阿里備好了雙11“新彈藥”

文/褚思雨

過去的十一黃金周期間，高德地圖推出的“掃街榜”成了這個消費旺季“最忙”的應用之一：上線23天，去重用戶突破4億，與此同時，APP日活躍用戶數峰值突破3.6億。

而在另一戰場，淘寶閃購自4月底推出以來，日訂單量峰值連續多天破1億單，正在即時零售的戰場加速擴張。

過去，在阿里生態中，“到店”和“到家”業務一直是相對平行的板塊。但當下，高德和淘寶閃購正在協同。它們同屬“高頻業務帶動低頻消費”的商業模式，也都在為阿里今年的雙11儲備新的“彈藥”。

高頻破局：淘寶閃購虧錢，但贏麻了

淘寶閃購在今年4月加入這場外賣“三國殺”，闖入的是一門公認“彎腰撿鋼镚”的苦生意。以美團為例，2024年上半年其配送服務凈虧39億元，如果按日均8000萬單的配送量估算，每單外賣要虧0.27元。而在外賣大戰開打后，高額補貼和廣告投入更是讓三家平臺增加大量現金支出。

阿里2025財年第二季度財報顯示，包含淘寶閃購在內的阿里巴巴中國電商集團，其經調整EBITA為383.89億元，同比下降21%。此外，有分析根據財務數據測算指出，阿里巴巴平均每單外賣虧損約4.4元，直接證明了業務本身的虧損狀態。

但直到8月29日財報發布時，阿里“大消費”的戰略逐步攤開——財報披露后首個交易日，阿里股價大漲18.5%。

在財報里，阿里算的不是閃購業務本身的小賬，而是整個淘寶生態的大賬。

從成績看，淘寶閃購用不到四個月時間，就走完了對手十年走完的路。現任阿里巴巴電商事業群首席執行官的蔣凡在業績電話會上公布，淘寶閃購日訂單峰值已達1.2億單，月度交易買家數突破3億，較4月增長200%。

從戰略層面看，淘寶閃購從來不止于“送外賣”，而是阿里在本地化、即時化戰場上的的一次系統性防御與進攻，更是反哺主站的戰術。今年8月，閃購帶動淘寶DAU增長20%，為淘寶主站帶來了顯著的流量和消費頻次的提升，進而直接拉動了核心的廣告與客戶管理收入（CMR），同期CMR同比增長10%至892.52億元。

更重要的是，淘寶正從一個“買東西才打開”的電商平臺，逐步成為覆蓋生活方方面面的消費入口。現在，它不僅滿足你“計劃買什么”的需求，還隨時隨地提供餐飲、醫藥、鮮花等即時服務，深度融入了我們每一天的高頻生活場景。

這種場景的延伸，也推動淘寶的底層能力實現了一次關鍵升級——它不再只是一個幫你完成購物計劃的工具，而是進化為一個既能快速響應即時需求，又能預見你生活變化的“數字生活伙伴”。

具體來看：

①用戶畫像更立體了

過去平臺主要依賴用戶在站內的購物行為打標簽，現在則進一步結合“生活場景行為”，比如你最近愛點哪些外賣、有沒有安排旅行等等。通過這些即時數據，淘寶能更懂你，從而實現更精準的推薦和觸達。

②算法推薦更懂“下一步”

之前的“猜你喜歡”的算法邏輯更多依賴“電商知識圖譜”，而現在升級為“時間知識圖譜”邏輯。這意味著，系統不僅能理解你的購物興趣，更能預判你可能所處的生活階段。例如，如果你連續瀏覽或購買了母嬰產品、家裝建材等，算法不會只給你推類似商品，而是能推斷出你“可能懷孕了”或“正在準備裝修新家”，于是，它會根據不同節點推送孕期知識、本地月嫂服務、家居產品等商品或信息，幫商家挖掘消費者更多需求。

生態協同：高德“掃街榜”重構本地生活邏輯

為什么阿里要做高德“掃街榜”？本質上，阿里希望借助高德近8億月活的高頻、泛場景入口屬性，實現對本地生活服務的“降維滲透”——即通過出行這一剛需場景，順滑地將用戶導流至餐飲、娛樂、購物等消費決策環節。

因此，高德在國慶前推出“掃街榜”——它既可以看成對對手的一次“宣戰”，更是阿里打通到店業務的中臺化入口。

與傳統依賴用戶評價的榜單不同，掃街榜的排名基于用戶的四大行為數據：導航到店的人數、復購率、專程前往和人群寬度。這種“用腳投票”的機制有效過濾了虛假評價，為用戶提供更可靠的消費決策參考。

目前，掃街榜已覆蓋全國160萬線下商家，包含87萬餐廳（53萬是中小餐飲店）、23萬酒店和近5萬個景區。它不僅列出哪家店“火”，也提供了直接的交易入口：團購券、優惠券、預約通道等。

而淘寶閃購作為交易承載方，為高德引流來的用戶提供具體的團購商品和交易服務。更關鍵的是，它承擔了“統一供給”的角色，實現“一個貨盤，多個前臺”。這意味著，商家一次入駐，可以在高德、淘寶、支付寶三大入口同步上線，基于不同用戶場景靈活觸達用戶，覆蓋從發現到決策到交易的完整消費閉環。

這種生態聯動產生的協同價值，遠超過單個業務的獨立發展，為阿里大消費的故事拼上了至關重要的一塊拼圖。

雙11備戰：即時零售成為電商“新彈藥”

步入第17年的雙11，其核心命題已從創造銷量高峰，轉變成如何在常態化運營中實現確定性高回報。

高德+淘寶閃購的協同，一方面是“高頻業務帶動低頻消費”的戰略體現，另一方面則能讓雙11變成“線上購物 + 線下消費”的結合體。

具體而言，阿里“高頻帶低頻”的戰略，本質上是對零售規律的回歸。從零售行業的不同類目看，高頻快消、客單價低的類目承擔流量入口功能，而低頻高價品類則堅守利潤高地。阿里通過即時零售和高頻到店業務吸引用戶，進而帶動平臺低頻但高利潤的電商消費，形成流量與轉化的閉環。

我們再設想這樣的場景：
用戶在淘寶閃購上買了日用品，下單完成后，頁面彈出“附近熱門餐廳五折券”；
或在高德導航去商場時，推送“雙 11 門店滿減活動”；

付款時，支付寶自動疊加團購券——當供給、工具和數據串聯成一條線，雙11就可以真正融合線上線下。

對阿里而言，這意味著：一個用戶可被多次觸達，流量效率更高；從線上購買到線下到店形成閉環，數據更完整；當商家的流量來源、廣告、履約、支付都綁定在一個體系內時，對平臺的依賴度也更強。

盡管阿里在高頻業務布局上取得初步成效，但仍面臨諸多挑戰，尤其是即將到來的雙11，這才是一場大考。

阿里巴巴近年來在“集權”與“分權”之間多次調整，從激進的“1+6+N”分家，再到如今將餓了么、飛豬等業務重新整合進電商事業群由蔣凡統一指揮。然而，將淘天、高德、餓了么、飛豬等業務基因各異、考核方式可能不同，將其整合成一支目標一致、協同作戰的“方面軍”，對阿里的管理能力提出了極高要求。

外部商家支持上，阿里生態所倡導的協同價值，需落地為商家可感知、可運營的實際能力。這要求平臺解決近場與遠場電商的深度融合中一系列復雜的問題，包括跨渠道的產品動線設計、簡化商家入駐流程、全域營銷活動支持、實時同步的庫存管理系統以及底層數據打通等。

此外，阿里還需要吸引更多優質商家入駐，并且持續優化跨平臺的流量分配機制，增強高德、淘寶、支付寶等入口對商家的積極效果，確保他們不只是提供一個流量入口，更重要的是為商家帶來實實在在的新客和增量收入。

如何真正實現“流量”到“留量”的轉化，是阿里構建大消費生態必須要解決的長期命題。

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