兩年三換帥！高鑫零售轉(zhuǎn)型的變與不變

斑馬消費(fèi) 徐霽

近兩年，高鑫零售的發(fā)展始終伴隨著核心管理層的更迭。短短兩年間三位CEO相繼執(zhí)掌帥印，成為企業(yè)在股權(quán)更迭、轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的特殊縮影。

從沈輝臨危受命開(kāi)展戰(zhàn)略糾偏實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，到李衛(wèi)平接棒開(kāi)啟深度轉(zhuǎn)型探索卻戛然而止，再到華裕能親自掌舵錨定長(zhǎng)期戰(zhàn)略。三次換帥背后，是高鑫零售在傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型浪潮中，對(duì)“生存”與“發(fā)展”的持續(xù)探索。

三位掌舵人不同的行業(yè)履歷，決定了他們勢(shì)必有各自側(cè)重的經(jīng)營(yíng)思路，而連續(xù)的管理層更迭，也成為高鑫零售適配市場(chǎng)變化、重構(gòu)企業(yè)價(jià)值的真實(shí)寫(xiě)照。

沈輝：極力糾偏

2024年3月，沈輝接替“阿里系”林小海正式出任高鑫零售（06808.HK）CEO，直至2025年11月因家庭事務(wù)辭任，任職1年8個(gè)月。

作為深耕零售行業(yè)20余年的“老兵”，沈輝擁有高鑫零售體系內(nèi)的深厚積淀與中外零售管理經(jīng)驗(yàn)，在公司股權(quán)更迭、業(yè)績(jī)承壓的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，以“回歸零售本質(zhì)、扭虧為盈”為核心方向，推動(dòng)戰(zhàn)略糾偏與經(jīng)營(yíng)優(yōu)化，短期內(nèi)顯著改善了高鑫零售的業(yè)績(jī)。

沈輝是高鑫零售的“老人”。1999年，他就以部門(mén)經(jīng)理身份加入公司，后參與歐尚進(jìn)入中國(guó)的籌備工作，逐步從門(mén)店管理崗位成長(zhǎng)為歐尚中國(guó)人力資源總監(jiān)、營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理，深諳傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)邏輯。

2010至2013 年，他赴法國(guó)歐尚擔(dān)任門(mén)店總經(jīng)理，吸收國(guó)際零售管理經(jīng)驗(yàn)；離任后涉足復(fù)星旅游文化、創(chuàng)業(yè)咨詢(xún)等領(lǐng)域，進(jìn)一步拓寬經(jīng)營(yíng)視野。這份兼具本土與國(guó)際視野的履歷，讓他精準(zhǔn)切中高鑫零售的核心痛點(diǎn)。

任職期間，沈輝緊扣“回歸零售本質(zhì)”核心，重點(diǎn)落地三大舉措：

一是重塑價(jià)格心智，推出“天天便宜”系列與堡壘商品，強(qiáng)化高性?xún)r(jià)比標(biāo)簽，重新喚回消費(fèi)者信任，踐行“為顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的初心。

二是優(yōu)化業(yè)態(tài)布局，放棄低效的小潤(rùn)發(fā)業(yè)態(tài)，聚焦大潤(rùn)發(fā)、大潤(rùn)發(fā)Super、M會(huì)員店三大核心業(yè)態(tài)，推動(dòng)“中超模型”落地，33家大潤(rùn)發(fā)Super同店增長(zhǎng)5.9%，成為新的增長(zhǎng)引擎。

三是全方位降本增效，在內(nèi)部?jī)?yōu)化組織架構(gòu)與人員配置，員工總數(shù)精減近2300人，銷(xiāo)售及營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支、行政費(fèi)用均大幅下降。

商品端，他推動(dòng)啟動(dòng)豬肉全國(guó)聯(lián)采，助力生鮮品類(lèi)盈利提升，同時(shí)發(fā)力“超省”自有品牌，完善商品矩陣；線上業(yè)務(wù)穩(wěn)步推進(jìn)，B2C營(yíng)收增長(zhǎng)6%，線上占比達(dá)36.5%。

在上述舉措的綜合作用下，高鑫零售2025財(cái)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)4.05億元，成功扭虧為盈。

沈輝的任職期，恰逢高鑫零售股權(quán)更迭的非常時(shí)期，其核心貢獻(xiàn)在于為企業(yè)“止血筑底”并完成戰(zhàn)略糾偏。他一改此前激進(jìn)的轉(zhuǎn)型思路，讓企業(yè)回歸零售核心，聚焦盈利與經(jīng)營(yíng)效率，為后續(xù)轉(zhuǎn)型打下了根基。

李衛(wèi)平：轉(zhuǎn)型初探

沈輝辭職后，2025年12月1日，李衛(wèi)平接過(guò)高鑫零售CEO權(quán)杖。直至2026年2月失聯(lián)、3月被免職，任職僅3個(gè)月。

高鑫零售選擇李衛(wèi)平，正是看中其長(zhǎng)期的零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以及在不同零售企業(yè)積累的豐富從業(yè)履歷。

自1999年入行以來(lái)，她先后任職于華潤(rùn)超市、樂(lè)天超市，從采購(gòu)經(jīng)理逐步成長(zhǎng)為區(qū)域總經(jīng)理，積淀了扎實(shí)的商品管理、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與區(qū)域運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

2018 年加入盒馬后，她歷任華北北京大區(qū)總經(jīng)理、盒馬鮮生業(yè)態(tài)首席執(zhí)行官及首席商品官，深度參與新零售模式探索，在商品力打造、供應(yīng)鏈優(yōu)化、敏捷組織建設(shè)等方面思路成熟，這與高鑫零售轉(zhuǎn)型的需求高度契合。

短暫的任職期間，李衛(wèi)平緊扣高鑫零售三年戰(zhàn)略，快速啟動(dòng)全方位改革。

她延續(xù)在盒馬的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)生鮮品質(zhì)升級(jí)，深化供應(yīng)商直采與聯(lián)合開(kāi)發(fā)，發(fā)力“超省”“潤(rùn)發(fā)甄選”自有品牌，明確短期占比達(dá)10%的目標(biāo)，同時(shí)啟動(dòng)SKU精簡(jiǎn)工作，聚焦核心單品提升動(dòng)銷(xiāo)效率。

統(tǒng)籌三大核心業(yè)態(tài)，推進(jìn)大賣(mài)場(chǎng)面積壓縮至6000-7500㎡，關(guān)停低效門(mén)店，并擴(kuò)大上海、江陰等地前置倉(cāng)試點(diǎn)，沖刺線上占比提升目標(biāo)。

很快，其任內(nèi)首個(gè)新業(yè)態(tài)樣板店大潤(rùn)發(fā)Super山東東營(yíng)店開(kāi)業(yè)，成為其業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型思路的初步實(shí)踐。

2026年初，她簽發(fā)全員信，明確采購(gòu)、合同等環(huán)節(jié)的廉潔底線，為改革筑牢合規(guī)保障。但不久后，便傳出其失聯(lián)的消息。

受此影響，李衛(wèi)平的改革未能進(jìn)入規(guī)模化落地階段。不過(guò)，她為高鑫零售搭建了“商品-業(yè)態(tài)-組織”三位一體的轉(zhuǎn)型框架，明確“生鮮+近場(chǎng)零售”的核心方向，與前任沈輝“扭虧優(yōu)先”的思路形成互補(bǔ)，折射出德弘資本對(duì)高鑫零售長(zhǎng)期價(jià)值重構(gòu)的戰(zhàn)略考量。

華裕能：戰(zhàn)略錨定

3月8日，高鑫零售正式公告免去失聯(lián)的李衛(wèi)平CEO職務(wù)，由董事會(huì)主席華裕能兼任該職。

作為德弘資本聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO，華裕能擁有25年頂級(jí)私募投資經(jīng)驗(yàn)。自2025年3月出任高鑫零售董事會(huì)主席以來(lái)，他已深度主導(dǎo)公司股權(quán)更迭后的戰(zhàn)略布局。

本次他以主席身份兼任CEO，有望為高鑫零售帶來(lái)戰(zhàn)略一致性強(qiáng)化、資本與產(chǎn)業(yè)協(xié)同深化、經(jīng)營(yíng)效率與合規(guī)體系雙提升等核心變化。

華裕能的履歷決定了其治理邏輯。他曾任職于KKR、摩根士丹利私募部門(mén)及Lazard并購(gòu)部，深度參與過(guò)圣農(nóng)發(fā)展、中糧肉食等多個(gè)消費(fèi)零售項(xiàng)目的資本運(yùn)作與價(jià)值重構(gòu)。

這種背景讓他既能從財(cái)務(wù)底層把控高鑫零售的資產(chǎn)效率，又能以資本視角平衡短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，站在更高層面主導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

在分析人士看來(lái)，華裕能親自掌舵高鑫零售后，公司的戰(zhàn)略執(zhí)行或?qū)摹凹みM(jìn)試點(diǎn)”轉(zhuǎn)向“錨定落地”。

他此前就已明確高鑫零售“店、產(chǎn)品、成本、人”四大核心發(fā)展方向，提出2027財(cái)年前完成200家門(mén)店調(diào)改、線上占比提升至40%-50%的量化目標(biāo)。

接任CEO后，他能有效整合沈輝時(shí)期的“扭虧筑底”成果與李衛(wèi)平的“業(yè)態(tài)創(chuàng)新”思路，終止低效試點(diǎn)，推動(dòng)大賣(mài)場(chǎng)面積標(biāo)準(zhǔn)化、前置倉(cāng)布局規(guī)模化，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行SKU精簡(jiǎn)規(guī)劃，聚焦核心動(dòng)銷(xiāo)單品。

背靠德弘資本的資源，他更能充分發(fā)揮其資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力，推動(dòng)高鑫零售在供應(yīng)鏈整合、自有品牌孵化上實(shí)現(xiàn)突破，比如深化生鮮全國(guó)聯(lián)合采購(gòu)、加速“超省”“潤(rùn)發(fā)甄選” 的資本化運(yùn)作。同時(shí)，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，盤(pán)活高鑫零售百億級(jí)固定資產(chǎn)，通過(guò)租金收益與門(mén)店調(diào)改結(jié)合提升現(xiàn)金流。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，華裕能的接任，是高鑫零售在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的“穩(wěn)舵之舉”。他將以資本視角錨定戰(zhàn)略方向，推動(dòng)公司從“轉(zhuǎn)型探索期”邁入“價(jià)值兌現(xiàn)期”，為德弘資本入主后的長(zhǎng)期價(jià)值重構(gòu)筑牢根基。

但外界也存在擔(dān)憂，華裕能并無(wú)零售業(yè)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，在零售行業(yè)復(fù)雜多變的當(dāng)下，他能否帶領(lǐng)高鑫零售重登“王位”，仍有待市場(chǎng)檢驗(yàn)。