電通退守東京？

保持好奇心，死磕真問題

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文/刀客doc(頭條精選作者)

8月底英國《金融時報》報道，電通已經(jīng)聘請摩根士丹利與野村證券作為財務(wù)顧問，正在評估旗下海外業(yè)務(wù)的整體剝離方案，未來可能將只保留日本本土業(yè)務(wù)。

9月4日，廣告行業(yè)媒體《Campign》報道，CEO五十嵐博回應(yīng)了有關(guān)電通國際業(yè)務(wù)未來的猜測，回應(yīng)的內(nèi)容非常模糊，稱“尚未做出任何決定”“目標是自建國際業(yè)務(wù)”。

“雖然我們的目標是自行重建我們的國際業(yè)務(wù)，但我們認識到根本性的重組需要采取大膽的措施。 ……我們正在探索所有選擇，包括與第三方建立全面和戰(zhàn)略的合作伙伴關(guān)系。……如果能幫助我們更快地恢復(fù)，我們也愿意與其他公司合作。這些想法仍然只是可能性。”

其實不管電通未來選擇重建，還是出售，亦或是其他合作方式。電通國際業(yè)務(wù)發(fā)展到今天這個局面，有一個事兒是確定無疑的：

電通集團這條全球化的路，走得不太順，或許真的要走不下去了。

而放眼整個行業(yè)，廣告集團的動蕩在今年此起彼伏，著實透著一絲末日氛圍。

有的尋求出售。5月，WPP被媒體爆料，與埃森哲進行非正式接觸，探討潛在的收購或業(yè)務(wù)合作的可能性。

有的抱團取暖。6 月，宏盟與IPG的交易在監(jiān)管上一路綠燈。或許是看出廣告代理行業(yè)的日薄西山，美國FTC和英國CMA相繼放水，反壟斷審查成了走過場。

電通有可能選擇斷尾求生——其國際業(yè)務(wù)已連續(xù)多年利潤承壓，根據(jù)今年第二季度財報：

• 電通整體營收同比下滑0.2%，其中日本本土業(yè)務(wù)逆勢增長5.3%，而海外業(yè)務(wù)收入則連續(xù)第四個季度同比下跌；

• 集團調(diào)整全年利潤預(yù)期，從原本的660億日元下調(diào)至預(yù)計虧損35億日元（約合2400萬美元），主要由海外市場的商譽減值和重組成本所驅(qū)動；

• 海外業(yè)務(wù)的利潤率遠低于本土，僅維持在約10%水平，結(jié)構(gòu)性虧損已對集團整體業(yè)績構(gòu)成壓制；

• 集團還宣布將在全球范圍內(nèi)裁撤約3400個職位，占國際員工總數(shù)約8%。

我一直認為，在全球六大廣告控股集團中，電通始終是個“特別”的存在——它是六大廣告集團中唯一一家來自亞洲、且早期依賴內(nèi)生增長而非并購的公司。

第一幕：擴張

在理解電通為什么走到今天這一步之前，我認為有必要先把它的發(fā)展過程捋一捋。

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電通最初就是一家圍著日本市場轉(zhuǎn)的代理商。戰(zhàn)后二十年，日本企業(yè)外向度陡增，豐田、本田、索尼、松下一路往外走，電通也跟著客戶走：1980 年進北京設(shè)點，1981年和Y&R結(jié)成DYR的國際聯(lián)盟做跨區(qū)服務(wù)，1988年銷售額破萬億日元，是全球規(guī)模最大的單體廣告公司。

電通集團的官網(wǎng)上有明確的介紹，邁出國際化擴張的重要一步，是1998年對Bcom3 的資本投資——這是一家由李奧貝納與MacManus集團聯(lián)合成立的廣告集團公司。

接著在2001年，電通登陸東京證券交易所第一部，完成了關(guān)鍵的資本化動作——作為一家上市公司，它為后續(xù)的海外收購準備好了“子彈”。

進入2000年代后半段，電通便開始有選擇地出手買下海外資產(chǎn)，狐妖聚焦創(chuàng)意、搜索、程序化、社交內(nèi)容營銷等領(lǐng)域，這些都是日本廣告市場當時相對薄弱的方向。

2007年，它在英國收了創(chuàng)意公司Attik，強化歐美的創(chuàng)意能力。第二年，又拿下美國的mcgarrybowen，這是它在北美市場最早、也最成功的創(chuàng)意支點。 2009年，電通把Dentsu UK設(shè)成歐洲戰(zhàn)略管理中樞，2010 年，又設(shè)立了 Dentsu Network West，把北美、歐洲、拉美市場打包管理。 2011年又在數(shù)字化方向上的連續(xù)出手：在倫敦收了在線廣告交易平臺Adjug，接著并入了Steak Digital和Social Thinkers，把程序化廣告、搜索投放、社交內(nèi)容營銷這些新領(lǐng)域一口氣補齊。

這一階段的擴張畫風大概是這樣的：

一個全球最大的單體廣告公司，立足日本，在海外插旗設(shè)點、打補丁。

02

不過從另一方面看，上面的這些海外擴張動作，其實也是在為接下來的“大收購”試水溫——2012年，電通正式敲定公司歷史上最重要的一次收購案：50億美元現(xiàn)金拿下英國安吉斯Aegis。

安吉斯Aegis原本是英國老牌的廣告集團之一，旗下?lián)碛蠧arat、Vizeum等核心媒介廠牌，但因為錯過了數(shù)字轉(zhuǎn)型的窗口，逐漸被市場邊緣化。電通選擇在這個時間點接盤，也被外界視為“彎道超車”的一次戰(zhàn)略豪賭。

此后，電通把所有日本以外的業(yè)務(wù)與安吉斯一起打包，放進了設(shè)于倫敦的新平臺——電通安吉斯Dentsu Aegis Network（DAN）。

這是電通第一次，在真正意義上試圖模仿歐美廣告集團的控股架構(gòu)，組建一個可以面對全球客戶、全球代理、全球資源調(diào)度的“國際化經(jīng)營實體”。

收購Aegis后，電通國際業(yè)務(wù)開啟了另一種“瘋狂模式”：大開并購，規(guī)模化收編。

我在官方新聞稿里找到個數(shù)據(jù)，從2015年到2019年，電通安吉斯完成了100多起收購，相當于每15天就有一場并購交易。

《Campaign》雜志2019年的統(tǒng)計顯示，當年電通在全球廣告集團中并購數(shù)量高居第二，僅次于WPP。

03

其中最具標志性的收購，發(fā)生在2016年：電通以16億美元拿下美國數(shù)據(jù)營銷公司 Merkle，成為其絕對控股方。

Merkle 是一家成立于1971年的CRM和數(shù)據(jù)營銷公司，擅長以一方數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，幫助品牌構(gòu)建精準客戶畫像、優(yōu)化營銷轉(zhuǎn)化流程。與Aegis代表的傳統(tǒng)媒介代理不同，Merkle代表的是數(shù)字時代的“數(shù)據(jù)中臺”型能力。

電通不僅拿到了Merkle的核心技術(shù)資產(chǎn)，也獲得了其在北美市場的深度客戶資源。

某種程度上，如果說收購 Aegis 是電通從“日本廣告公司”邁向“全球控股公司”的關(guān)鍵一躍，那么2016年入主 Merkle 則是它在數(shù)據(jù)驅(qū)動營銷這一塊的關(guān)鍵押注。

這個押注是極具前瞻性的，確實走得比同行還要早。要知道IPG收購Acxiom 是2018年的事，陽獅拿下Epsilon則是2019年，而電通在2016年就已經(jīng)全資控股Merkle。

不過，并購的時間早晚，和能不能真正把它變成集團的核心能力，是兩回事。

畢竟收購只是起點，后續(xù)的整合才是更難的部分。

第二幕：整合01

時間到了2019年，全球新冠疫情爆發(fā)，廣告主迅速削減線下媒介和品牌廣告預(yù)算。整個廣告行業(yè)迎來罕見的“同步熄火”：2020年，WPP營收下降 8.2%，宏盟下滑11.1%，電通也跌去11.1%。

相較之下，陽獅的全年有機下滑幅度只有6.3%，算是六大廣告集團里比較能抗跌的一個，旗下的數(shù)據(jù)營銷公司Epsilon，在美國市場Q4 實現(xiàn)同比增長 5.5%，成為陽獅當年財報中為數(shù)不多的“增長引擎”。

彼時，整個行業(yè)都意識到，僅靠創(chuàng)意或媒介代理已經(jīng)無法穿越周期，必須通過組織整合與數(shù)據(jù)能力來實現(xiàn)新的增長。于是，從2015年就被行業(yè)提及的“One Strategy”，再次提上各大廣告集團的戰(zhàn)略議程。

到了2020年，電通、WPP、陽獅都像集團軍一樣，攤子鋪的巨大，手里握著一堆通過并購拼出來的資產(chǎn)。

表面看，大家都變成了“拼盤”，但底子還是不一樣。

WPP更像是集團軍：兵力來源五花八門，但經(jīng)過多年整合，好歹形成了自己的協(xié)同邏輯：WPP的媒介有GroupM，陽獅的數(shù)據(jù)平臺有Epsilon，而創(chuàng)意網(wǎng)絡(luò)也能按區(qū)域協(xié)同，雖然打起仗來也很笨重，但是至少有統(tǒng)一指揮、有自己的章法。

電通則有些不同：日本是真正的大本營，是根據(jù)地，但海外收來的Aegis、Merkle，個個都是能打的好手，卻又像各自為戰(zhàn)的雇傭兵：缺乏共同目標，也沒有共享的系統(tǒng)和文化。

02

電通希望完成一場真正意義上的“全球整合”。

于是2020年9月，Wendy Clark空降電通國際擔任全球CEO，一度被視為可以扭轉(zhuǎn)局面的關(guān)鍵人物。

Clark曾是可口可樂北美區(qū)的高級營銷主管，也做過創(chuàng)意代理網(wǎng)絡(luò)DDB的全球 CEO，對大型跨國品牌的需求、以及全球廣告集團的組織運作都極為熟悉。

Clark上任后提出了“Integrated Growth Solutions（整合增長解決方案）”的策略，主張打通創(chuàng)意、媒介和CRM三大業(yè)務(wù)支柱，構(gòu)建統(tǒng)一品牌系統(tǒng)，并在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)一體化交付。

她也推動將“電通安吉斯Dentsu Aegis Network”正式更名為“Dentsu International（DI）”，統(tǒng)一了電通在日本之外所有市場的對外形象，并作為日本本社以外的運營中樞，統(tǒng)管美洲、EMEA與亞太市場。

不過，很快Clark面臨遇到了難題。

電通國際表面看是全球化的廣告網(wǎng)絡(luò)，但它與東京總部之間始終存在“文化鴻溝”。

根據(jù)campaign雜志在2020年的一份報道，電通在公司內(nèi)部有種所謂的“日本中心主義”，且不只存在于歐美市場。過去兩年（19-20年），電通還大幅調(diào)整了亞太區(qū)高層，清洗了中國、澳大利亞等關(guān)鍵市場的本地領(lǐng)導(dǎo)班子，導(dǎo)致原本業(yè)績尚可的區(qū)域業(yè)務(wù)也出現(xiàn)波動。

在許多電通體系內(nèi)部人士看來，那些“空降”的日本高管既缺乏本地經(jīng)驗，也未能建立真正有效的協(xié)作機制。

這背后的問題，早已不是秘密。

前Liberum媒體分析師 Ian Whittaker曾指出，盡管2020年電通國際業(yè)務(wù)的收入一度占到集團營收的55%-60%，并承擔著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主力職責，但集團的所有核心決策，依然由東京拍板。

這讓 Clark 無法真正以“全球 CEO”的身份，推動整體改革——她的許多嘗試，只能停留在“國際部門”的范圍之內(nèi)，在東京的框架之外“打補丁”。

03

本質(zhì)上，她試圖推動的是一種WPP式或陽獅式的“控股集團范式”——資源打通、能力共享、統(tǒng)一品牌、全球服務(wù)。

以Merkle為例。它本是Clark 任內(nèi)最想激活的“增長引擎”——全球領(lǐng)先的 CRM與數(shù)據(jù)營銷資產(chǎn)，理論上可以成為整合中臺、驅(qū)動精準投放的核心部件。

然而電通，始終更像是一個“在日本很強、在海外分散”的集團：總部強勢，但不愿深度融合。

所以，Merkle被并入電通之后多年，一直像座“數(shù)據(jù)孤島”，無法真正嵌入其他業(yè)務(wù)體系。

電通東京總部的耐心耗盡了。

2022年電通宣布：電通國際的全球首席執(zhí)行官一職將終止，Wendy Clark將于年底前離開電通國際。其實繼任者邁克爾·科馬辛斯基也沒能站穩(wěn)，換帥成了常態(tài)。

此外，電通還宣布：集團從電通日本網(wǎng)絡(luò)（DJN）和電通國際（DI）兩個業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)型為全球“單一管理團隊”架構(gòu)，由總裁兼首席執(zhí)行官五十嵐博領(lǐng)導(dǎo)的“單一管理團隊”負責。

在官方的今年二季度財報里，電通的業(yè)務(wù)覆蓋日本、美洲、歐洲、中東和非洲地區(qū)（EMEA）以及亞太地區(qū)（APAC）四個地區(qū)。其中，日本區(qū)依然是獨立的存在，占據(jù)整個集團42%的營收。

“所謂One Dentsu，從來沒實現(xiàn)過。”一個電通前高管向行業(yè)媒體digiday吐槽：他們從來就不想讓電通日本和電通國際兩家公司合并。

“如果真有這個打算，他們早就就把日本也納入亞太區(qū)板塊了。”

最后

其實復(fù)盤電通過去幾十年的擴張軌跡，已經(jīng)能看出它與WPP等歐美廣告控股集團的路徑差異，尤其是基因上的不同。

WPP是靠“拼裝”起家的。它從一開始就不打算靠自我孵化提升業(yè)務(wù)能力，而是以控股為模型，通過不斷兼并大型廣告代理商，把創(chuàng)意、媒介、公關(guān)、數(shù)據(jù)等不同能力模塊拼成一個跨國集團。

這種“控股公司范式”的出發(fā)點是財務(wù)協(xié)同、客戶打通和全球供給。

電通的路則不太一樣。它起點是一個業(yè)務(wù)能力極強、客戶極度粘性的本土代理商。在日本，它的市場份額常年在25%以上，在發(fā)力全球業(yè)務(wù)的時候，已經(jīng)是最大的單體廣告公司。

所以，它的擴張是一種“本體強勢+邊緣補位”的邏輯：先在自身能力范圍內(nèi)做深做透，然后再通過并購補上自己沒有的模塊，尤其是數(shù)字化能力和歐美的媒介平臺。

所以，電通的問題其實也折射出日本企業(yè)的全球化的問題——日本中心主義：總部始終在日本，權(quán)力始終在日語體系內(nèi)部。

一項來自日本海外企業(yè)協(xié)會（JOEA）的調(diào)查就反映出這一傾向：在其會員企業(yè)中，海外子公司社長71% 為日本籍，29% 為非日本籍。在那些任命了非日本籍社長的公司中，72% 表示與總部溝通存在困難，34% 認為非日本籍社長難以理解公司經(jīng)營理念。

調(diào)查還顯示，即使表面上任命了當?shù)厝藫喂芾韺樱澈笸€會配備一位日籍“顧問”——名義上支持，實則掌控。這種安排在東南亞尤為普遍。

歸根結(jié)底，日本企業(yè)的全球化，從來就不是“去中心化”的過程，而是一次總部管理半徑的拓展。

所以，所謂的全球化，有沒有另一種可能：電通從未真正全球化過？

全球化意味著組織、文化、人才與資源的多中心協(xié)同，是結(jié)構(gòu)性的融合與共享。

而電通做的是“國際化”——在全球范圍設(shè)點、并購、擴張，但戰(zhàn)略重心與決策中樞始終圍繞日本本部展開。

電通是國際擴張最晚的一個，現(xiàn)如今也可能是下車最早的一個。

在全球化的門口，它始終在里外試探，既想融入，又保持距離。

現(xiàn)在，它或許會選擇撤下牌桌，回到東京，也不過是回到了自己原本最熟悉的位置。（作者：刀客doc）

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