廣發“求變”

資料圖。

廣發“求變”

吳楠

2026年3月13日，廣發基金的一紙公告，在基金圈引發關注——傅友興因“個人原因”卸任所有在管產品，正式告別他效力近二十年的老東家。

這場告別并不突然。早在半年前，廣發基金就開始為傅友興管理的產品“增聘”基金經理：2025年8月，周智碩與傅友興共管廣發穩健增長；同年11月，王瑞冬增聘為廣發睿陽三年定開的共同管理人。今年2月，傅友興先卸任公司副總經理職務，市場彼時已有傳言，這位百億老將或將開啟職業生涯的新階段。

但這場離職引發的關注，早已超越個人層面。過去幾年，明星基金經理的光環漸次褪色，昔日“冠軍基”的業績與規模雙雙承壓，投研團隊亦經歷了一輪深度洗牌。傅友興的離開，更像是一個時代章節的句點——它標記著廣發基金賴以快速擴張的那套“造星”邏輯，正在經歷一場遲來的反思與重構。

傅友興時代落幕

傅友興的職業生涯，幾乎與廣發基金的崛起同步。2006年，他加入彼時成立僅三年的廣發基金，從研究員做起，歷任基金經理助理、研究發展部總經理、權益投資一部副總經理，最終晉升為公司副總經理。這種“從一而終”的履歷，在公募行業高管頻繁跳槽的當下，顯得尤為珍貴。

而他的投資風格也與其職業經歷一脈相承，以“穩健”著稱。他的代表作產品廣發穩健增長，是市場上為數不多的“十倍基”之一。這只成立于2004年的股債平衡型基金，自成立以來總回報超1200%，而傅友興接手的11年多里，任職回報達181.43%，年化回報9.62%。另一只管理超7年的產品廣發睿陽三年定開，任職回報達171%，年化回報15.03%。

傅友興歷任管理基金 圖源Wind

相比收益，更為人樂道的是他的風險控制能力。其持倉側重低估值、高分紅的價值股，行業配置均衡。在他的掌舵下，廣發穩健增長的最大回撤控制在-27.64%，遠低于同類基金-41.29%的平均水平，他也因此被冠以“防守大師”的稱號。

但近年來，傅友興的業績并不好看。Wind數據顯示，其近一年、近兩年、近三年的投資回報率分別為17.76%、18.21%、9.89%，均跑輸滬深300指數。核心產品廣發穩健增長混合A的產品規模（合計）也從2020年末282億元的歷史高點，持續縮水至2025年末的98億元；傅友興個人管理總規模，同步從巔峰期437億元驟降至103億元。一個尷尬的事實是：這位昔日的“防守大師”，在市場的長期考驗下，似乎也未能找到攻守兼備的答案。

傅友興管理規模變動 圖源Choice

2026年3月13日，隨著廣發基金的一紙公告，傅友興因個人原因正式離職，卸任旗下全部產品，標志著廣發基金“傅友興時代”的終結。對于這位陪伴公司近二十年的老將離去，市場雖有惋惜，但更多關注點已轉向未來：繼任者能否扛起這面“穩健”的大旗？

根據公告，廣發穩健增長將由原共同基金經理周智碩獨立管理，廣發睿陽三年定開則交由王瑞冬接手，兩位繼任者均提前數月參與產品共同管理，確保了投研工作的無縫銜接。

周智碩是廣發從外部引入的“強援”，雖加入廣發僅一年有余，但他擁有超16年的證券從業經驗、7年以上公募管理經驗，資歷較為深厚。然而，其過往業績卻呈現出極強的“雙面性”：在建信基金期間，他管理的建信潛力新藍籌A等偏股產品業績亮眼，但建信智遠先鋒A等產品卻虧損超20%。

轉戰廣發后，其管理表現同樣參差，截至2026年3月26日，單獨管理的廣發多元新興股票任職回報為0.55%，與劉格菘共管的廣發行業嚴選三年持有期虧損4.1%，廣發穩健增長則盈利6.1%。從持倉風格來看，周智碩雖重視公司質地與估值保護，但長期偏股投資經驗，與平衡型基金極致回撤控制的核心要求存在明顯差異，能否延續廣發穩健增長的穩健底色，仍需市場檢驗。

周智碩歷任管理基金 圖源Wind

另一位接任者王瑞冬則是廣發內部培養的中生代基金經理，投資理念強調“穩健”與“阿爾法”挖掘，不過其管理產品同樣存在業績分化問題：單獨管理時間最長的廣發均衡價值A任職回報達73.39%；而此前與傅友興共同管理的廣發穩健回報A，任職至今仍處于虧損狀態，這種差異反映出其在不同市場環境下的適應性波動。作為內部投研骨干，他更熟悉廣發投研體系，但面對基民對老牌穩健基金的高預期，能否彌補老將業績短板，仍是未知數。

王瑞冬歷任管理基金 圖源Wind

規模之變

傅友興的離職，不僅是一位老將的謝幕，也讓市場再次審視廣發基金這家萬億級公募巨頭的戰略得失。

回看廣發基金的發展歷程，成立之初它喊出的口號是 “專注主動權益”，骨子里走的卻是均衡價值、穩健增長的路線。可這幾年，市場提起廣發，最先想到的標簽已經變成了“成長大廠”。

這個關鍵轉變，是從2019年開始的。那一年劉格菘憑借重倉科技成長賽道，一舉包攬當年主動權益基金收益率前三名，這種“冠軍效應”迅速轉化為驚人的吸金能力。次年,孫迪、鄭澄然掌舵的廣發高端制造緊抓新能源、光伏風口，斬獲股基亞軍,進一步強化了廣發“冠軍基金制造工廠”的標簽,也促使公司在戰略資源上更加向成長風格傾斜。

伴隨著渠道的狂熱推介，廣發基金的公募總規模從2019年初的不足5000億元，一路狂飆至2021年末的1.13萬億元，歷史性地殺入行業前三，成為公募行業擴張最快的頭部公司之一。然而，這種建立在單一風格極致爆發基礎上的規模擴張，在市場風格切換面前顯得極其脆弱。

自2021年核心資產“抱團”行情瓦解后，廣發基金引以為傲的成長陣營遭遇了前所未有的業績重創。作為曾經的旗手，劉格菘的業績表現成為了這種“規模陷阱”的典型樣本。他堅持重倉新能源、光伏等原有賽道，在市場風格時發生切換時未能及時調整航向，導致產品凈值連續多年大幅回撤。以其管理時間最長的廣發小盤成長混合（LOF）A為例，2022-2024年連續三年虧損，最大回撤超過62%。更令基民心痛的是，成立于2021年市場高點的廣發行業嚴選三年持有期混合，截至2026年3月26日，單位凈值僅剩0.5945元，成立以來虧損四成。或許是迫于業績和管理壓力，2025年劉格菘先后卸任廣發多元新興、廣發小盤成長兩只核心旗艦產品。與之對應的是，其個人管理規模從843億元的歷史峰值，一路驟降至2025年末的250億元，縮水幅度超過70%。

劉格菘歷任管理基金 圖源Choice

如果說劉格菘的困境是成名老將的路徑依賴，那么90后基金經理鄭澄然的遭遇，則是廣發“造星運動”透支年輕人才的真實寫照。2020年，鄭澄然因所管基金業績翻倍而聲名鵲起，廣發基金趁熱為其密集發行多只新基金，其管理規模在2021年初迅速膨脹至近500億元。然而，這些在高位募集的資金，大多投向了估值高企的成長板塊。隨著行業景氣度下行，其麾下產品紛紛遭遇業績滑鐵盧，其中廣發興誠混合A、廣發誠享混合A均已“腰斬”。截至去年年末，鄭澄然在管總規模較歷史峰值縮水超七成。這種“高位發新、規模優先”的策略，不僅讓基民蒙受巨額損失，也讓年輕基金經理的職業生涯背負了沉重的枷鎖。

鄭澄然歷任管理基金 圖源Choice

這種業績的集體失速并非個案，而是公司主動權益業務整體承壓的縮影。

伴隨業績崩塌的是核心投研力量的劇烈動蕩。僅2025年，廣發基金就有邱璟旻、張東一、武幼輝、張笑天4名主動權益基金經理清倉式離任。其中，邱璟旻與張東一作為成長投資部資深成員，2019-2021年牛市期間管理規模雙雙突破百億，是公司造星策略的核心代表；但牛市過后，兩人管理產品業績大幅跳水，邱璟旻代表作廣發優勢成長股票任期內虧損超60%，張東一管理的2021年左右發行的多只產品幾乎全線告負。業績的持續承壓最終成為壓垮駱駝的最后一根稻草，兩人于2025年先后清倉式卸任全部在管產品，徹底告別廣發基金投研一線。

規模本應是業績的獎賞，但在缺乏風格多樣性和風控邊界的擴張下，規模反而成了業績的掣肘。盡管廣發自2018年起便推行投研改革，按價值、成長、策略對權益投資部門進行分組，但在過去幾年的高速擴張中，卻過度強化了“成長”這一單一標簽，導致公司整體持倉與特定賽道高度綁定。當市場進入存量博弈與風格輪動周期，龐大的管理規模使得調倉換股如同“大象轉身”，不僅難以捕捉細分行業的結構性機會，更在凈值下跌時因流動性壓力產生負反饋。

平臺化轉型突圍

從更深層的行業邏輯來看，廣發的規模反噬，根源在于公募傳統商業模式的固有短板。過去行業收入與管理規模直接掛鉤，催生“造星-吸金-收管理費”的短視循環，廣發借此依托明星基金經理與單一成長賽道實現規模突圍，卻埋下風格失衡、過度依賴個人的隱患。如今監管推動費率改革、落地長期考核，行業加速從“規模驅動”轉向“回報導向”。

在行業轉型的大背景下，廣發基金也開始反思和重構自身的發展路徑。2025年以來，公司加速戰略調整，全面推動投研體系向平臺化轉型。

人員布局層面，公司持續擴充投研團隊規模，針對性引入多元風格投研人才，近一年新聘多位資深基金經理，其中包括原中庚基金專注低估值價值投資的吳承根、原建信基金深耕逆向投資的周智碩、原嘉實基金聚焦周期賽道的蘇文杰等資深人士，完善價值、成長、均衡、逆向多策略人才矩陣，優化投研團隊風格結構。

內部人才培養層面，廣發基金搭建“基金經理學院”，推行導師制培養模式，為投資助理設置2年專屬培育周期，試圖通過“老將帶新”實現投研理念傳承與梯隊建設。

在架構重塑上，廣發基金一方面重新梳理權益投研部門，布局價值低波、均衡配置、主觀+量化等多策略投研團隊；另一方面建立投研能力共享機制，如將量化團隊底層策略向全平臺開放，為主觀投資團隊提供高效的Beta配置與風險對沖工具，提升投資組合在存量博弈市場中的適配性。同時，針對行業普遍存在的“高位發新”弊端，公司大幅提升回撤控制在新品發行及存續期管理中的考核權重，強化風險管控。

產品端作為投研平臺化轉型的直接落地窗口，廣發基金聚焦產品體系化、工具化布局。ETF領域打造覆蓋能源鏈、人工智能鏈的完整鏈式產品矩陣，同時在港股創新藥、港股通非銀等細分賽道布局差異化工具產品；指數投資方面，寬基、行業主題、策略指數三類產品線協同推進，同步發力FOF、基金投顧等多資產配置業務，將平臺化投研能力打包轉化為場景化投資組合方案。一系列動作核心目標明確：徹底擺脫對單一明星基金經理的依賴，搭建具備自我修正能力、可持續運轉的平臺化投研體系。

但公募行業的“去明星化、平臺化轉型”從來不是一蹴而就的工程，業內喊出平臺化口號的機構眾多，真正實現從“人治”到“體系化”平穩過渡的寥寥無幾。對于廣發基金這類自帶深厚明星基金經理基因的機構而言，轉型陣痛或不可避免。

一方面，明星基金經理管理產品規模基數龐大，管理權交接極易引發業績波動與資金贖回。以傅友興離職為例，盡管公司安排了長達半年的“增聘-共管-卸任”過渡期，但自去年三季度增聘交接基金經理后，廣發穩健增長管理規模仍在持續下滑，后續持有人能否認可新任基金經理、長期持有相關產品，仍需時間驗證。

另一方面，平臺化轉型核心考驗的是體系協同能力，而非單純的人才數量堆砌。目前廣發基金投研人員規模已突破200人，投資經理平均從業年限超10年，人才儲備實力雄厚，但人才數量不等于體系化投研能力。如何打破各團隊壁壘，讓不同風格、不同策略的投研力量實現真正的協同進化，而非各自為戰，仍是廣發基金平臺化轉型需要攻克的核心難題。■