“救火式”換帥，迎駕貢酒直面中年危機

導語：核心經(jīng)營權(quán)始終掌握在熟悉舊體系的老班底手中，管理上的“新陳代謝”尚未出現(xiàn)。

人事有代謝，往來成古今。這句話放在迎駕貢酒（603198.SH）身上，別有一番況味。

3月11日，迎駕貢酒公告稱，公司總經(jīng)理秦海因工作調(diào)整申請辭去總經(jīng)理職務，董事會同意聘任楊照兵為總經(jīng)理。

本次換帥，顯然很難算是一次從容的組織迭代。

秦海的任期本應持續(xù)至2026年9月，如今提前離任，接任者也并非外部引入的新人，而是過去多年與其數(shù)次互換崗位的楊照兵。

圖源：迎駕貢酒公告

秦海和楊照兵并非第一次角色輪換。

2016年前后，秦海擔任上市公司總經(jīng)理，楊照兵是迎駕貢酒銷售公司總經(jīng)理。2018年秦海轉(zhuǎn)任迎駕集團副總裁兼安徽迎駕山泉公司總經(jīng)理，楊照兵接任上市公司總經(jīng)理，后兼任迎駕貢酒銷售公司總經(jīng)理；2023年董事會換屆，秦海重新出任總經(jīng)理，楊照兵轉(zhuǎn)任副總經(jīng)理但保留銷售公司總經(jīng)理這一關(guān)鍵崗位。直到今年3月，楊照兵再次回到總經(jīng)理位置。

秦海熟悉集團業(yè)務與上市公司治理，楊照兵則是深耕市場的銷售老將，最突出的想必是渠道操盤和終端推進能力。2018年至2023年楊照兵任職總經(jīng)理期間，迎駕貢酒營收由30億元級別增長至60億元以上，完成了關(guān)鍵的規(guī)模躍升。

如今楊照兵重新接棒。當增長放緩、品牌承壓、渠道需要安撫時，迎駕重新把經(jīng)營權(quán)交回最熟悉銷售體系、也最擅長與經(jīng)銷商打交道的老將手里。

“穩(wěn)銷售、穩(wěn)渠道、穩(wěn)價格”被放在了比“組織創(chuàng)新、講長期故事”更靠前的位置。也就是說，迎駕對局勢的判斷是防御優(yōu)先。

眼下最緊迫的,確是一連串高度具體、帶有強烈執(zhí)行色彩的問題。需要一個能直接下沉市場、穩(wěn)定軍心的人來處理。

迎駕貢酒的經(jīng)營數(shù)據(jù),已難用“階段波動”來輕描淡寫。

2025年前三季度,迎駕貢酒實現(xiàn)營業(yè)收入45.16億元,同比下降18.09%；歸母凈利潤15.11億元,同比下降24.67%,且連續(xù)四個季度下滑。

對于一家此前依靠次高端擴容和核心單品拉動實現(xiàn)較快增長的區(qū)域酒企而言,短期情緒擾動之外,需求、渠道和品牌三個層面的共振式承壓相當明顯。

下滑只是數(shù)字上的結(jié)果。真正讓企業(yè)神經(jīng)緊張的,還是經(jīng)銷商敢不敢繼續(xù)打款,終端愿不愿意繼續(xù)推主力產(chǎn)品,核心價格帶還能不能穩(wěn)住。

前三季度,迎駕貢經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為7.89億元,同比下降38.13%；合同負債從年初的5.78億元下降至4.82億元。

白酒的商標與名稱,是品牌資產(chǎn)、消費記憶與渠道利潤的匯合點。

以“洞藏”系列為代表的中高檔白酒占整體營收六成以上,是迎駕貢過去十年增長的核心資產(chǎn)。“洞藏”不僅是高端化和次高端升級的代表產(chǎn)品,也是公司利潤和品牌勢能的主要承載。

過去這些年,迎駕貢對“洞藏”持續(xù)投入,從產(chǎn)品命名、終端陳列到品牌傳播,“洞藏”已經(jīng)成為消費者對其次高端定位最直接的認知入口。

這樣的產(chǎn)品線一旦出現(xiàn)品牌承接問題，會迅速傳導到整體價格體系和渠道信心。

圍繞“生態(tài)洞藏”相關(guān)商標，迎駕貢酒與同處六安地區(qū)的臨水酒業(yè)展開了持續(xù)數(shù)年的拉鋸戰(zhàn)，最終以迎駕的敗訴告終。2024年，國家知識產(chǎn)權(quán)局裁定迎駕“生態(tài)洞藏”系列商標無效，其后的行政訴訟一審、二審均被駁回。該判決直接導致原本在市場上深入人心的“洞6”“洞9”，被迫更名為“貢6”“貢9”。

對迎駕貢而言，這不僅是數(shù)億庫存包裝的直接損失，更是十年品牌資產(chǎn)的瞬間折損。市面上“洞藏”“迎駕”“貢酒”三種包裝并存，不僅造成消費者認知混亂、誤以為買到假貨，更讓部分終端商戶陷入老庫存積壓的困境。

圖源：京東商城APP

如今“洞藏”淡出主包裝，一夜之間回到“貢酒”母品牌，迎駕面對的就不再是自己開辟出的那塊相對獨占的表達空間，而是重新跳回“貢酒”這一更擁擠、更紅海的競爭場域。

因為，在消費者心智中，“貢酒”與迎駕貢老對手古井的強關(guān)聯(lián)很難打破。

古井貢酒以“中華第一貢”占據(jù)歷史敘事的制高點，其核心產(chǎn)品“年份原漿”系列年營收超180億元，從百元價位的大眾宴席到次高端的商務宴請，覆蓋全價格帶，2024年省內(nèi)營收約140億元規(guī)模，是迎駕貢酒的近2.8倍。

從“洞藏”回歸“貢酒”，迎駕貢勢必要在對手經(jīng)營多年的心智主場發(fā)起突圍。

若不能迅速給“貢6”“貢9”建立新的價值承接，迎駕貢在100元至300元核心價格帶上的份額，就可能被同省競品乃至全國名酒進一步蠶食。

消化舊包裝庫存，在終端快速鋪開新包裝，修復經(jīng)銷商對換裝后的接受度，向終端消費者解釋“洞6”和“貢6”的關(guān)系，以及盡快結(jié)束市場上三種包裝并存的混亂局面等問題，都不適合由一個純粹意義上的管理型總經(jīng)理來處理。它們需要一個在銷售體系內(nèi)部有權(quán)威、對渠道語言足夠熟悉、能直接下市場做協(xié)調(diào)的老將，在最短時間內(nèi)穩(wěn)住盤面。

安徽白酒市場一直是全國最典型的存量廝殺修羅場之一，品牌密度高，價位帶教育成熟，本土企業(yè)競爭意識極強。

古井貢酒的一超地位已經(jīng)相當穩(wěn)固，口子窖仍在修復與調(diào)整之中，金種子經(jīng)歷國資與華潤系加持后尋找新的節(jié)奏，迎駕則長期處在既要守住省內(nèi)份額、又要嘗試向外擴張的位置。

與此同時，全國性名酒持續(xù)向省級成熟市場下沉，使得安徽市場在宴席、商務、自飲等多個場景都變得更加擁擠。

迎駕在這樣的格局下要維持增長，本就越來越難。

區(qū)域酒企在景氣周期里最容易形成一種錯覺,即只要核心單品成功,渠道足夠勤奮,規(guī)模就能不斷上臺階。但白酒行業(yè)這兩年的變化,恰恰在于原先那套擴張邏輯的邊際效力明顯減弱。

高端白酒仍有品牌壟斷支撐,大眾酒則靠極致性價比和高周轉(zhuǎn)存活,最難的是次高端和區(qū)域龍頭所倚重的中間價格帶。

這個區(qū)間過去受益于消費升級和地方商務活動的擴容,如今卻同時遭遇兩端擠壓。往上,全國名酒下探；往下,散酒、光瓶酒和低價位產(chǎn)品分流。

此前迎駕“洞藏”系列恰好處在這個最需要品牌勢能支撐溢價的區(qū)間,因此一旦商標和命名體系動搖,沖擊就會比普通產(chǎn)品更大。

銷售老臣或許能幫助酒企在短期內(nèi)穩(wěn)住市場,卻未必意味著公司已經(jīng)找到下一階段的增長解法。

區(qū)域酒企在增長紅利褪去后,如何重新定義品牌資產(chǎn)、重建渠道信任、修復組織應變能力,才是真正的難題。

讓消費者接受新品牌背后的新價值,讓渠道相信這是一次可持續(xù)的品牌重建,比一次換帥艱難得多。

多年反復騰挪,迎駕貢酒的核心經(jīng)營權(quán),始終掌握在一組高度熟悉舊體系的內(nèi)部老班底手中,真正意義上的管理“新陳代謝”有待出現(xiàn)。

白酒行業(yè)尤其是區(qū)域酒企,長期存在“老板—老臣—銷售鐵軍”的組織慣性,上升期這種模式極具效率。一旦行業(yè)發(fā)生深層變化,它也會帶來另一種局限,即企業(yè)解決問題的方式,往往首先是回到舊經(jīng)驗、舊路徑和舊人馬,而不是創(chuàng)造新的品牌語言、渠道模式和組織機制。

平穩(wěn)時期，這樣的組織結(jié)構(gòu)有利于壓縮決策鏈條、保證市場執(zhí)行；但在行業(yè)調(diào)整、增長邏輯改變時，它也意味著企業(yè)往往更依賴經(jīng)驗回調(diào)，而不是主動引入新的方法論。

此外，白酒品牌資產(chǎn)，是建立在法律確權(quán)與消費者心智雙重穩(wěn)固之上的大廈，既堅固又脆弱。

過去很多區(qū)域酒企都把成長敘事建立在一個成功的主力系列上，只要單品擴容順利，組織看上去就足夠穩(wěn)定，戰(zhàn)略也足夠清晰。

古井貢酒有“年份原漿”，口子窖有“兼香”標簽，洋河早期有“綿柔”表達。迎駕過去這些年的成功，相當程度上也建立在“生態(tài)洞藏”這一符號對品牌升級的支撐上。

對于區(qū)域酒企而言，這類符號最重要的作用，是幫助消費者在擁擠的品牌貨架上迅速完成識別，并讓渠道找到更清晰的價值傳遞抓手。

但當主力系列遭遇外部沖擊時，企業(yè)真實的韌性就會立刻被放大檢驗，整套品牌敘事也或許需要重寫。

楊照兵治下的迎駕貢，此后真正要回答的，更是在“洞藏”之后，還能鞏固與締造哪些核心優(yōu)勢繼續(xù)支撐自己在徽酒版圖中的位置。