頭部烤串連環(huán)閉店，一個(gè)老賽道被逼著升級(jí)

總第4523期

作者 |餐飲老板內(nèi)參 內(nèi)參君

燒烤界的“黃埔軍校”

深陷閉店欠薪風(fēng)波

近日，頭部燒烤品牌“豐茂烤串”，陷入閉店欠薪風(fēng)波。

公開信息顯示，此前多名豐茂烤串的員工在社交平臺(tái)發(fā)帖，稱豐茂烤串存在拖欠員工工資、大批門店閉店等情況。以及，豐茂烤串創(chuàng)始人尹龍哲，自2025年12月底至2026年2月初陸續(xù)發(fā)布了三封全員信，解釋公司資金緊張?jiān)虿⒊兄Z解決薪資問題。

從種種跡象來看，豐茂烤串的確遭遇了非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

批量閉店已是不爭(zhēng)事實(shí)，品牌暫停營(yíng)業(yè)和歇業(yè)關(guān)閉的門店數(shù)量或在持續(xù)增加。大眾點(diǎn)評(píng)平臺(tái)搜索，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，北京的22家店，歇業(yè)關(guān)閉3家，暫停營(yíng)業(yè)5家；上海的12家店里，歇業(yè)關(guān)閉5家，暫停營(yíng)業(yè)4家；蘇州的7家門店，歇業(yè)關(guān)閉3家，暫停營(yíng)業(yè)1家，實(shí)際營(yíng)業(yè)門店尚未統(tǒng)計(jì)。

據(jù)豐茂烤串官方資料顯示，截至2024年底，其在全國(guó)擁有超過70家直營(yíng)店。

但是從消費(fèi)者的反饋看，有兩個(gè)現(xiàn)象：一方面是人們的儲(chǔ)值卡被告知無法在加盟店使用，只能去直營(yíng)店，有網(wǎng)友稱上千元儲(chǔ)值沒地花；另一方面似乎是部分直營(yíng)店悄悄轉(zhuǎn)為加盟店。

2月28日，一位網(wǎng)友在上海豐茂烤串（馬利來廣場(chǎng)店）用餐后稱，在這家店充的卡被告知不能用了，之前他們是直營(yíng)店，現(xiàn)在是加盟店。下面商家回復(fù)也證實(shí)了這一點(diǎn)，“今天是我們第一天正式營(yíng)業(yè)，目前是獨(dú)立門店沒辦法給你使用以前的會(huì)員”。同樣，北京的豐茂烤串（豐臺(tái)大悅春風(fēng)里店）已經(jīng)是加盟店，因?yàn)橛蓄櫩陀貌蜁r(shí)被告知，只能去直營(yíng)店才能使用儲(chǔ)值卡。

這場(chǎng)風(fēng)波尚未結(jié)束。

回看過往豐茂的輝煌，從年收入9000萬的地方燒烤品牌一躍成為年?duì)I收7個(gè)億全國(guó)連鎖，歷經(jīng)35年風(fēng)雨，躋身燒烤連鎖頭部多年，搶占品類場(chǎng)景進(jìn)化紅利，尹龍哲通過自己研發(fā)的全自動(dòng)無煙電烤爐，解決燒烤店進(jìn)商場(chǎng)的物理障礙，又以羊肉現(xiàn)穿+明檔亮廚，俘獲廣大客群喜歡。

燒烤老牌

緣何遭遇此劫難

而今，豐茂烤串遭遇的困境，除了大環(huán)境，還有品牌自身經(jīng)營(yíng)和燒烤烤串品類的短板。

燒烤烤串品類的根本困境，即“有品類無品牌”，始終難以誕生更多全國(guó)連鎖，至少?gòu)慕?年-10年來看，沒有出現(xiàn)影響力極大的全國(guó)性新品牌，很久以前羊肉串、豐茂烤串、木屋燒烤等燒烤老牌的知名度雖然不小，實(shí)際上規(guī)模也難以做大。

燒烤既具備極強(qiáng)的地域?qū)傩裕举|(zhì)也是基礎(chǔ)生存類，這既是品類護(hù)城河亦是發(fā)展局限，燒烤在人們心里的認(rèn)知基本等同于西紅柿炒雞蛋，是最基本的常態(tài)化所需。

燒烤和面食一樣，屬于人類歷史上最基礎(chǔ)、最原始的飲食需求，幾乎各個(gè)地區(qū)都有自己悠久的燒烤歷史和固有認(rèn)知，恰是這種基礎(chǔ)性，人們對(duì)本地烤串品類養(yǎng)成的根深蒂固的味覺習(xí)慣和情感認(rèn)同，容易讓本地人對(duì)外來燒烤品牌產(chǎn)生質(zhì)疑或者排斥，而品牌的全國(guó)連鎖化之路自然受限，烤串自然很難像火鍋、小龍蝦等品類，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)和全國(guó)擴(kuò)張。

聚點(diǎn)串吧創(chuàng)始人張霖曾坦言，品牌在發(fā)展高峰期曾進(jìn)軍成都等地區(qū)，但最終閉店退場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)燒烤品類有明顯區(qū)域差異，從菜品、口味、到產(chǎn)品形態(tài)、辣度等，若不能用產(chǎn)品打動(dòng)顧客，就很難在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)立足，門店不能簡(jiǎn)單照搬，產(chǎn)品要重新定制研發(fā)，面臨供應(yīng)鏈、冷鏈壓力等。

因此，豐茂烤串此劫難所暴露的核心，還有其自身品牌戰(zhàn)略搖擺。

“豐茂烤串是品牌戰(zhàn)略失誤，而非品類問題”，一位業(yè)內(nèi)人士坦言。

大概可以總結(jié)三點(diǎn)：戰(zhàn)略搖擺，從追求肉的品質(zhì)，到嘗試類似自助的模式降低品質(zhì)，試圖突破品類局限；決策失誤，可能源于對(duì)行業(yè)發(fā)展缺乏清晰認(rèn)知，對(duì)突破品類局限過于急于求成；節(jié)奏失衡，引入投融資后，可能面臨對(duì)賭和業(yè)績(jī)壓力，導(dǎo)致在產(chǎn)品、市場(chǎng)和營(yíng)銷策略上出現(xiàn)失衡。

顯然，豐茂烤串崛起的背后，是其產(chǎn)品品質(zhì)足夠好以及搶占商場(chǎng)開店紅利，這在當(dāng)時(shí)消費(fèi)力旺盛的時(shí)期，自然讓品牌順勢(shì)登頂，收獲極大的客流和可觀的生意。

但現(xiàn)在，客流的減少，使得商場(chǎng)餐飲不再是香餑餑，品牌爭(zhēng)相走出商場(chǎng)，當(dāng)商場(chǎng)餐飲的紅利觸頂，再加上燒烤本就自帶的季節(jié)和夜宵屬性，社交聚餐和煙火氣不可缺失。

而反觀同期的兩大燒烤連鎖，很久以前羊肉串著重圍繞親密社交屬性，商場(chǎng)+街邊+社區(qū)均衡選址，營(yíng)造煙火氣，強(qiáng)調(diào)羊肉品質(zhì)心智，目前處于穩(wěn)健發(fā)展中，一年前因韓國(guó)人擠滿門店再走紅；木屋燒烤，始終扎根街邊和社區(qū)，主打煙火氣和性價(jià)比，同豐茂烤串的路線完全錯(cuò)開。

當(dāng)然，烤串的地域?qū)傩院突A(chǔ)生存類屬性，造就了品類護(hù)城河，具備較強(qiáng)的抗周期性。

燒烤品類并未因移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起而大起，也不會(huì)因外部環(huán)境變化而大落，始終有著自己的穩(wěn)定發(fā)展節(jié)奏，而這種平穩(wěn)性在眼下的不確定性的大環(huán)境里，反而成為了優(yōu)勢(shì)。

我們看到，千億級(jí)燒烤賽道，不斷涌進(jìn)強(qiáng)大的跨界玩家，供應(yīng)鏈實(shí)力成為最堅(jiān)固的后盾。

海底撈通過“紅石榴計(jì)劃”持續(xù)孵化副牌，早在2024年推出烤串子品牌“火焰官BarBecue”，主打澳洲M6-7級(jí)和牛現(xiàn)穿現(xiàn)烤和酒吧模式融合（目前3家門店）；社交平臺(tái)上，網(wǎng)友稱海底撈旗下新品牌“嗨嗨烤串”在韓國(guó)落地首店，另外，海底撈在馬來西亞門店上線烤串產(chǎn)品。

2026年，必勝客跨界開出“必勝炙烤串”首店，門店采用“店中店+分時(shí)運(yùn)營(yíng)”模式，白天售賣披薩，下午5點(diǎn)后切換為烤串專區(qū)并配有歌手駐唱，精準(zhǔn)切入夜宵時(shí)段。而在這一布局背后，是其對(duì)百勝集團(tuán)供應(yīng)鏈資源的深度協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了從西餐到燒烤的降維打擊。

轉(zhuǎn)型、自救、突圍

燒烤老牌都做了什么努力

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)加劇、客流分化的行業(yè)現(xiàn)狀，燒烤連鎖品牌并未躺平，有品牌依舊穩(wěn)健發(fā)展，有品牌則不斷在變局中走出差異化的。

1、“堂食+零售+外賣”全渠道布局，承接家庭/聚會(huì)燒烤需求。

三年口罩時(shí)期，堂食生意的波動(dòng)讓燒烤品牌意識(shí)到渠道單一的風(fēng)險(xiǎn)。木屋燒烤、肉串汪、福苗小駱駝燒烤等品牌在大眾點(diǎn)評(píng)上線【露營(yíng)/戶外】等套餐，覆蓋燒烤半成品、腌制肉串等產(chǎn)品，有的還包括燒烤器具，顧客只需下單自提，到戶外燒烤即可。

2、門店模型多重試水，品牌定位重新塑造。

門店形態(tài)的調(diào)整成為品牌應(yīng)對(duì)變化的重要抓手。

聚點(diǎn)串吧當(dāng)前最大的動(dòng)作是將品牌定位重塑為“北京燒烤”，力圖打造地標(biāo)性餐飲代表。但是這一轉(zhuǎn)型道阻且長(zhǎng)，尚需時(shí)間驗(yàn)證，其背后實(shí)則是品牌和地域文化認(rèn)同的深度綁定。而在發(fā)展過程中，聚點(diǎn)串吧同樣嘗試了各種門店模型，如“燒烤+小酒館”以延展消費(fèi)時(shí)段、拉攏年輕客群。

豐茂烤串的動(dòng)作實(shí)則更明顯，2022年，豐茂烤串和營(yíng)銷咨詢公司華與華合作進(jìn)行品牌戰(zhàn)略升級(jí)，提出“正餐級(jí)烤串”的戰(zhàn)略定位，打造出“豐字串”超級(jí)符號(hào)；2025年面對(duì)性價(jià)比消費(fèi)浪和自助熱潮中，其門店全面推出“自助無限量暢吃”模式，以客流換取流水。

但是，一面是正餐燒烤，一面是自助性價(jià)比，前者同充滿煙火氣的燒烤品類難以契合，后者又與豐茂的高端品牌定位形成內(nèi)在沖突，這也引發(fā)市場(chǎng)對(duì)其品牌定位爭(zhēng)議。

創(chuàng)新雖是必經(jīng)之路，但能否帶來正向價(jià)值，仍需步步為營(yíng)、謹(jǐn)慎權(quán)衡。

3、堅(jiān)守核心心智，以聚焦抵御同質(zhì)化，將經(jīng)典深入人心。

在模式迭代的過程中，部分品牌選擇以聚焦抵御同質(zhì)化風(fēng)險(xiǎn)。

例如，北京的管氏翅吧始終以烤翅為經(jīng)典招牌，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)、品質(zhì)穩(wěn)定，雖門店數(shù)量有限，卻在區(qū)域內(nèi)形成了極高的用戶粘性與口碑沉淀。清晰的品牌定位，本身就是最有效的護(hù)城河。

不做全國(guó)大王

只做區(qū)域王者

燒烤市場(chǎng)足夠廣闊，不過真正適合多數(shù)品牌的成長(zhǎng)路徑，并非盲目追求全國(guó)擴(kuò)張，而是深耕區(qū)域、成為“區(qū)域王者”。

正如豪蝦傳創(chuàng)始人蔣毅所言：“烤肉烤串最適合干區(qū)域王。”

“守住一個(gè)地區(qū)，把市場(chǎng)做透做深，品牌知名度自然水到渠成。舉例來說，若宜賓燒烤逐步覆蓋成都，本質(zhì)上是在一個(gè)省內(nèi)完成消費(fèi)偏好的統(tǒng)一覆蓋。不要貪大求快，不要試圖全國(guó)多點(diǎn)開花，應(yīng)該圍繞某一個(gè)城市或者某一個(gè)地區(qū)做飽和式的攻擊。”他表示。

“而在這個(gè)城市或地區(qū)沒有開滿飽和之前，不建議跨區(qū)域去發(fā)展，能夠占據(jù)一個(gè)區(qū)域的王者地位以后，實(shí)際上對(duì)這個(gè)品牌而言，是否需要走向全國(guó)已經(jīng)不重要了。”

上海燒烤連鎖品牌東方一串，深耕上海社區(qū)場(chǎng)景，近兩年圍繞江浙滬地區(qū)開店。該品牌的一個(gè)特點(diǎn)是產(chǎn)品的豐富度，尤其是伴隨不同季節(jié)上新熱門產(chǎn)品搭配，例如小龍蝦、烤魚等。

當(dāng)然，成就一家區(qū)域連鎖燒烤，最重要的依舊是產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)新不能停。

“燒烤烹飪手法相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品差異化空間有限。但市場(chǎng)足夠大，品牌若要長(zhǎng)久發(fā)展，必須跟隨時(shí)代持續(xù)調(diào)整。燒烤覆蓋多年齡段，消費(fèi)力最強(qiáng)的是25-40歲人群，只要顧客認(rèn)準(zhǔn)品牌，且品牌能始終保持出品穩(wěn)定、服務(wù)在線、體驗(yàn)有質(zhì)感，顧客自然會(huì)回流。”張霖表示。

2025年，“鮮貨燒烤”一度走紅，其背后邏輯是消費(fèi)者對(duì)“新鮮現(xiàn)做”的高度認(rèn)可，鄭州區(qū)域連鎖品牌李軍力燒烤近期升級(jí)門店為鮮貨燒烤，追趕潮流。

當(dāng)然，鮮貨品類的難點(diǎn)也在于“鮮”，這類品牌需要有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐，否則當(dāng)顧客心中種下“鮮”的種子，一旦發(fā)現(xiàn)店里的食材不夠新鮮，餐廳引以為傲的競(jìng)爭(zhēng)力就不存在了。

實(shí)際上從經(jīng)營(yíng)模式來看，豐茂烤串在這條路上早已滲透，無論是羊肉串現(xiàn)穿還是明檔亮廚，然而卻沒能趕上這波熱潮。

也許，決定一家燒烤品牌能走多遠(yuǎn)的，不是追逐風(fēng)口的速度，而是回歸本質(zhì)的定力，清晰的品牌定位，精準(zhǔn)的渠道選擇，對(duì)顧客核心需求的持續(xù)回應(yīng)等等。

而人們?cè)敢庾哌M(jìn)一家燒烤店，歸根結(jié)底，是在為那一口確定的煙火氣買單。