假如智己把LS9的機會留給「理想」

今天看，新勢力的「軟實力」，傳統車企差的可真不是“一星半點兒”的！

明明是一款產品力斷代領先的車型，迭加了產能的問題、服務的問題、售后秩序的問題，讓心之所向的智己用戶又愛又恨；

明明是一臺臨近生命周期末端的車型，理想卻疊加體系優勢、服務優勢，在大6座這個卷的不能再卷的市場里，還為一款老車留下穩定基盤。

憑借全系 Ultra 的極致性價比，上市至今，LS9用“高配標配化”的打法已經撕開了市場缺口，成了為30萬級六座 SUV 賽道的「又一匹黑馬」。可現實是，粗糙的終端運營不僅拖了企業「后腿」，還一定程度限制了產品力的驚艷。以至于LS9“硬件滿、痛點準”的產品優勢，短期看就是沒辦法幫智己轉化成更多用戶與長效的利潤。

可反觀理想 L9，一套標準化的交付流程、透明的排產機制、高效的售后響應與密集的渠道網絡，理想居然還能把一款已經被圍攻的車型，繼續站穩腳跟。

不妨想象一下，如果智己能把 LS9 的產品硬實力，嫁接上理想式的體系化運營精髓。我們實在難以想象這款 35 萬級大六座SUV，到底會展現出多么強大的市場生命力？今天當國企新勢力手握“產品王牌”，卻困于體系短板時，一個清晰的命題也擺在大家眼前：國企造車如果真能學到新勢力的精髓，加上現有的產品力優勢到底能有多強？

文｜鍋斯傅

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網絡

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斷代領先的LS9，太瘋狂！

傳統車時代，“9系”SUV的護城河是以性能和品牌溢價鎖定的高端；到了國產旗艦，全系標配的高階智駕讓全尺寸產品實現了價值普惠。但隨著LS9上市，智己則依托上汽在架構和規模化的能力，圍繞功能與性價比之間形成正循環，進一步鞏固了9系產品的競爭壁壘。

但從上市25分鐘大訂破5000臺，到上市半月訂單破萬，再到如今徘徊在1.5萬上下，智己LS9算得上是今年35萬級大6座SUV市場的一匹黑馬，如果開年1月份能穩定3-4千臺，LS9將會正式坐擁該細分市場的前排位置。

根據終端信息顯示，截止12月中旬，智己LS9鎖單數已經超過1.2萬臺，產品的缺口產能至少超過7000，根據部分門店的實際下定情況看，除了66Ultra的有少量現車，部分差異化配置的產品交付周期在2周左右，置于備受關注的52Ultra版，提車周期已經延長3-4周。以5000臺/月的保守數據預測，智己LS9目前在手訂單至少能消化2-3個月。

如果用一句話總結智己核心打法：LS9 的靠的就是全系 Ultra的策略，把 30-40 萬級旗艦SUV的“高配選裝清單”做成標配，來徹底改寫用戶對“花錢買配置”的認知。以全系Ultra為產品策略點，LS9實現全系800V、激光雷達、雙腔空懸、后輪轉向、高階智駕等旗艦配置標配，這套策略沒有選裝套路，決策成本低、性價比強。

再疊加32.28–35.28萬的起售價，LS9不僅靠大電池、長續航形成差異，還做到了在同等配置下，比理想L9便宜10萬，比問界M9便宜近20萬，徹底鎖死“既要大六座又不愿犧牲駕控與科技”的用戶，既避開純家用或純商務的單一賽道，還實現了能在2種場景間的無縫切換。

截止目前9系SUV市場已經有超20款競品擠進這一賽道，但現實是市場增量被少數爆品瓜分，導致多數產品月銷3000以下。如今LS9用確定的配置，替代市場不確定的焦慮；用產品標定，替代同質化堆料，就是這種「硬件滿，痛點準」的錯位競爭策略形成的產品斷代領先，是LS9這一次能在終端同質化現象嚴重的賽道里快速破圈的原因。

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粗糙的「智己」！

自理想L9奠定9系SUV的銷量神話，行業中圍繞“賣好”一款大車，潛移默化的形成2種經營規則。一種是基于產品的高性價比，另一種是基于終端運營的高效率。銀河M9、深藍S09...本質上就是依托規模優勢把大車做出性價比對市場形成降維打擊；而問界M9\M8、蔚來ES8的爆火則是靠終端的運營效率，讓用戶能夠對高端觸手可及。

如今隨著LS9的推出，顯然智己希望在市場既定規則里衍生「高端性價比」的第三種劇本。但現實是，即便LS9成為了一塊巨大的商業，但脫節的終端運營帶來的現實問題，也有可能讓智己無法在這款產品上占到更多便宜。這種快速上量與服務失衡現象，反饋出脫節的「體系管理」，給人更多是恨鐵不成鋼的無奈。

從上市開啟交付，LS9的52度電池版與LS6共用寧德時代電池，產能被兩款產品雙重擠壓，隨之新車出現供應緊張問題。反饋到終端，銷售則主動引導用戶加3萬選「66度版」以優先排產，導致“晚訂但選 66 度版”的用戶反超“早訂 52 度版”用戶。直營經銷出現加價、加裝飾提車，展車、運損車同步售賣的現象，也在極大降低用戶滿意度。

一位下訂未提車的客戶就告訴我，新車成功預訂后，智己APP進度很難做到實時更新，需要和銷售反復追問。但等待的這段時間經常能接到銷售，帶補償的瑕疵車（劃痕車、運損車、展車）的補償方案問詢。“新客戶購買，銷售也會優先詢問是否考慮瑕疵車，例如1萬多的輪轂可以免費送，有劃痕的車可以用其他裝潢方式補償，但前提是要簽協議”。

至于售后端，工單卡殼，客訴響應斷層幾乎形成一種惡性循環。另一位下訂并提車的車主告訴我，客服承諾的客訴問題很難兌現，維修客訴的問題，幾乎沒有后續回訪；售后和網點技師儲備不足，車主經常要自行跟進進度，體驗差。車輛出現故障問題，甚至會出現修A出B的二次故障。

今年9月份，智己官方回應終端網點已突破400家，但第三方平臺數據統計的固定門店在200家左右。其中差異源在于是否將「快閃店」也納入服務網點。且現有門店中，高線城市及核心商圈居多，三四線及以下城市少，許多客戶需要跨市往返100公里試乘試駕或返修。

過去5年，作為國企新勢力的早期代表——智己在產品端，一直處追趕市場趨勢的過程里，一定程度上，導致LS9上市后，整個服務體系還需要一段時間調整和適應強勢產品的經營邏輯，隨之出現，整體服務能力、服務效率無法在短期里達到最佳狀態。另外，疊加國企不如民企靈活的背景，智己的網絡管理、渠道布局不如新勢力一樣靈活，相應決策和工作效率一定程度上也阻礙產品形成長效爆款的節奏。因此，今天LS9在產品力的精致，變向暴露了智己的體系的粗糙，在接下來產能放量，產品迭代的過程里，智己團隊還需要付出更多努力，否則這種正規軍帶領草臺班子的打法，很有可能把LS9這塊黃金最后當成了「饃饃」賣。

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假如能把LS9的機會留給理想

今天的旗艦產品售賣和服務體系，早就已經不存在什么商業創新和新模式。整套體系流程完全可以追述到理想推出首款L系產品理想L9。自2022年6月上市，理想的展車次日就已經全面到店，并隨即開啟12城巡展。7月1日，預約試駕的通道就已經開通并上線，試駕過程捆綁銷售系統，整個過程不超1周，而交付過程中客服與交付顧問一對一跟進，目的就是解決用戶存疑過程中可能產生的糾紛。

為了減少切換的損耗，App實時更新排產/發運/到店進度，理想后臺則通過「鎖單順序+區域發運優先級」，起到避免無序插隊與交付擁堵的作用。交付中，PDI嚴格把控車況。交付后建立車主社群，OTA及時迭代與故障響應及時；返修與救援過程里，SLA也做出明確指令，降低用戶顧慮的同時，促進了口碑裂變與復購。

一個最經典的案例，就是有用戶發布會后鎖單后，App在實時查看排產節點，在此之前，交付顧問已經提前溝通貸款/保險/臨牌，用戶到店后1個小時就完成提車；當時正處口罩事件影響，理想甚至還推出跨城用戶預約上門取送車或遠程辦理部分手續的服務。

要知道同樣是第一次售賣旗艦SUV，理想開啟交付后2個月L9的交付量就已經破萬，而智己結合目前產能爬坡的速度樂觀情況下也要在次年3月，如果疊加供應鏈、排產受限和春節等綜合因素影響，甚至有可能推遲到明年5月。和理想比，智己的體系化運營簡直是一張白紙。

理想這種體系效率帶來的優勢致使L9，即便今天在大六座市場混戰，內部產品擠壓的情況下，每個月還有2000-3000的穩定銷量。要知道，在40萬級大六座SUV快速看起，L9的場景創新溢價幾乎完全消失，純電及超充普及后，理想L9搭載400V平臺的補能系統，綜合續航優勢也被大大稀釋，疊加生態代際差，增程賽道同質化，如果把L9同等產品力的產品放到智己，別說保住多大基本盤，幾乎是滅頂之災。

但如果將32萬級斷代領先的LS9這張牌換給李想來打，先不考慮李想先天本人善于挑動輿論敏感神經的能力，會怎樣去降低用戶的決策成本。光是理想現有的渠道密度，交付效率和下沉能力，至少都能在今天現有規模上幫智己再翻個番。更別說穩定的殘值和既有的用戶信心。這樣看下來，相比真正的新勢力，即便是國企轉型照貓畫虎，現在看也只學了一身皮毛，至少在體系化運營效率迭代的這堂課里，真值得智己們再去好好上，好好學。