百億投入，華為尋找“同路人”，為的是什么？

3月20~21日，一年一度的華為中國合作伙伴大會2025在深圳召開，“同路人”、“以客戶為中心”、“優質資源向優質伙伴傾斜”、“發展能力型伙伴”等成為此次大會的關鍵詞。

幾個關鍵詞透露出“伙伴+華為”體系的一個核心變化——對準“為客戶創造價值”升級2025年伙伴政策。

這或許是近幾年來令華為數萬家合作伙伴“體感”特別強烈的一屆合作伙伴大會。構建“以客戶為中心”的“伙伴+華為”體系的背后，蘊含著伙伴定位、認證標準、規則、激勵、秩序等一系列變化，從而意味著伙伴的業務導向、市場打法、收入模式等產生變化。

同樣地，對于華為而言，亦要匹配相應的組織陣型、資源配置、賦能體系、平臺等，支撐并服務伙伴拓展市場。

2024年，華為圍繞“四梁六柱”（ 規則、秩序、激勵、平臺，研、營、供、銷、服、管），面向伙伴各類投入超過80億，面向伙伴的服務團隊達到1200人。“今年我們面向伙伴的投入將再提升25%，服務支持伙伴的人員投入再增加1200人。”華為中國政企業務總裁吳輝表示。

這意味著，2025年華為面向伙伴的投入將達到100億。百億投入，華為尋找“同路人”，為的是什么？

為的是“讓客戶成功”，跨越數智鴻溝

在智能化的發展浪潮下，千行萬業正面臨一場深刻的轉型變革。Gartner報告指出，“到2026年，超過80%的企業將采用生成式人工智能API或部署生成式人工智能的應用程序。”與此同時，73%的企業數據利用率小于40%，僅有25%的AI試點項目能規模化推廣，60%的企業AI項目中存在技術與實際場景需求脫節……又是不同權威報告給出的調研結論。

當技術紅利與實踐落地、商業價值之間的鴻溝凸顯，與“同路人”一起共建以“客戶為中心”的“伙伴+華為”體系，便是華為給出的答案。這一新的伙伴體系定位是華為對產業痛點的回應，更暗含了數智時代合作伙伴體系重構的底層邏輯。

“當千行萬業走向人工智能時代，更需要一支專業的ICT隊伍去解決產品兼容性、安全、系統集成、數據治理等問題，我們的使命是讓廣大的企業、每一個組織能夠輕松地邁入數智世界。”吳輝指出。

華為中國政企業務總裁 吳輝

所以，共建以“客戶為中心”的“伙伴+華為”體系的目的，是華為旨在與“同路人”一起，助力客戶跨越數智鴻溝。

進一步地，“同路人”理念內涵呼之欲出，其蘊含三層涵義：第一有共同的理念，即“以客戶為中心”，通過為客戶創造價值獲取收益；第二有共識的規則，圍繞客戶數智化旅程相互投入，彼此之間相互尊重、相互信任、相互支持、相互成長；第三有共贏的結果，實現客戶、伙伴、華為三方共贏，讓客戶更滿意、伙伴有利潤能成長、華為有質量地增長。

為的是“三方共贏”，重塑數智時代的商業法則

既然將“以客戶為中心”作為伙伴體系構建的起點，讓數智技術勢能轉化為商業動能的價值落地，顯然需要更強的能力匹配。換句話說，伙伴能力越強，客戶滿意度也就越高。

大力發展能力型伙伴，支持伙伴高質高效服務客戶，則成為華為轉變升級合作伙伴框架的重頭戲。

這樣的轉變進一步體現在認證標準、激勵框架等變化中，牽引伙伴提升直接服務客戶的能力，并且全面導向“優質資源向優質伙伴傾斜”，這包括：

1、在伙伴認證標準上，從“業績+能力證書”的要求，升級到“業績、能力、公司資質、客戶滿意度”四個維度。其中，面向客戶的服務能力和專業化的能力要求不僅看HCIE、HCIP證書，也要看對客戶的服務能力、對售前售后問題解決的實操能力等；在公司資質方面，新增對伙伴的綜合經營管理能力的評估，對營收規模、員工數量、公司管理與資質，進行第三方評估；并引入客戶對伙伴服務的滿意度反饋，最終篩選和評估出真正有實力為客戶滿意負責的“同路人”。

2、在激勵框架上，改變過去激勵以“身份”為基礎的設計，調整為以“業績、貢獻、能力”為錨點，實現到“能者多勞、多勞多得”的轉變。在滿足一定銷售業績和專業化能力獲取基礎銷售返點的基礎上，增加能力、身份提升的疊加返點。同時，加大服務銷售激勵力度，通過激勵導向持續服務好客戶。

所以，面向AI浪潮向行業價值落地的數智鴻溝，華為旨在匯聚能力強、貢獻大的伙伴，為客戶創造價值。改變以往圍繞資源的爭奪競爭，轉向能力建設的“正和博弈”，去轉動“客戶成功→伙伴成長→華為增長”的正循環飛輪，重塑數智時代的商業法則，實現三方共贏。

正如吳輝所說，“伙伴+華為”聚在一起的目的是為了更好地服務客戶，解決客戶的生產問題、降本增效，解決業務創新和用戶體驗，讓客戶在數智化轉型中獲利，如果客戶不贏，華為和伙伴雙贏是沒有價值的、不持續的。

為的是“長期主義”，眾智有為

當然，欲致其遠，必厚其基。如何助力伙伴更好地構筑服務能力，又是擺在面前的現實問題。為此，華為提出圍繞客戶成功，加大伙伴授權、強化服務能力要求，賦能伙伴服務好客戶，并體現出三大轉變。

首先，面向客戶，從傳統以保障為主的服務，全面轉變為圍繞客戶提供全生命周期的服務；其次，面向作戰，從條塊化作戰，全面轉變為線下一張網、線上一平臺的協同作業模式；第三，面向伙伴，實現全方位深層次協同，在組織、流程、平臺等方面全面實現對接。

看得出，為了助力伙伴構建體系化能力，華為準備了體系化的賦能支持。

舉例來說，為賦能伙伴面向客戶提升服務能力，華為發布了布道師領航計劃提升伙伴專業能力，“一坊三輔”助力伙伴管理能力全面提升。在2024年千人布道師計劃基礎上，2025年華為將發展更多布道師，圍繞伙伴體系進行方案和產品賦能；同時針對有意愿的TOP伙伴，結合伙伴需求，進行定制培訓，與伙伴成立工作坊，開展“一坊三輔”的深入賦能，輔助伙伴明確公司戰略定位與戰略轉型；輔助伙伴找到組織能力短板，提升組織能力和執行力，支撐戰略落地；輔助伙伴制定高效、清晰的戰略流程。

"扶上馬再送一程"，華為通過牽引并賦能伙伴提升專業服務能力、管理能力，最終轉化為對客戶的服務能力，助力客戶成功、讓客戶更滿意。

并且，為了保障伙伴投入有回報，華為的伙伴政策在導向“優質資源向優質伙伴傾斜”的同時，也致力于將更大的市場機會開放給伙伴。

在NA市場，過去三年，華為的卓戰核NA客戶數量從2000多家收斂到今年的600多家，更多的市場空間則交給伙伴；在商業市場，與伙伴進行線索共享，同時把40+行業能力與伙伴共享；在分銷市場，“萬+華為坤靈精英計劃”升級精英專項返點、品牌、營銷、地市專人支持、服務網點支持等權益，實現伙伴投入有保障、營銷賦能有資源、聯合作戰有支持。

所以，“以客戶為中心”絕非一句口號，而是華為與伙伴的雙向奔赴，相互投入，能力共生，讓合作伙伴體系更強健。

賦能伙伴持續成長，踐行長期主義。很明顯，華為選擇了一條難但更具長期價值的道路——使能伙伴、讓客戶價值成為合作伙伴體系進化的原動力。

正如吳輝所強調，“因聚而生，聚的是志同道合，眾智有為，為的是千行萬業。”以客戶為中心的“伙伴+華為”體系，確保每個“乘客”在數智化旅程的列車上不掉隊。