年會上“驚喜式激勵”，也許是錯誤的

新的一年又開始了，回想去年，各個企業(yè)最讓人激動的場景，似乎停留在了年會上。

經濟的怠速期里，但凡還有心有力搞年會的，多半是那一小部分依然業(yè)績堅挺的。這樣的企業(yè)，自然會在年會上論功行賞，有的企業(yè)豪放發(fā)錢，用“現場數錢，數對多少拿多少”“臨時加獎金”等方式激勵員工，贏得大眾點贊，還因此上了熱搜。

企業(yè)有能力豪放激勵，一定是產品、服務好，在經濟寒冬、市場內卷的環(huán)境下依然有競爭力，這個值得肯定。但在激勵上的豪放，卻有待商榷，有一個原理必須要說清楚——驚喜式的激勵，是錯誤的。

這句話不是對廣大員工（被激勵者）說的。對于大多數員工來說，能夠盡快、更多地發(fā)錢，一定是最好的老板。如果這個老板哪天不豪放發(fā)錢了，我去其他豪放發(fā)錢的老板那里，換個地方打工，只為選擇“有格局”的老板。

但對于老板和HR這類激勵機制的設計者來說，他們要考慮的是如何讓激勵能夠健康持續(xù)下去。其實，這也是員工們長期的利益所在，是那種期待企業(yè)基業(yè)長青的“真心員工”們尤其主張的。

接觸了太多的企業(yè)，我逐漸發(fā)現，很多老板和員工對于激勵的認識，都存在底層邏輯的錯誤。說嚴重點，連應該發(fā)哪幾塊錢，哪塊錢應該怎么發(fā)，都沒有弄清楚。這讓“分錢”這個事情變成了鬧劇，有把工資當成獎金的，有把津貼當成獎金的，有把獎金當成福利的，有把股權當成福利的……發(fā)不發(fā)，怎么發(fā)，全憑老板“格局”。格局大點，員工很驚喜，格局小點，員工很失望。但企業(yè)和員工雙方都有自己堅持的標準，分到最后，一定是誰都不滿意。

讓我們來重新梳理一下：

在員工獲得的整體薪酬（Pay）中，福利（benefit）是一種普惠制的給予，津貼（allowance）是定向補給特殊提交下的勞動消耗或生活支出，這兩個部分更多是具有保障功能，而不是激勵功能。

具備激勵功能的是工資（Salary）和獎金（Bonus）。這兩個部分經常容易被弄混，尤其需要辨析一下。工資是固定發(fā)放的，員工有明確預期的，其本質是“旱澇保收”；而獎金則是基于企業(yè)的經營狀況給予額外的獎勵，其本質是“大河有水小河滿”。

先說說工資，它有兩個部分：

一是崗位工資。

這個部分大約占工資性收入的60%-70%（對于中基層員工），由員工的能力和表現決定崗位和級別，按照崗位和級別定薪，而后固定發(fā)放。

二是績效工資。

大約占工資性收入的30%-40%（對于中基層員工），由員工的績效工資基數和績效考核系數來決定，實際上是“按照級別考績效”的結果。名義上，這個部分是浮動薪酬，實際上，由于企業(yè)的常規(guī)績效考核很難拉開差距，這個部分只會輕微上浮下浮，基本也是固定發(fā)放的。

很多老板想要在這個部分“嚴格考核”，拉開分配差距，其實這也是錯誤的，因為這個模塊就不具備這個功能（從指標分權重的數學邏輯上）。它功能有點像是“記分板”，記分的結果更多影響到的是晉級晉檔（加薪）。

崗位工資和績效工資合并起來，被稱為“工資性收入”。這個部分就是員工對于自己收入的穩(wěn)定預期，換言之，他們認為是自己“應該拿到的”。市面上對比薪酬水平時，說的8K、10K這類說法，其實就是工資性收入。

三是提成獎金。

這個部分是針對企業(yè)內若干可以“被封裝”的賽道，模擬經營結果后，給出的專項獎勵，我也喜歡把它叫做“賽道獎金”。舉例來說，銷售提成就是典型的賽道獎金；再比如說，在某個生產工廠或某個工藝段，降本增效的提成，也屬于賽道獎金；還有某些企業(yè)在采購端實施的“材料成本結余獎勵”，也屬于賽道獎金。

注意看，這些賽道里，計提獎金的基礎都是“明確的經營產出”，包括銷售、生產降本、生產增效、采購結余等。有的老板也有過類似的想法，即把企業(yè)劃分成一條條賽道，以提成拿浮動薪，作為主要的激勵形式。

我嘗試給他們解釋過，這種想法不現實，但很少有人一聽就能懂，或者說他們在聽懂了以后，也還是想嘗試一下。舉例來說，你要做生產上的降本增效提成，但生產的降本增效極大程度上受限于研發(fā)的先進程度，也受限于采購的進料，甚至會因為銷售訂單的不規(guī)律而影響排產……換句話說，生產負責人就算是想降本增效，遙控器也不完全掌握在他手上。所以，理性的選擇是，把賽道獎金限制在一定范圍，相對能夠控制賽道業(yè)績的職能來參與。

四是經營激勵獎金。

這就是我最主張的激勵，我也喜歡把它叫做“經營單元激勵”，這屬于我主張的平臺型組織（Platform-basedOrganization）中主要的激勵形式。

我們按產品、客戶、區(qū)域等標準，把企業(yè)的生意劃分成若干的“經營域”，而后跨部門挑選出能夠80%閉環(huán)經營業(yè)績的角色（人），由他們組合成“經營單元”。而后，這個經營單元投入跟投對賭，換取這個經營域的超額利潤分享權。

這種方式，讓這些原來的員工轉換了角色，他們似乎稱為了一個個小老板、創(chuàng)業(yè)者。他們和公司共擔風險、共創(chuàng)價值、共享收益。這才是實現了“人人都是自己的CEO”。

很多老板聽了這種模式，都拍手稱快，都說是自己心里理想的，還說自己以前就有這樣的理念。那不是廢話嗎？哪個腦子正常的老板不贊成這種模式？問題是，有幾個企業(yè)能夠實踐這種模式呢？這能做出來的，早就在媒體上把自己吹上天了。

事實是，劃分經營域、組建經營單元、確定跟投比例、分成比例、經營單元內部分配……都是技術難題。現實中，聽了我的平臺型組織課程后，不下二三十家企業(yè)認為懂了，開始自己開始自己摸索，想要“先跑起來”……但無一不是最后草草了事，不僅浪費了時間、精力、金錢，也消耗了員工們變革的心氣。

五是股權激勵。

這個部分曾被很多老板給予期望，但實際上卻注定只能用于激勵少部分對公司業(yè)績能夠產生重要影響的人。那些把股權當福利一樣發(fā)出去的人，認知上和做“大鍋飯”的人沒有太大區(qū)別。

有人拿出華為的TUP舉例子，但他們看到的是華為通過TUP大量發(fā)放股權，沒有看到的是，人家的發(fā)放邏輯嚴格基于員工的各類績效表現，TUP實際上成為了績效工資、提成獎金、經營激勵獎金等復雜形勢的杠桿，基于奮斗者的貢獻來放大收益。

其實，把標桿企業(yè)家的話和標桿企業(yè)的操作曲解，用來佐證荒謬但對自己有利或讓自己舒服的觀點，也是很多人喜歡做的事情。比如，任正非說過“錢發(fā)多了，不是人才也是人才”這句話就是有他的語境的。人家的意思是，在一套精確的績效計量體系下，如果設置有吸引力的激勵，創(chuàng)造價值的奮斗者自然能夠收益頗豐，他們拿錢那多了，也證明了他們是真正的人才。

但到了某些人嘴里，就變成了只有豪放發(fā)錢，才是好老板，員工能力沒有提升，就是因為錢發(fā)得不夠。不愿思考的小老板肯定認可這個觀點，因為這可以讓他們回避管理上的思考，進入“當大哥、帶小弟”的簡單匪幫邏輯里；員工幾乎沒有不贊成這個觀點的，企業(yè)要給你發(fā)錢，你難道拒絕？

所以，一旦有老板們開始在年會上豪放發(fā)錢，引發(fā)關注后，迅速就會贏得周遭的一片贊譽。贊譽聲中，“全網最豪老板”“這才是良心企業(yè)家”“怎么樣才能加入這家公司”成為了輿論主流。此時，已經沒有人去思考，人家企業(yè)怎么做產品的，怎么做市場的，甚至把人家的管理就等同于“豪放發(fā)錢”……員工不去思考很正常，老板、高管和HR們不去思考，卻讓人啼笑皆非。

其實，高管和HR們是不是愿意思考，關鍵在于老板。老板在激勵問題上的淺薄認知，才是帶偏整個節(jié)奏的關鍵。我們要理解，老板們都有英雄主義情結，當然喜歡戲劇化的場景。年會慶功宴上，現場歡呼雷動，老板豪擲獎金，員工感恩戴德，輿論爭相追捧，沒有一個老板會不受用。

但冷靜下來，還是應該回到常識——激勵機制是一臺精密的機器，只給確定性的反饋，任何的驚喜或失望，都是錯誤的。