李建營接手中荷人壽，銀行系險企轉型“關鍵一躍”能否實現？

導語：能否跳出傳統銀行思維，以更市場化的視角重構資產負債管理與合規風控體系，有待時間檢驗。

邁向25周年“銀禧”節點老牌合資險企,站在了從規模擴張向“價值躍遷”的十字路口。

3月3日,經國家金融監督管理總局核準,李建營接棒掌舵數年的王健,正式出任中荷人壽董事長。

李建營是典型的北京銀行系干將。他歷任北京銀行右安門支行副行長、月壇支行行長、建國支行行長、公司銀行部總經理助理、零售銀行部總經理、零售業務總監等職,2025年5月起擔任中荷人壽黨委書記。

中荷人壽由股東方北京銀行與法國巴黎保險集團各持股50%,是中國加入世貿組織后首批獲準成立的中外合資壽險公司。

李建營接棒的中荷人壽,也正呈現出規模與風險并存、機遇與挑戰交織的發展態勢。

2025年,中荷人壽全年實現保費收入208.8億元,同比增長超過36%,在10家銀行系壽險公司中增速領跑,顯著高于人身險公司8.91%的平均增速,跑出了“黑馬”姿態。

與保費“狂奔”形成鮮明對比的,是投資端倏然變化。

就在一年前,2024年的中荷人壽還以14.42%的綜合投資收益率躋身業內前五,但2025年度這一數字驟降至-2.26%,在已披露報告的57家非上市人身險公司中排名墊底。

16.68個百分點的落差,不可避免侵蝕多年積攢“家底”。其凈資產一度大幅縮水,成為銀行系險企中“家底縮水”最嚴重的公司之一。

在資本市場整體向好的2025年，中荷人壽為何“逆勢踏空”？

中荷人壽管理層在償付能力報告中解釋稱，實際資本減少的主要原因包括金融市場波動導致可供出售類金融資產浮虧及經營損益，同時資產配置的變化，減少了市場風險最低資本。

圖源：中荷人壽2025第4季度償付能力季度報告摘要

同時，新金融工具準則的全面實施，使更多資產被劃入以公允價值計量且變動計入當期損益的類別后，市場波動亦可直接穿透報表，使得成為放大波動的“顯微鏡”。

投資端失利，引發了連鎖反應。

2025年三季度，中荷人壽核心償付能力充足率從二季度末的197.4%驟降至105.29%，降幅高達92.11個百分點，一度逼近監管紅線。綜合償付能力充足率從256.94%下降71.02個百分點至185.92%，降幅在銀行系險企中居前。

或為緩解償付能力壓力，中荷人壽在四季度調整了資產配置，核心償付能力充足率回升至137.87%。

但資產配置的調整，往往在市場波動中完成。中荷人壽四季度單季投資收益率僅為0.78%，綜合投資收益率為-0.64%，未能有效拉回全年業績。因為，如當季調倉，在降低風險資本的同時，也鎖定了部分浮虧。

實際資本仍在持續縮減，反映出資本消耗與業務擴張之間的兩難。

870億元總資產托舉僅16億元的凈資產，意味著54倍的經營杠桿。投資端的風吹草動，都會對資本底座形成直接沖擊。

有股東銀行在，中荷人壽天然享有股東渠道的資源稟賦。2025年末披露的重大關聯交易顯示，公司與大股東北京銀行設定3.5億元代理手續費上限，同時與南京銀行訂立1億元銷售合作協議。

依托銀行網點與客戶資源的模式，為保費高速增長提供了穩定供給，卻也帶來業務獨立性弱化、市場化拓展通道有限的隱憂。

為覆蓋渠道手續費以及給客戶的結算利率，投資端必須追求更高的回報，這在一定程度上倒逼出高風險偏好。

“報行合一”實施與預定利率下調，重塑銀保渠道的游戲規則。此時過度依賴股東資源的戰略是否仍可持續，成為橫亙在新掌舵者面前的必答題。

規模狂奔背后付出的代價，同樣體現在合規層面。

2025年全年，公司有多家分支機構領受監管罰單，違規事由集中在財務業務數據不真實、個險渠道內控管理不到位、銀保渠道可回溯管理制度執行不力等基層管理漏洞。大連等分公司因虛開發票套取費用等問題被點名。

退保數據同樣折射出業務結構壓力。

2025年，中荷人壽退保規模位居前三的產品均為家業常青系列終身壽險，其中E款年度退保約2.28億元，J款約1.03億元，G款約0.91億元，三款產品合計退保規模超過4.2億元。惠得利萬能險產品年度綜合退保率高達19.64%。

圖源：中荷人壽2025第4季度償付能力季度報告摘要

這些數字背后，是一家銀行系險企在銀保渠道依賴下的結構性矛盾。

好在，過往的戰略沉淀為中荷人壽預留了轉型的后手。

在王健時代，公司確立了“服務+科技”的雙輪驅動戰略，在養老金融領域提前落子布局，建立了“荷護健康”與“荷護頤年”兩大服務體系，以及在康養旅居、適老化改造、視頻醫生等細分領域的探索。

2025年，中荷人壽以98.88分位列中國銀保信人身險公司服務質量指數第二，表明服務端的深耕已初顯成效。這些戰略資產，將是李建營接棒后可以倚重的寶貴基礎。

戰略的延續性與短期的財務壓力之間，橫亙著一道現實的鴻溝。

養老生態屬于典型的“重投入、慢回報”領域，需要長期、穩定的資本支持。在投資收益不佳、凈資產承壓的背景下，平衡短期盈利目標與長期戰略定力，在維持銀保渠道熱度的同時重塑合規文化、防范銷售誤導，在資產負債聯動失衡的局面下修復大幅縮水的凈資產，都將被列入李建營履新后必須破局的清單。

李建營深厚的母行背景，意味著他深諳股東戰略意圖，更有條件推動中荷人壽與北京銀行在客戶資源共享、交叉銷售等領域實現深度協同。

與此同時，他能否跳出傳統銀行思維，以更市場化的視角重構中荷人壽的資產負債管理與合規風控體系，有待時間檢驗。

當前,銀行系險企正集體步入規模與效益平衡的轉型深水區。

2025年,10家銀行系壽險公司合計實現保險業務收入約4775億元,同比增長超過15%；合計凈利潤從99.42億元飆升至243.64億元,同比增幅高達145%。

銀行系險企在低利率、高波動時代所面臨的集體焦慮之一,是在業務擴張與盈利改善的同時,償付能力充足率普遍下滑成為行業性隱憂——除工銀安盛人壽微升外,其余九家公司綜合償付能力充足率均出現下降。

規模與效益取舍之間,是資產負債管理能力的終極考驗。

對中荷人壽而言,唯有讓保費增長真正轉化為資本積累,讓長期戰略布局穿越短期財務波動,在高杠桿經營中重新校準風險與收益的平衡,才能在合資壽險的轉型賽道上走得更穩、更遠。（阿爾法工場金融家）