西貝突發(fā)！引發(fā)全網(wǎng)熱議

這幾天，餐飲圈又炸了。

賈國龍的西貝，再次引發(fā)全網(wǎng)關(guān)注和熱議。

據(jù)多名自稱西貝員工的網(wǎng)友在社交平臺爆料：公司突然通知降薪、緩發(fā)工資，甚至對拒絕接受分期賠償?shù)膯T工直接下發(fā)“待崗?fù)ㄖ獣薄８薪貓D顯示，西貝內(nèi)部明確將薪資發(fā)放與門店現(xiàn)金流掛鉤，一旦門店現(xiàn)金流為負(fù)，月薪2萬以上的員工只發(fā)50%，1萬至2萬的發(fā)80%，1萬以下的全額發(fā)放。

消息一出，輿論嘩然。

根據(jù)此前網(wǎng)絡(luò)上流傳的一份《待崗?fù)ㄖ獣方貓D，待崗期限自2026年3月3日起至2026年8月31日止，待崗期間無需出勤，公司僅按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)（部分地區(qū)低至2540元/月）發(fā)放待遇并繳納五險一金。這意味著，拒絕接受“低賠償離職”的員工，將面臨長達(dá)半年的低收入困境。

要知道，就在兩個月前，西貝創(chuàng)始人賈國龍還信誓旦旦地承諾：“關(guān)店不欠薪，離職員工工資一分不會差。”如今話音未落，現(xiàn)實卻給了所有人一記響亮的耳光。

據(jù)鳳凰網(wǎng)報道，在接連不斷的勞資糾紛中，西貝的靈魂人物賈國龍的身影似乎并未出現(xiàn)。多位接受采訪的員工表示，這系列動作背后，大家無法確定是不是賈國龍本人的意思。畢竟在1月份，他還高調(diào)表示要“回歸一線、聚焦主業(yè)”，甚至坦言“不再打造個人IP”，認(rèn)為自己“爹味很重”，不適合面對鏡頭。

筆者看來，這不僅僅是一次簡單的勞資糾紛，更是一場從品牌信任危機(jī)蔓延至財務(wù)危機(jī)的典型案例。

西貝到底怎么了？

01 “預(yù)制菜之爭”到“工資緩發(fā)”

時間倒回2025年9月。

彼時，知名企業(yè)家羅永浩在社交媒體上公開質(zhì)疑西貝使用“預(yù)制菜”且價格偏高，引發(fā)全網(wǎng)熱議。賈國龍反應(yīng)激烈，不僅公開回懟，還揚(yáng)言要起訴羅永浩。雙方你來我往，爭論持續(xù)了整整125天。

這場口水戰(zhàn)，看似是理念之爭，實則是消費者信任的崩塌。

據(jù)西貝內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，自2025年9月起，其門店客流大幅下滑，營收斷崖式下跌。2025年11月，西貝整體營收僅為2.65億元，不足往年同期的一半，而當(dāng)月僅工資支出就高達(dá)1.35億元。到了2026年1月，門店生意同比下滑50%，部分一線城市門店甚至出現(xiàn)“清零”現(xiàn)象。

面對巨額虧損，西貝不得不做出艱難抉擇。

2026年1月，賈國龍確認(rèn)將一次性關(guān)閉全國102家門店，約占門店總數(shù)的30%，涉及約4000名員工。當(dāng)時他承諾：“離職員工工資全額支付，儲值卡可退。”然而，僅僅兩個月后，3月6日，西貝內(nèi)部再次下發(fā)通知，對城市經(jīng)理、店長、主管等核心崗位實行工資緩發(fā)，部分店長甚至被要求簽署降薪30%且不補(bǔ)發(fā)的協(xié)議。

更令人咋舌的是，對于選擇離職的員工，公司提出的賠償金方案竟是分期一年支付：次月發(fā)20%，第六個月發(fā)30%，剩余50%等到2026年底才付清。若員工不同意，則只能接受“待崗”，期間僅按最低基數(shù)繳納社保。

從“一分不差”到“分期一年”，西貝的信用底線在哪里？

02 解析西貝

很多人將西貝的困境簡單歸咎于“羅永浩的一句話”，筆者個人認(rèn)為，但這未免太過表面。

首先，是商業(yè)模式的脆弱性暴露無遺。

西貝一直主打“高端中式正餐”，客單價長期維持在90元以上。然而，2025年以來，受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，消費降級趨勢明顯。《2026中式餐飲白皮書》顯示，2025年全國餐飲人均消費已降至33元，較前兩年下降23.6%，80%的城市人均消費不足50元。

在這種大環(huán)境下，西貝的高客單價成了致命傷。數(shù)據(jù)顯示，其客單價已從92元被迫降至75元，但成本并未同步下降。食材、房租、人工成本同比上漲12%-20%，導(dǎo)致利潤空間被極度壓縮。

賈國龍曾透露，西貝的單店凈利潤僅有5%，這在餐飲行業(yè)本就屬于微利水平，一旦營收下滑，虧損幾乎不可避免。

其次，是戰(zhàn)略誤判帶來的連鎖反應(yīng)。

在“預(yù)制菜風(fēng)波”爆發(fā)后，西貝并未第一時間真誠溝通，而是選擇了硬剛。這種對抗姿態(tài)不僅未能平息輿論，反而加劇了消費者的反感。

隨后，西貝雖然采取了菜品現(xiàn)制、發(fā)放消費券等自救措施，累計發(fā)放超3億元消費券，但效果甚微。

更重要的是，西貝在擴(kuò)張策略上過于激進(jìn)。巔峰時期，西貝擁有近400家直營門店，遍布全國60個城市。然而，直營模式意味著高昂的固定成本。當(dāng)營收下滑時，這些固定成本就成了壓垮駱駝的最后一根稻草。

最后，是現(xiàn)金流管理的失控。

根據(jù)曝光的內(nèi)部文件，西貝此次緩發(fā)工資的直接原因是“門店現(xiàn)金流為負(fù)”。這說明，西貝的現(xiàn)金流儲備已經(jīng)不足以支撐其正常運營。

盡管公司在近期完成了A輪融資，但資本的注入似乎并未能立即緩解一線的資金壓力。

03 西貝vs行業(yè)平均水平

放眼當(dāng)下的中國餐飲版圖，只有兩類相對活得滋潤：

一類是像老鄉(xiāng)雞這樣的平價快餐，客單價2030元，極致標(biāo)準(zhǔn)化，預(yù)制菜打在公屏上，但消費者接受——因為便宜；

一類是像新榮記這樣的高端餐飲，客單價過千，堅持名廚現(xiàn)做，消費者也接受——因為貴得有道理。

而西貝、L茶、太二SC魚（本文不希望對其他品牌造成影響，所以用了字母）等一大撥連鎖正餐，卡在了客單價70-100元的“中間地帶” 。這個地帶曾經(jīng)是黃金賽道，如今卻成了死亡地帶。

看幾個數(shù)據(jù)：L茶餐廳上市即破發(fā)，股價徘徊在發(fā)行價以下；太二SC魚翻臺率滑落至3.1左右，母公司九毛九股價從巔峰36港幣跌至2港幣左右；HD撈人均消費首次跌破百元，翻臺率從4.2次滑落至3.8次。

這些品牌都有一個共同特點：依靠“高房租、高溢價、商場流量”支撐的舊模式，在理性消費席卷而來的今天，徹底失靈了。

從表格中可以看出，西貝在多個關(guān)鍵指標(biāo)上都遠(yuǎn)遜于行業(yè)平均水平。尤其是人力成本占比高達(dá)50%，這在餐飲行業(yè)是極其罕見的。

通常情況下，餐飲企業(yè)的人力成本控制在20%-30%之間較為健康。西貝的高人力成本，一方面源于其直營模式和高薪策略，另一方面也反映了其運營效率的低下。

西貝的單店凈利潤僅為5%，遠(yuǎn)低于行業(yè)頭部企業(yè)的水平。

在營收大幅下滑的情況下，如此微薄的利潤根本無法覆蓋固定成本，虧損成為必然。

04 給企業(yè)經(jīng)營者的啟示

在今天這個流量快速傳播、充滿不確定性的時代，西貝的遭遇，給所有企業(yè)經(jīng)營者敲響了警鐘。

1、企業(yè)家的直覺，有時是最大的陷阱。

賈國龍的成功源于直覺，但當(dāng)他篤信可以通過強(qiáng)力意志“教育市場”時，這種直覺就變成了盲目。從燕麥面到中國堡，九次失敗都在告訴他一個道理：消費者不需要被教育，他們需要被尊重。

可悲的是，他用九次失敗才明白這一點，代價太大了。

2、規(guī)模是護(hù)城河，也可以是累贅

為了千億市值的目標(biāo)，西貝瘋狂擴(kuò)張，結(jié)果單店盈利能力被稀釋，品牌溢價被透支。關(guān)掉102家店后，賈國龍才發(fā)現(xiàn)，原來小而美比大而全更難經(jīng)營。

3、消費者更追求性價比

眼下，大家賺錢都很難，花錢就更加看重性價比。

消費者并非完全排斥預(yù)制菜，而是排斥“不透明的長期冷凍”和“用現(xiàn)制的價格賣預(yù)制的體驗”。未來的餐飲企業(yè)必須做出選擇：要么極致性價比，讓消費者接受預(yù)制菜的價格；要么堅持現(xiàn)做，讓消費者愿意為體驗買單。中間地帶的模糊，最終會被市場拋棄。

4、現(xiàn)金流是企業(yè)的命

2020年，賈國龍曾對著大眾哭窮，說賬上的現(xiàn)金流撐不過三個月。

如今，緩發(fā)工資、分期賠償?shù)淖龇ǎm然可以理解為企業(yè)求生的無奈之舉，但對員工信任的傷害是長期的。

賈國龍曾說：“我賈國龍不懂公關(guān)，我是一個踏踏實實做了38年實業(yè)，帶領(lǐng)一萬七千人為顧客做服務(wù)的人。” 這話說得也顯真誠，但也暴露了問題：在這個時代，光 有真誠不夠，還得懂消費者在想什么，懂員工在盼什么。

西貝的冬天，或許才剛剛開始。

從一家備受推崇的國民品牌，到如今陷入勞資糾紛、信譽(yù)掃地的困境，西貝的跌落令人唏噓。但這并非個例，而是當(dāng)下餐飲行業(yè)乃至整個實體經(jīng)濟(jì)的一個縮影。

在不確定性成為常態(tài)的今天，唯有敬畏市場、尊重消費者、善待員工，企業(yè)才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。否則，哪怕曾是風(fēng)口上的豬，潮水退去后，也難免裸泳的尷尬。

對于西貝而言，如何重建信任、恢復(fù)造血能力，將是接下來最大的挑戰(zhàn)。而對于其他企業(yè)來說，西貝的教訓(xùn)，值得深思。

回到那個問題：西貝還能回到從前嗎？

祝福西貝員工，早日拿到應(yīng)當(dāng)?shù)墓べY。

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