jié)果看，這套路徑已經(jīng)開始出現(xiàn)一些關(guān)鍵反饋。

2025年，東軟睿新的養(yǎng)老科技與服務(wù)收入達(dá)到930萬，規(guī)模不大，但結(jié)構(gòu)在變：平臺開始從“投入”轉(zhuǎn)向“發(fā)生交易”。

城市拓展也在推進(jìn)，目前已覆蓋超過20個(gè)城市，其中，沈陽、大連、南寧的平臺已上線，福州、呼和浩特、寧波等地進(jìn)入合作階段，全國已經(jīng)形成“多點(diǎn)開花”局面。

以沈陽“盛情康養(yǎng)”平臺、大連智慧康養(yǎng)平臺為例，上線不到1年，注冊用戶數(shù)超5萬，累計(jì)交易金額近千萬規(guī)模，入駐商家超1700家，商品及服務(wù)數(shù)量超8000件。

這些數(shù)據(jù)單看并不突出，但放在養(yǎng)老行業(yè)里，意義確大不一樣。

平臺的第一道門檻，從來不是用戶，而是供給愿不愿進(jìn)來。1700家商家的入駐，意味著原本分散的服務(wù)開始被組織在同一體系中。

交易的出現(xiàn)更關(guān)鍵。在養(yǎng)老場景里，一筆交易不僅是支付，還包括服務(wù)的交付以及貫穿的履約過程。一旦這條鏈路跑通，復(fù)制才有基礎(chǔ)，才有價(jià)值。

再看線下能力。

“睿康之家”目前已是滿規(guī)模運(yùn)營，入住率達(dá)93%，其中80歲以上老人占比96%，主要為半失能及以上照護(hù)等級的老人，2025年更是被遼寧省評選為“遼寧省五級養(yǎng)老機(jī)構(gòu)”。

而作為老年教育中心的“鳳凰學(xué)院”也落地多省。全年服務(wù)學(xué)員總數(shù)超2000人次，為2024年的4倍，復(fù)購率高達(dá)70%；同時(shí)，為銀行、政府等200多家機(jī)構(gòu)提供課程服務(wù)，累計(jì)觸達(dá)超20000人。

鳳凰學(xué)院

這些數(shù)據(jù)分布在不同環(huán)節(jié)，但都指向一件事：分散的供給，開始被組織起來了。

到這里，這條路徑才算真正閉環(huán)：教育解決“人”，醫(yī)療沉淀能力，而養(yǎng)老負(fù)責(zé)把一切組織起來。

所以，從“教”到“醫(yī)”，再到“養(yǎng)”，東軟睿新搭建的并不是三條業(yè)務(wù)線，而是一條逐層遞進(jìn)的能力鏈條。

它的獨(dú)特之處在于，它并沒有從需求端切入，而是試圖從供給端，重新搭建整個(gè)銀發(fā)產(chǎn)業(yè)的底層結(jié)構(gòu)。

路徑能不能走通是一回事，能不能走下去，是另一回事。

路徑可以設(shè)計(jì)，但能力無法速成。

如果把東軟睿新的轉(zhuǎn)型拆開來看，本質(zhì)上不是一場業(yè)務(wù)擴(kuò)張，而是一場典型的長周期投資。

教育是長周期，醫(yī)療是長周期，養(yǎng)老更是長周期。

從辦教育來看，它的成長路徑一直強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健、長期與可控。這種“慢性子”，在教育行業(yè)是一種優(yōu)勢，它意味著抗周期能力，也意味著組織穩(wěn)定性。當(dāng)這種節(jié)奏被帶入醫(yī)療與養(yǎng)老時(shí)，也代表著，它比大多數(shù)玩家更有耐心進(jìn)入長周期行業(yè)。

教育業(yè)務(wù)長期積累下來的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、組織穩(wěn)定性以及對政策環(huán)境的適應(yīng)能力，使得東軟睿新在進(jìn)入醫(yī)療與養(yǎng)老時(shí)，不需要通過激進(jìn)擴(kuò)張來換取增長，而是可以按照自身節(jié)奏推進(jìn)。

但“慢”，并不是節(jié)奏慢，更是一種“穩(wěn)”的能力結(jié)構(gòu)。

內(nèi)部角度看，從教育到養(yǎng)老，這種轉(zhuǎn)型也并非“從零開始”。教育體系提供人才，醫(yī)療體系沉淀能力，養(yǎng)老體系負(fù)責(zé)放大，這三者之間協(xié)同耦合，而這也構(gòu)建起了“教醫(yī)養(yǎng)”融合的新生態(tài)。

當(dāng)能力可以自我生長，擴(kuò)張才不會(huì)失控。

從2025年業(yè)績來看，東軟睿新的轉(zhuǎn)型還未進(jìn)入真正的“收獲期”。教育依然是壓艙石，養(yǎng)老業(yè)務(wù)剛剛起量，其中，醫(yī)療服務(wù)收入、養(yǎng)老科技與服務(wù)收入已開始形成獨(dú)立板塊，合計(jì)占比持續(xù)提升。

這意味著，新的增長曲線已經(jīng)出現(xiàn)。短期來看，利潤承壓是必然結(jié)果，這也是所有長周期行業(yè)繞不開的階段。

但如果把時(shí)間維度再拉長一點(diǎn)，變量正在發(fā)生變化。

就在3月26日，國務(wù)院正式釋放一個(gè)更明確的信號：長護(hù)險(xiǎn)將進(jìn)入全面推行階段。過去制約行業(yè)的核心支付問題，開始被制度性打開。

而在這樣的時(shí)間窗口中，東軟睿新選擇了一條并不“輕巧”的路徑：不是流量驅(qū)動(dòng)，而是能力構(gòu)建。

與其說“更重”，不如說是更底層、更系統(tǒng)，也更難被復(fù)制。

在一個(gè)“看起來很熱”的行業(yè)里，這種選擇意味著更慢的節(jié)奏，也意味著一旦建成，就是更高的壁壘、更深的護(hù)城河。

某種意義上，東軟睿新押注的，不只是養(yǎng)老，而是時(shí)間本身。

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