北京
從想要一張長期飯票到建立一座創造者樂園，陽萌和安克的 15 年。
文丨管藝雯
編輯丨宋瑋
在充斥著極客精神和顛覆神話的消費硬件行業，我們經常聽到由天才創始人主導的故事：創始人有強烈的個人風格，棱角分明，親自下場打磨產品細節，做的是一件極其困難、一上來就奔著改變世界而去的事。
但安克從一開始就 “跑偏” 了，它起步于一個看上去平平無奇的品類——充電寶。充電寶似乎不是一個足夠偉大的起點，不性感，不具備天然的敘事張力，但在陽萌眼里，這是一個確定性更高、更容易成為賺錢生意的起點。代價也很明顯，創業的前十年，安克很難招到行業里的頂級人才，因為沒人愿意把自己的職業生涯押在一家充電寶公司上。
陽萌不像一個典型的消費硬件創始人，他對具體產品細節只有偶爾的興趣，公司的第二款產品他就已經不全程參與研發。創業 15 年，他幾乎把全部精力，都放在 “抽象” 兩個字上，像一個站在幾層樓之外、拿著白板筆畫結構圖的人 —— 把整個公司當成一個產品。
從一個個品類，一次次決策里，逐漸抽象出底層規律，然后再反哺大量的具象產品，這是陽萌最享受的事情。
他總結出 “淺海戰略”，分界線是每年 500 億美金的銷售規模；用 1、3、5、7 系，給每個消費品類的品牌和用戶分層；抽離出三類公司形態，只做超級品類的第一類，做少量中小品類的第二類，和做大量中小品類的第三類，安克選擇了第三條路，在淺海里做大量的中小品類，用一個又一個 5 系、7 系的產品，堆起一家公司長期的營收和利潤。
“淺海戰略” 也把安克推向了被誤解的中心。人們質疑安克不敢 All in 一個大品類，不夠極致，“淺” 聽起來就是簡單，陽萌解釋了好多遍，但誤解仍然伴隨著安克。
陽萌說他真正在意的只有兩個問題：一個產品有沒有真實的用戶價值？站在這個位置上的 1 號位對不對？他是一個 “激進的保守主義者”：他從來不把全部籌碼壓在某一次豪賭，但又幾乎每一次都會把一半籌碼堅定地投出去。每一步看起來都很保守，拉長時間，會發現這是一個持續向前、不斷放大的激進過程。
陽萌一直強調 “自己很 I（內向）”，極少社交，但過去三年，他每年都會有一次公開的長談，從戰略、方法論到組織結構，幾乎是把底牌攤開給別人看，背后都是同一個目的，招人。
在與他的近十個小時的對話里，“抽象一下” 這句話一共出現了 51 次，他試圖在有限的時間里，講清楚他用十幾年時間不斷抽象出的 “如何在確定性里前進、在不確定性里試探” 的方法論。期間他喝掉了兩杯咖啡，考慮到他一年只喝十杯左右的咖啡，這兩杯，基本都用在了 “如何解釋安克” 這件事上。
大疆創始人汪滔說，經歷過 “禮崩樂壞”、人心渙散，才知道靠夢想、天賦、passion 起家的公司在管理上是多么脆弱。
安克已經走過十五年，陽萌現在關心的是打造一個能一直活下去的平臺，在很多品類里都取得成功，并且持續培養出一批又一批優秀的創造者。他試圖在消費硬件行業里，回答另一個問題：除了天才與豪賭，一家公司還能靠什么穿越時間？
開篇
被誤解的安克
晚點：外界評價安克不敢死磕大品類，你們為什么不能跨入深海？
陽萌：只做 “淺海” 不等于不敢死磕復雜品類。我們說的 “淺” 是指市場規模一年不超過 500 億美金，掃地機、安防都屬于淺海。手機、平板、電視和 PC、大家電等千億美金往上的品類，我肯定不會去碰，就像打德州，即使手里有五十億、一百億籌碼，也不要上小盲五億、大盲十億的桌。
晚點：追覓俞浩說你不敢進入深海，因為大品類投入高、周期長，一旦失敗，會拖累主業。他認為安克后面做的所有品類投入都不會比充電寶更大。
陽萌：我們去年研發投入快三十個億，充電寶好像只有一點幾個億。像掃地機這樣的復雜品類，每年投三五個億，堅持投很多年，才能做出來，這個決心我們有，錢我們也掏得起。
晚點：今天大家第一反應安克是一家充電寶公司，這件事讓你困惑嗎？
陽萌：申公豹說人心的成見就像一座大山。大家對我們的三大誤解，第一誤解是我們是一家做簡單品類的公司，第二誤解是我們對新業務沒耐心，動不動就砍業務，第三誤解是我們公司卡轉正，動不動就把人搞走了。
淺海不是簡單品類，而是一年銷售規模不超過 500 億美金的品類，我們不是不做復雜品類，而是不做手機、電腦這種千億美元的超級品類。
2022 年前我們擴張太激進，一年拓四五個大品類， 2022 年砍掉了一批 ，在那以后我的新品類研發都是 3 年起步，再沒有砍過品類。
以前做優質產品，現在做極致產品，這中間團隊一定有升級。我們不瞎折騰人，但總要能把事情做成。
晚點：有什么是你看到了機會，但因為人才密度的問題，導致你沒做好那個品類的？
陽萌：我們沒做好的品類，基本都可以說是因為人才密度。今天我面臨的最大問題，真的不是說我還可以做什么，當年我為什么沒有做這個？最大的問題就是公司的人才密度。你看我每一次出來都是為了招人。
晚點：2023 年你們在南沙討論，一開始就先定了一個問題 —— 安克到底要成為一家什么樣的公司？最后答案是什么？
陽萌：我們聊得是很清楚的，就是搭一個平臺，簡單概括叫 “創造者的樂園”。讓很多想創造東西的人能在里面成功，去創造他們想創造的東西，同時不需要承擔所謂的創業的巨大風險和痛苦。
晚點：有個品類你低估了，最后它長成了超級品類，你擔心這個嗎？
陽萌：今天說實話，能長成超級品類的東西，其實都可以看得很清楚，比如人形機器人、智能眼鏡，不會說你不知道它是否能變成超級品類。更多是說你有沒有那個人，有沒有那個命。
晚點：你害怕安克變得平庸嗎？那些追求獨特的人，就會害怕公司變平庸。
陽萌：我是特別抽象的人，沒那么強的 ego，我壓根沒想要做成中國第一，也不追求所謂巨大的商業成功。我覺得將來大家記得，安克是一家在很多個品類都取得成功，三五十年時間都能持續帶來很好的用戶價值，并且培養出了很多優秀人才的企業，這是我對未來成功的定義。
晚點：挑戰最難的事情跟勇氣有關嗎？
陽萌：賭性從大到小，假設你有 1000 萬，有個投資項目你會投多少錢？最冒險的是加巨大杠桿，然后全賭進去；還有一種極端是 1 分錢都不出。我們一直在中間，出個五六百萬，我們的性格很穩定，不會上來就做那種最難的事。
我們是一個激進的保守主義者，保守是一開始 10 塊錢里最多投 5 塊 6 塊錢，不會全投出去，激進是每次總會把那 5 塊 6 塊錢投出去。
晚點：總會把 5 塊 6 塊錢投出去就代表激進？
陽萌：我最開始 10 塊錢，投了 5 塊，掙了 20 塊錢回來，這時我有 25 塊錢，我還會再投一半，12 塊 5，我的盤子越來越大，我一定是堅定會把一半錢往外投的，這就是激進的保守主義者。
第一章
沒什么大坎的前十年
1、我不做產品很多年，但要把公司這個產品做好
晚點：汪滔早期的 passion 是想做一個會懸停的無人機。你創業的 passion 來自哪里？
陽萌：我早期的 passion 很簡單，不用每天苦哈哈去上班干活，相對自由一點，同時又不會餓死。
我不是特別勤奮的人，也不追求控制。有本管理學的書叫《別讓猴子跳回背上》，我不想背一身的猴子。我就想能不能做一個事情，前面付出努力，后面就不用全是工作了，有一張長期的飯票。
晚點：2011 年 7 月你離開 Google，有想好做什么嗎？
陽萌：最早賣筆記本電腦的電池。我天然對電子商務很有興趣，當時我人在美國，發現中國的產品賣到海外，最大的 gap 不在銷售，而是沒有真正好的產品。如果我覺得這東西不夠好，我會希望把它變得更好，我賣的一定是我自己會買的東西。
晚點：你們做充電寶單一業務線維持了多長時間？
陽萌：我賣電池的同時就開始做充電寶，最開始直接賣廠家的充電寶。2012 年我們在深圳研發定制了安克自己的第一個充電寶，賣 30 美金。我當時覺得充電寶怎么用？就是輕輕薄薄的一片貼在手機后邊，有一根小的線拉出來插在手機上。
2012 年公司年會 左為陽萌，右為趙東平
晚點：那時候市面上充電寶都什么樣子？
陽萌：都長得像塊磚頭。
晚點：帶線、薄、貼合手機，這個設計在當時領先市場，是你自己的想法嗎？
陽萌：是。但那個充電寶賣得并不好，2 年賣了 10 萬臺，而我們當時直接從廠家買的改良版充電寶一年就賣了 100 萬臺，就很傷，內傷。
晚點：它對你的內傷是什么？
陽萌：你覺得自己定制了一個很好的東西，它卻沒有賣得很好。現在回頭看不是客戶需求的問題，而是我們那個時候沒有營銷能力，如果賣一個差不多好一點的東西，比較容易賣，你賣一個長得跟別人很不一樣的東西，會很困難。
后來我們就繼續做相對傳統的不帶線的充電寶，直到 2020 年才重新回到帶線路線上。
晚點：那你自己設計的第二款產品是什么？
陽萌：我自己去雕琢的第二個、第三個產品，我已經沒有特別強烈的印象了。
打磨一個產品，是對很多具體細節的創造，我更感興趣構建一個相對宏觀的邏輯。通過大量的具體現象把問題背后的抽象規律看清楚，用它們幫助大家創造出更多好玩的東西，這件事我自己非常 enjoy。
當你用抽象的眼光去看世界，這個世界是高度類似的。這是為什么很多時候我對具象的東西沒那么感興趣，因為抽象的東西是如此有趣。
晚點：你什么時候意識到這一點？因為安克好多年都只有一個大單品。
陽萌：不是這樣，我們其實從 2012 年就開始做多品類了。從充電寶到充電器、充電線，2014 年開始做聲音，2015 年發布音箱，2016 年發布耳機，2017 年做了掃地機器人和安防。今天我們的這幾個產品主線，基本在八九年前就都開始了。
晚點：你啥時候就不手把手做產品了？
陽萌：2012 年我們自研的第一款充電寶上市，我跑過一遍流程，就覺得說，誒？我受不了只做一個品類，那我其實可以搭一個團隊，讓大家來在不同領域做這個事情，而不是我自己一款一款去做。這么多年我一直沒有（做產品）。
晚點：那你過得也挺爽的。
陽萌：今天回頭看肯定是遺憾的。個人能力過渡到組織能力，比較合適的時間點是什么？我肯定過渡得早了一點。
晚點：你自己的追求是什么？
陽萌：把公司當成產品，把 “創造者的樂園” 這個平臺搭好，活很多年，我就是個非常好的產品經理。
晚點：你這種追求是什么時候有的？因為早期你創業就是想實現不上班的自由。
陽萌：馬老師說得好，創始人最開始在一樓的時候你看到的就是一樓的眼界，爬到一百樓才有了一百樓的眼界。（注：馬老師是阿里創始人馬云）
晚點：等到 2020 年，你站在了幾樓？
陽萌：我自己沒法判斷多少樓。到了 2020 年，我希望安克能夠一直活下去。
周鴻祎有個很好的比方，說你養公司到底是養豬？養馬？還是養娃？我有一點養娃的感覺，你努力地吸引、攢了這么多人，這個公司如果不在了，這些人是很難受的。
晚點：這是你對一群人的責任心嗎？
陽萌：是感同身受之后的一種責任。
我在深圳這么多年，面試過很多從倒閉的消費電子公司出來找工作的人，哪怕他過去的公司很成功，他自己也很成功，但出來找工作的時候，整個人的氣場是很弱的。
消費電子就是一個這么殘酷的行業。它和別的傳統品類不一樣，后者發展很慢，公司一旦站穩就能存活很多年。消費電子一旦所屬品類消失，企業也就隨之落幕。
所以過去十幾年，我一直說，在消費電子公司退休是一件很困難的事情，我希望我們的這個公司，留住那些創造者，讓想在公司退休的人，都能待到退休。
2、用一套確定的方法論，重復十年
晚點：你之前總結說自己前十年都沒遇到什么大的坎。你如何總結你前十年的成功？
陽萌：因為我們一路走來，一直都是踩穩一個臺階，再努力踩下一個臺階，每一步都踩得很扎實。
前十年我們找到了一個比較確定的模式。我自己抽象出一個概念 “1357 系”，每一個消費類的品類，你都能把它的品牌和人群分別分成 1、3、5、7 系四部分。1 系最便宜，3 系性價比，5 系很穩好品質，7 系最好最貴，這在汽車、手機、奶茶各種品類都適用。
晚點：從 2011 年到 2020 年，安克做的主要是把充電寶打造成一個 5 系產品嗎？
陽萌：前十年我們在用 5 系的方法論做更多品類，在亞馬遜上安克就是個 5 系品牌。
怎么叫 5 系呢？你把產品做出來放到亞馬遜，不刷單、不刪評論，用戶的自然反饋如果能達到 4.5 星，這就是一個很穩的、品質很好的 5 系產品，再加一點微創新，就能賣得不錯。我們前十年的這條路是非常清楚的。
晚點：2016 年你去湖畔讀書，介紹自己的公司是做充電寶的，你當時會覺得害羞嗎？
陽萌：其實到今天為止，大家說 “哦，這是家充電寶公司” 的時候，我內心還是很無奈。說實話它并不只是一個公眾的認知問題，品類的難和易很大程度決定了你吸引到什么樣的人，吸引不到最好的人是關鍵問題。
我記得當時曾鳴問我們那期學員，你們的千億美元在哪里？（注：曾鳴是阿里前總參謀長、湖畔大學教育長）
晚點：收入嗎？
陽萌：市值。你會意識到，消費電子速生速死，都不要說千億美元了，我要回答的是十年以后為什么這個品類還在。充電寶已經比我預期活得久，因為無論是電池更大還是充電更快，充電寶都會消失。
晚點：充電寶現在只占安克收入的 10%，30 億。假設你從 2011 年到現在只做充電寶，其他什么都沒干，今天會怎么樣？還有 30 億嗎？
陽萌：可能做到 50 億。如果只做充電寶，我估計活得會更輕松，一年的活兒可能一個月就可以干完，會非常 work life balance。
晚點：你為什么第二個切了聲音？
陽萌：那個點智能手機爆發了，沿著它往外走，除了電之外最主要的就是聲音。我們也考慮過手機殼，但覺得太簡單了。再往后就是到 IOT 領域，做了安防、清潔。
晚點：當時你覺得你做耳機跟音箱，競爭力強嗎？
陽萌：不強。當時冒出了一堆做音箱的公司。但說實話，我們的音箱當時大概在三四十美金，很多年都是亞馬遜上銷量第一名的音箱。
晚點：你怎么定義不強？
陽萌：左邊是大量的便宜產品，右邊是少量的高價值產品。從今天的角度來看，好的音箱是 200 美金的音箱，銷售額占了百分之七八十，我們賣的三四十美金的音箱，只是銷量占大頭，它更像一個 3 系的性價比產品。
第二章
戰略之路
3、第一次系統思考 “做什么，不做什么”
晚點：似乎安克所有的戰略起點都是 2020 年。為什么那年突然開始做戰略？
陽萌：這還得感謝余建軍（喜馬拉雅 FM 創始人）， 2019 年他在嘣嘣嘣嘣做戰略，我們正巧去他那學習，也被觸發了。2020 年，第二個十年要開始了，我們還是延續 5 系這條道路去做更多的品類嗎？1357 系這個概念也是 2020 年提出的。
我和東平（安克聯合創始人趙東平）的風格都是一開始不會冒巨大風險去挑戰一個巨難的問題，我們總希望踩穩一個成功概率更大的臺階之后再努力去邁下一個臺階。
內心里我們不覺得比任何人差，只是因為性格不同，最開始大家選擇的那一段路不一樣。就像珠穆朗瑪峰，爬北坡、爬南坡，只要還活著，最后都希望往更難的地方去。
晚點：你基于 1357 系，給安克制定的戰略是什么？只做 5 系和 7 系？
陽萌：過去安克是個 5 系為主的公司，2020 年，5 系占一半以上的營收，7 系只有 3%，集中在安防品類里，剩下的 30% 多是 3 系。我們當時的目標就是要往 7 系走。
2020 年我們的充電寶是個 5 系，別人賣 100 塊，我賣 150 塊、200 塊，過去幾年我們把 7 系 Prime 充電寶做成了成功人士標配，賣 1000 塊錢。
晚點：你去年還會跟員工說安克是一個二流公司，現在呢？
陽萌：怎么樣算一流公司？看數字就是你的 7 系產品的銷售額占比至少要到 30%。我們 2020 年只有 3%，2025 年 15% 了，我希望在 2030 年以前達到 30%。
晚點：2020 年你提出了 “淺海戰略”，你把深和淺的劃分邊界定在了 500 億，為什么是這個數？
陽萌：認真做戰略之后，第一步要回答到底我們應該做多少品類，為什么能做這些品類的問題。所以我們首先把品類按照一年的銷售規模，分成了 “淺海” 和 “深海”。
消費電子里，手機是五千億美金，電腦是兩千億美金，電視是一千億美金，平板六百億美金，其他的所有品類都五百億美金以下。這是底層的 landscape（地形），市場規模由品類的用戶價值所決定，我不可能把充電寶做到一千億美金。
穩定的地形上會長出來三類生物，第一類公司只做超級品類，第二類做少量的中小品類，第三類做大量的中小品類。寶潔是典型的第三類公司，840 億美金的營收，分成五大品類，十幾個小品類，65 個獨立品牌。
晚點：地平線余凱說最好的戰略是不賭，第三類公司的本質也是不賭嗎？
陽萌：今天一個新公司剛出來，一定是一個中小品類的第二類公司，做穩之后可以停在第二類，不往別的地方去，如果到第一類去呢？那個是靠命的。
晚點：俞浩說他不要認命。
陽萌：地形是不由人的意志改變的，愚公可以移一座山，但不可能移掉整個海的地形。最底層的規律，品類的規模由它在全球貢獻的客戶價值所決定。
功能手機在淺海里長了十年，再吸收了一大堆東西變成一個最大的深海。做超級品類要靠命，超級品類往往都是條件成熟之后，在幾年時間里拔地而起，那種就是命，你要趕在正確的時候入場。我們不去賭那種超級品類，我們穩穩當當把一個個品類逐步做起來，的確這不是一種大賭。
晚點：第三類公司容易在什么情況下垮掉？
陽萌：一個成功的第三類公司很難垮掉。我們正在走向成功。
晚點：為什么中國過去沒有什么第三類公司？
陽萌：中國正在成長出一批第三類公司，比如安踏。
4、“我們什么都打不贏”，重度抑郁，禪修
晚點：2020 年你提出淺海戰略，一直到 2022 年，兩年時間里經歷比較大的擴張，你發現有問題，關停了 10 個品類，你總結這叫打不贏的系統性失敗。
陽萌：從 2022 年中開始，我們發現很多品類都在輸。我們之前行業洞察做得比較少，那一年儲能產品從一個多億漲到 5 個億，漲了 3 倍，還覺得挺開心的，結果后來發現第一名那年做了 50 億。
我們進儲能很早，2015 年就用鋰電池做過一個戶外儲能電源，只不過那個產品一直沒有專門的團隊在做，是充電團隊做一堆東西的同時搭著做這個產品。我們就開玩笑說，我們是五口鍋在炒，只有兩個蓋。
晚點：第一名是 9 個鍋，7 個蓋，你是 5 個鍋，2 個蓋。
陽萌：鍋是業務，蓋是人才，我們最好的人才還是稀缺的。我們基本沒做起來的品類，都是因為人才密度問題。
第一名是非常快的三步跳，三年從 1 億成長到 50 億，最近一個是拓竹，4 年 100 億。
晚點：這個三步跳，你覺得是為什么？
陽萌：最本質肯定是客戶價值到了，你很好的滿足了全世界爆發的客戶需求。
晚點：掃地機器人你們當時也輸了，是嗎？
陽萌：我們 2017 年就開始做掃地機器人，到 2020 年的四年都是賺錢的，當時做的是一個 3 系掃地機，賣 200 多美金，當時的 1 號位比較滿足一個小富即安的狀態。2021 年我們的銷售額應該就是石頭的 1/3。后來競爭越來越激烈，你發現沒有高端產品的時候，只做個 3 系產品是沒有機會掙到錢的。
晚點：后來 1 號位被你干掉了。
陽萌：在創業過程中最大的遺憾是什么？過去很長一段時間我的回答都是，我應該找個更好的人力總監，招來更好的人才。
但是最近兩三年講極致創新之后，我的答案變了，我招不來優秀人才是人力總監的問題嗎？不是。再好的人力總監， 15 年前大家一聽說來做充電寶，最厲害的人肯定不會來。
還是因為我們一開始做的事沒有那么難，所以吸引不到最好的人，但并不是說今天人不好，你就讓他自生自滅，你也要花很多時間去培養人。
晚點：大疆先做了難的事，因此吸引了更優秀的人才，而安克先做了簡單的事，因此早期吸引的人才質量不高，今天回過頭，你會在最初創業時選擇更難的事嗎？
陽萌：回到最初，我肯定還是會做中小品類，但應該會挑更難的中小品類去做。
晚點：比如說呢？
陽萌：像掃地機器人、安防這些東西。昌敬做石頭先做了三年研發，而我們最開始的性格還是比較追求快的，只是優化產品，幾個月就可以上線。
一直到 2021 年以前，我們的坐標系對標都是那些亞馬遜上賣東西的商家。
我們當時叫前有虎、后有狼。公司前十年，我們視野里是一堆跨境品牌，它們是狼；但是 21 年發現，未來你不是跟狼競爭，你是跟老虎競爭，比如像石頭，他們聚焦在某一個領域，投入比我們大，做得也更深入。
晚點：每個品類跟老虎競爭，你的人就很難打了。
陽萌：2022 年下半年就遇到了系統性問題，因為我們各個事業部產品線都打不贏別人。那段時間有點喪失信心，重度抑郁，我現在大概 77 公斤，那段時間瘦到 62 公斤。每天我很早就醒了，醒了之后覺得沒有任何興趣，那是一個非常痛苦的過程。
你可能也見過很多創始人患抑郁癥的。找不到一個問題的解決方法，一開始你還一直找，反復找，后來意識到這個問題可能很多年前就種下了，你就開始自我責備，自我否定，否定到最后就開始自我毀滅。
晚點：聽說你當時去參加了禪修？
陽萌：我參加了一次為期十天的禪修……被許單單（拉勾網、3W 咖啡創始人）七拐八拐帶到一個半封閉的小院子里，交手機，不能說話。每天五坐五走，每次一個小時。一步一步地走，去觀察你的腳，坐禪就是坐在那一個小時，觀察你的呼吸速度。
禪修前 6 天我都沒說話，心在那慢慢靜下來了，第 6 天晚上我跟單單兩個人說了一個小時的話。結果第 7 天，各種各樣的想法噴涌而出，我根本止不住它。
第三章
變革之路
5、“公司要活得久，創造者需要有某些特質”
晚點：為了解決問題，你對外總結過三大舉措：砍產品線，刷新價值觀，構建底層共有的技術平臺。
陽萌：其實道只有一個，就是刷新使命、愿景、價值觀，一群什么樣的人在一起，想做一個什么事，怎么做才能做成。
晚點：這些怎么幫助安克解決當時的問題？
陽萌：使命是你想為社會創造什么價值，愿景是你自己想成為什么樣子，價值觀是你用什么樣的行為來幫你達成使命和愿景，這三個東西最后要串在一起，但它們不是同一時間冒出來的。
這些東西講清楚了，篩選和留下相信這個使命愿景并能踐行價值觀的人，最后結果就變了。
晚點：我們拆得細一點，使命、愿景、價值觀，你先刷新的是什么？
陽萌：2023 年我們首先刷新的是價值觀。消費電子公司要活得久，需要能持續創造東西，創造者需要有某些特質，就是我們的新價值觀 “第一性、求極致、共成長”。
晚點：人的第一性是什么？
陽萌：以前我們的舊價值觀叫 “講道理、求卓越、共成長”。每個人各講各的道理，就出現特別多的扯皮，要回到第一性，今天把事情解決，要在同一個框架里找到最本質的問題，怎么思考這個問題是你解決的基礎。
以前的 “求卓越”，我們分了三個超越，超越昨天的自己、超越最好的同行、超越消費者最本質的需求。這里的問題在于，超越用戶本質需求，很多時間跟超越最好的同行是分道揚鑣的。你要超越同行，就得去卷成本、卷各種參數，但超越用戶本質需求的時候，你根本就不卷這個，而是回到最基礎的原理，還有哪些痛點沒有被滿足？
晚點：價格低、參數高，也是很多人購買會考慮的要素。
陽萌：我用儲能舉例，今年初我們在美國發布了一套完整的微戶儲（微型戶用儲能）方案。你網上買幾個電池寄到家堆起來，配一個小電箱，不用來一堆人到你家來鉆墻，來一名電工兩三個小時把原來的電箱換成我們的，你家就有一套完整的跟 15000 美金戶儲（標準家庭戶用儲能）對等的方案，而價格只需要一半。
用戶還是會擔心停電了電池用完，我們再往外面掛一個智能油機，它可以用汽油、天然氣這些美國最常用的燃料，電池沒電了，它就自動把整套東西繼續轉起來了。
晚點：你們的耳機要跟蘋果競爭，掃地機器人要跟一堆公司競爭。
陽萌：我們剛發布了存算一體 AI 音頻芯片，它的通話降噪功能超過蘋果，你在演唱會打電話跟在辦公室的安靜環境一模一樣。今天客戶的本質需求如果還沒有被滿足好，就有巨大的技術創新和場景創新的機會。
晚點：為啥這么多公司都沒有滿足好客戶需求？
陽萌：回到我們的三個超越，你覺得今天有多少公司在第三個超越用戶最本質需求的階梯上？
第一性是非常稀缺的，你還要敢去走第一性這條路。2023 年我們說做存算一體芯片的時候，大家都說這東西搞不定，你不要去做了。你面前是一座從來沒有人走過的荒山，你敢不敢走這條路？
晚點：你的團隊有多大動力去追求第一性和極致，他們要做到什么程度？
陽萌：價值觀好像講得很抽象，但它一定是可以具象化的。比如我們會把第一性拆成七八個特別具體的行為。第一個行為是清晰定義問題的本質和邊界，第二個是對未知事物和底層原理充滿好奇，第三個是敢于挑戰既有的觀點和做法，每個價值觀定了差不多 6、7 個具體行為。
動力是難的。員工每天的工作可以多一點第一性，也可以少一點。即使我有這個能力，那到底做多少呢？不會公司的每個人都說今天我是因為 passion 來這里。如果一家公司看起來發展不錯，也還比較掙錢，也愿意給員工分錢，那員工為什么要那么 “第一性” 那么 “求極致” 呢？
這時候必須有一個比自身成長和收入增長更大意義的事情，你就需要把使命和愿景講清楚。
晚點：刷新價值觀持續了多長時間后，你覺得使命和愿景需要抬出來了？
陽萌：不到一年，我們 2023 年 8 月份刷新價值觀，2024 年中改變使命和愿景。我們的新使命叫 “極致創新，激發可能”，新愿景是 “搭建一個互相激發的創造者樂園，創造一個全球消費者熱愛的品牌”。
晚點：為什么不把它們一起搬出來？
陽萌：你說的所有話你最好都要自己信。太多的公司墻上有一個使命和愿景，但你今天真的問創始人，創始人你信嗎？
晚點：馬云是信的，但下面的人可能不信了。
陽萌：少數創始人會有一個特別明確的愿景和理想。我最開始并沒有，我這句話講得非常真實。
所以我們從來不喊什么口號，講的都是自己信的，我這么實誠的人，最后要喊出 “極致創新，激發可能” 出來，我一定要想清楚為什么。
遇到巨大的挫折，你發現缺價值觀，補進去之后，好像仗開始能打贏了，但大家覺得做事很苦，為什么？你發現其實真的需要一個使命愿景去激勵大家。
晚點：有了使命愿景之后大家就不苦了嗎？
陽萌：有了使命愿景之后，最起碼你很苦的時候你知道在為什么，你到底是在砌磚，還是在建一座教堂。
6、“種子種下去了，我想靜待花開，但其實不是”
晚點：明確使命、愿景之后，你們的重點是什么？
陽萌：種子種下去了，我想說靜待花開，但其實不是。
不是使命、愿景、價值觀變了，大家突然就轉變自己了，這個過程非常困難的是人跟組織的共同進化，甚至是選擇。
晚點：具體困難是什么？
陽萌：以前大家很多是微創新，我們 2024 年充電寶有 100 款，因為產品一線被授予了很大的權利，做了一堆改良型的東西出來，完全不極致。
什么是極致？消費者有不同的場景，但一個用戶只需要一兩個充電寶。把所有用戶需求放在一起，可能八到十個型號就足夠了。100 肯定是個錯誤的數字。
晚點：當你把權力授給一線，就很容易出現這種狀況，因為這符合人性。
陽萌：因為做一個極致產品要冒巨大的風險，克服很多不確定性，而做一個改良產品容易很多。人天然會做安全的事情，這特別符合一個組織最容易滑向的方式。所以當提出來 “極致創新” 的時候，你覺得今天大家 “嘩” 就能轉過去嗎？
晚點：肯定是不能的。當你看到 100 款充電寶，你怎么讓充電寶團隊知道極致的需求不是 100 個而是 10 個，100 怎么變成 10？
陽萌：你不要盯著競爭，不要盯著過去，回到用戶的極致需求，到底今天有多少種類的用戶，他們到底今天極致需求有多少種？
讓我們充電寶團隊從 100 直接數到 10，他數不出來，他也很怕，團隊 2024 年第一次可能數出來 25 個，我說行，那你們向 25 去。你看我們現在大概已經減到二十多個了，然后團隊今年再數一次，他們就能數到十個出頭了。
晚點：這是你的管理策略嗎？
陽萌：我就跟大家講清楚，我們要做極致產品，但你可以一步一步來。
晚點：從 100 到 25 你跟他們講了什么？
陽萌：講清楚大邏輯，其實特別簡單，喬布斯 1997 年回蘋果用了一模一樣的邏輯，我們就是跟喬布斯學的，當時蘋果有六七十款不同的 PC，喬布斯說 “來，我們到底有幾群用戶，幾個場景？”
他說，“你看，我們只有專業用戶和普通用戶兩群人，只有移動和不移動兩個場景。” 他在墻上畫了一個著名的 2×2 矩陣，移動的專業，移動的普通，不移動的專業，不移動的普通，每個格子里面應該有幾個產品？為什么不是一個？
晚點：充電寶的矩陣是怎么畫的？
陽萌：方法論講清楚了，具體的我不管，業務的人自己來畫。
晚點：你放權放到什么程度？管到什么程度？
陽萌：這么多領域，你要想清楚你的精力花在哪，我覺得最好的情況，是某一個品類今天形成了抽象的方法，開始復制到其他的品類里去。
晚點：你作為 CEO，想自上而下推行一個事情，你覺得是容易的嗎？
陽萌：改變人的習慣已經非常困難，觸及利益就是極度困難。
晚點：你怎么讓他們心甘情愿去執行？
陽萌：每個人都有自己所認可的成功模式，我負責把終局和道路講清楚，也希望一起到達終局的人都能獲得巨大的成長、成功和回報。
7、重新思考 “做什么，不做什么”
晚點：你們最先做出來極致創新的新產品是什么？
陽萌：存算一體 AI 音頻芯片、UV 打印機這些都是。2023 年我們發布的第一款陽臺儲能也算，這個品類是被我們生生創造出來的，左邊是華寶帶輪子的兩三度電，右邊是特斯拉這種要掛在墻上的十度電，我們就思考中間有沒有一個又可以自己安裝，又可以全屋性能的品類。
晚點：我們傳統理解的極致，是在原有的賽道上跟它正面競爭，但你的做法是找到一個細分場景。
陽萌：不止是場景，我們的 CTO 老祝 2024 年畫了一張九宮格，包括兩個象限，X 軸是技術創新，從微創新、中等創新到極致創新，Y 軸是場景創新，好用一點的場景、中等新場景和一個巨大的新場景，這張九宮格畫出來之后，右上角都可以叫極致創新，極致的技術創新和極致的場景創新，陽臺儲能屬于一個極致的場景創新 + 中等到極致的技術創新，存算一體芯片屬于極致的技術創新。
晚點：你們會在儲能上追求極致的技術創新嗎？也許追求到了就可以戰勝第一名了。
陽萌：陽臺儲能的技術門檻并不低的。
我們把大家認為技術含量很高的微逆（微型逆變器）做了自研，并整合到了儲能一體機，在很小的體積內實現了并網微型逆變器、BMS（電池管理系統）、電池包的完整功能，全棧技術自研。
我們也是第一個引入無線智能電表的公司，實現 3 秒以內 W 級（功率調節精度到瓦特級別）的功率響應，讓用戶綠電精準匹配家庭用電需求。我們的陽臺光儲一體機 Solarbank2 出來以后，原來以為最多半年就有類似的對手，我們很緊張分秒必爭，實際上差不多兩年后才有體驗能對標的對手抄出來。
晚點：如果一個新品類不滿足場景極致或者技術極致的坐標尺，你們現在就不做了嗎？
陽萌：是的。
晚點：比如 UV 打印機極致創新的點在哪？
陽萌：UV 打印的需求是確定的，過去你需要把東西寄到工廠，等兩個星期，我們想說能不能把它放到家里的桌子上，它是一個中等程度的技術創新加上一個大的場景創新。
晚點：你們 UV 打印機的團隊來自 3D 打印，你們從 3D 切到 UV，這是一種理智還是不夠極致？
陽萌：這是一種認命。
我們 2021 年建立團隊，2022 年跟拓竹一起發布 3D 打印機，眾籌的錢比他們還多一點。但那個時候 3D 打印機團隊的一號位的第一性不太夠，他更適合做從 0 到 0.1 的產品。我們發布后發現有一堆的 bug 要修，等到 2023 年中已經拉開了太大的差距。
晚點：用求極致的方法追也來不及？
陽萌：一群很極致的人已經有了一個很好的先發優勢，你要追不容易。
晚點：你會多快認命？掃地機你就沒有認命，盡管之前也遇到很多問題。
陽萌：我們的安防跟清潔可以共享很多能力，用戶群重疊，在用戶家里可以聯動，品類有協同效應。我們最好是去做三缺一的事，而不是一缺三。今天我們有很好的底層能力加持，比如芯片、系統、2023 前沿技術實驗室、大模型，每次都是三缺一，會越來越穩地往上走。
安防未來一定會走到三維移動甚至三維操作這一塊去的，安防不可能只有一堆不動的攝像頭，未來一定是要能夠真實保證你的安全。這樣你就發現掃地機器人代表了今天機器人最基礎的能力，你能丟掉嗎？所以掃地機器人我們肯定不會放棄，因為放棄之后，我們在家庭自動化這塊可能都會被吃掉。
晚點：你怎么看機器人這個市場的瘋狂？
陽萌：我們把機器人分成三類：
平面移動，掃地機、割草機，我們已經做了；
三維移動，能自主導航、理解場景、做判斷，只涉及移動和交互，但不涉及操作，狗的技術棧已經很收斂，我們在做產品；
三維操作，具身，不管是從技術、算法還是硬件架構，都完全沒有收斂，我們在預研。
晚點：你們做的機器狗是收斂的。
陽萌：做機器狗的比人少多了，看護狗容易收斂，而陪伴狗很難收斂。我們做的是安防最基礎的延伸，叫看家狗，因為我在歐美高端的就 500 美金以上的安防市場里，有超過一半的市場份額。用戶已經花兩三千美金買了我十幾個攝像頭，布滿了家里，偵測到有闖入者，你還干不了啥？
晚點：狗能干啥？噴射激光？
陽萌：狗在剛進入家庭的時候就是用來看家護院的，所以我們做的那條狗，它是一條很健碩的看家狗，我不透露具體細節，但那條狗朝你沖過來的時候有很大威懾力。
我們做過充分的用戶研究，這就是一個用戶需求的東西。單獨賣狗看家是不行的，他家里面一定要有一套安防系統深度綁定。60% - 70% 的客戶想為自己家庭安防系統加配看家機器狗，4000 - 5000 美金。
晚點：這個 idea 是誰想出來的？
陽萌：我們安防團隊很自然想到的。今天機器人上，我一定要把技術復雜度拉上去，防止將來別人打我。我們今天的能力還做不了人形產品，但等到人形這個品類收斂的時候，我們希望有能力去逐鹿中原。
第四章
把公司當作產品
8、我相信環境可以塑造人
晚點：在你抬出使命、愿景之后，團隊沒辦法做到極致創新這個問題得到解決了嗎？
陽萌：先推動幾個團隊做出來，然后大家就會跟上。
團隊研討完之后，大家肯定也不覺得每個人百分之百地信，但是因為我們品類多，大家相互之間可以看見。中國人的特點，我不一定羨慕別的公司，但我一定羨慕跟我同一撥進公司的人。當看到跟自己同一撥進公司的人的產品極致創新做得很好，那這事兒我為什么不能干呢？當年入職培訓我也不比他差，這么一想可能就干了。
邁克爾 · 波特 1996 年發表在哈佛商業評論上的產業經濟學文章，他的結論是，聚集在同一個區域做類似事情的一群公司，只要組織得當，聚集性形成了，就會有更強的競爭力。
他分析了很多例子，比如法國的紅酒，它不是氣候最好的地方，而是釀紅酒商最聚集的地方。對我們來講也是，創造者的樂園，你也可以理解成創造者的產業集中帶。
晚點：一個人到了 40 歲，性格還會改變嗎？
陽萌：薩提亞是心理學一個很重要的流派，她認為一個人到 40 歲的時候，性格能被改變的概率已經降到 10% 以下。
但我相信最好的公司一定是能夠去培養和塑造人的。我不指望今天我招過來的每個人都是骨子里就是第一性、求極致的人，但他今天心里有向往和熱情的時候，公司的環境會讓他變得越來越第一性和求極致，也能沉得住氣干三年，相信長期主義。
晚點：你需要做什么讓這種環境變得更好？
陽萌：獎懲都是很靠后的做法了，你首先要講清楚，第一，我們這群人在一起是為了什么，就是使命、愿景；第二，什么樣的行為是對的，這些東西聽起來都很虛，虛的東西你要把它做得很實才行。
華為有句話叫 “首先分配的是機會”，什么意思呢？我們今天看到的獎懲好像就是我給他發了多少錢，給他升了職，但其實更重要的是最開始的機會分配。
晚點：它也是獎的一種。
陽萌：它是最開始的獎勵，首先分配的是機會，最后分配的是獎金和升職。
那這一頭一尾你怎么分配？我們有兩句話，第一句話，要根據價值觀來分配機會；第二句話，根據結果分配回報。
這兩個東西都必須被認真對待。價值觀好，你說我要多拿錢，這可以嗎？不行，多拿錢一定是因為你把糧食打回來了，但今天價值觀好，我要給你更好的機會。
晚點：基于價值觀去分配機會，你怎么形成共識？
陽萌：在公司里面最難達成共識的不是戰略、不是經營，是對人的判斷。
晚點：而且不同的人又適合不同的事情。
陽萌：我們評價一個人的價值觀高低，幾乎從來不看總分。三條價值觀是個三角形，人是很復雜的，總分是看不出任何東西的。
你做一個創新的東西，需要那人的 “第一性” 很強，比較理想的是他 “求極致” 也很好，如果比較弱，我會給他配個 “求極致” 比較強的人一起。
晚點：那兩個人是什么關系？
陽萌：可能是二號位，但兩個人是 side by side 一起去做事。大道理都一樣，阿里叫 “雌雄同體”，華為講 “狼狽同行”，本質上都是在講一個事情做成需要不同的品質，這些品質出現在一個人身上非常珍貴，如果兩個人各有一半就相互互補。
我們始終還是需要更多的創造者加入。2020 年戰略會最后，所有人都能看得見的一個未來的樣子，我們說了一句話叫 “土壤肥沃，花團錦簇”。你眼睛里立馬就有畫面，高使命、愿景、價值觀的人才很充裕的話，上面很多品類能開出很好的花。
晚點：你只要管好土壤就可以了。不過，花園不像森林，沒法自循環，需要人持續耕作。
陽萌：公司是個產品，我們講創造者的樂園，人是在持續變化的，本身就表現為一個量子態，時代也在變化，你總還是需要有人在持續耕耘花園，做一些改變的。
你要在一個快速發展的環境里構建一個穩定的公司產品，這是個巨大挑戰。這個公司產品要能贏，它需要從很多具象品類里找到抽象規律，然后反哺出更多成功的具象品類，這是我覺得非常有意義的事情。你看著很多人在這里成功，不覺得很開心嗎？
晚點：你人生觀里什么時候有的這種利他心態？
陽萌：我比別人好像愿意多分錢。我們公司六千人左右，年收入超過百萬的人，2024 年是五百個，2025 年是八百多個，今年應該會過千。
晚點：你分錢的邏輯是什么樣的？
陽萌：消費電子行業的超額價值是勞動者創造的，在所有的可分配價值里勞動者應該拿大頭。
這幾年安克的凈利潤率一直沒怎么漲，可能還微跌了一點，但毛利率過去五年漲了 8 個點，除了營銷和研發各自多花了一兩個點，我們把最多的四五個點利潤都投入到人身上去了。
以前勞動者的總薪資占公司總營收的比例只有 8%，現在是 13%，這是一個比較完美的戴維斯雙擊，第一公司收入在快速增長，第二員工的薪酬占收入的比例還在增長，兩個事情乘起來，我們公司營收一年基本漲 20%，給員工分配的比例每年都高一兩個點，最后實際上給員工分的一年總包能多百分之三四十。
我們不只是漲基本工資，而是從利潤里提取經營分享獎金，也對全新業務分配期權池。2017 年我們成立了第一個新業務期權池，現在已經回購過兩次，給那個業務的創造者們發了四五個億，還有一半沒回購。其它新業務也都有期權池，加入我們不虧。
晚點：你說接受采訪主要是為了招人，你們現在最想招的是什么人？
陽萌：想招的人挺多的，很多都是很關鍵的位置。比如負責十億美金級影音業務的事業部一號位，歐洲、南美一些快速增長市場的國家負責人，還有機器人、芯片研發方向的核心崗位。
待遇上，現金會有競爭力，新業務也會配期權。但我覺得更重要的是，這些崗位不是來當螺絲釘的。你是真的可以獨當一面，帶隊伍、打硬仗，把一塊新業務做出來。所以如果想成長得更快，想承擔更大的責任，但又希望背后有一個成熟系統托著，安克是一個很好的舞臺。這里有足夠大的機會，也有一群愿意一起把事情做成的創造者。
晚點：幾次報道下來，你們招到想要的人了么？
陽萌：肯定是招到了才繼續出來說呀。我們這兩年高價值觀的人多了非常多，不少人是看了報道才理解安克想做的事情和對自己的意義，最后選擇加入的。
話說回來，最近發布的極致產品，例如微戶儲，桌面 uv 打印機，存算一體音頻芯片，比我有說服力。未來我還是希望做回 I 人，讓創新產品和背后的創造者出來說話。
9、中等馬怎么打贏別人的 CEO？
晚點：你做大量的中小品類，但是在每個細分都會碰到第二類公司。
陽萌：這是我 2022 年抑郁的最主要原因。那個時候我比現在瘦了 15 公斤。三年前別人問我說怎么打贏品類獨角獸，我真不知道，所以抑郁了，但到今天我們相信可以打得贏了。
背后原因就是價值觀變了，聽起來很虛，但今天獨角獸里有多少特別清楚自己的使命愿景價值觀，并且特別堅信在執行的？我經歷了非常大的痛苦和挑戰之后，才真正理解這個東西對一個公司的本質意義。
在使命價值觀基礎上，我們開始積累能力了，無論是戰略思考、組織搭建，還是人才篩選培養、分配，這些問題的體系性上我們是做得最好的。
晚點：跟誰比最好？
陽萌：跟細分獨角獸比。資源投入我們自己在單一品類上可能會是他們的一半。
晚點：那怎么用一半的投入打贏他們？
陽萌：如果我沒有復利的話，概率也比較小，但到最后，當我們在多個品類積累了底層能力，復利會發生。
晚點：比如儲能，你們產品創新的復利怎么復制到掃地機器人或者割草機上？
陽萌：儲能打開了一片全新的渠道，這個渠道還可以賣割草機器人和未來家庭的更多重裝備。因為我們創造了全屋儲能的產品需求，它不在亞馬遜上賣，100% 在我們自己的官網賣。亞馬遜在我們的占比已經掉到 50%，長期看最多也就 30%。
我們還會在全球市場，逐漸把充電儲能 Anker、智能家居 eufy、智能影音 soundcore 三大品牌合成一個品牌，慢慢形成極致創新的產品心智。
晚點：復利的力量有多大？畢竟對面帶隊的是 CEO。
陽萌：孔子說君子慎獨。CEO 在公司里是個獨夫，中國的董事會制度對 CEO 沒有強約束，CEO 基本想干嘛就干嘛，我這十幾年的觀察，能夠在 10 年 20 年維度把公司持續帶好的 CEO 是很少的。你靠一個人成的時候，那個人最盛可能就五年十年。
晚點：但有時候勝負就在一兩年。
陽萌：如果今天你只能買一只股票，得放 30 年，你會買哪一只？我今天肯定會買第三類公司的股票，他們在一個更長時間擁有復利。
晚點：有企業家說他現在就像田忌賽馬，別人的高等馬（CEO）打他的中等馬，就是他下面的 - 1 - 2。你怎么打贏這個局？
陽萌：金庸武俠里的天罡北斗陣出自全真教，是中神通王重陽一手創立的。王重陽自身武功絕頂，但他不想一天到晚自己去除暴安良，于是索性創立全真教來做這件事。可他發現，底下的人打不贏別人，于是他就搞了 7 個人的陣。
晚點：但在金庸小說里，這些陣也會被頂級高手打敗。
陽萌：如果我今天跑到超級品類去，就會遇到東邪西毒，南帝北丐。我們畫過一張圖，如果你把人的決策能力從高到低排列，會排出一個什么形狀？
悲觀的人覺得是金字塔，樂觀的人認為是個紡錘，因為底下能力差的人也沒那么多，大部分人是在中間的。通過一個陣法，能夠把中等的人拉到一個八九成的水平，但它永遠沒辦法把人的水平拉到最頂上。只不過江湖里邊大家永遠捧的是那些頂級高手。
晚點：你怎么定義硬件這個江湖？
陽萌：我其實不想說江湖，你永遠要去爭那個武林霸主好像才是江湖。我更想說是文藝復興以后的科學界，就是大家持續創造更好的東西，讓這個社會變得更好，它并不是打打殺殺。
晚點：那為什么大疆跟影石在各方面開戰？
陽萌：競爭是不可避免的。但取決于我們今天怎么去表達它。我們把它表達成大家在各方面開戰，那就是江湖，就是你贏我輸。但其實可以把它表達成雨后春筍、萬物生長的狀態，只是今天有兩棵樹，剛好它們之間有點擠著。
最終，如果它們都意識到擠不死對方，都找到各自的定位，錯位發展，這是森林更可能的樣子。歐美那些先我們幾十年從競爭到穩定的行業都這樣，例如奔馳主打豪華，寶馬主打駕駛樂趣，奧迪主打科技，就是持續博弈后的納什均衡。
晚點：你設計的這個陣法抽象出來是什么樣的？
陽萌：我把拉姆 · 查蘭的《領導梯隊》跟華為的 IPD（Integrated Product Development，集成產品開發，華為的核心管理體系） 結合，根據自身情況做具體適配。
拉姆 · 查蘭給大家看到的是一根 6 節的甘蔗，從一線經理到 CEO 一共 6 級，針對那種傳統的幾十萬人科層制組織。但今天的組織天然是個矩陣型的組織。
我們把它掰成兩根 3 級的甘蔗：一根是業務，總業務負責人 - 群組業務負責人- 細分業務負責人，每個角色的定義不一樣，群組業務負責人是帶領一組細分業務取得長期成功，細分業務負責人是在某一個具體領域里取得短期勝利；另一根是職能，一級職能負責人 - 二級職能負責人 - 一線職能經理，比如整個供應鏈負責人是一級職能，下面分成采購、交付等二級職能，然后是一線經理。
兩邊都屬于授權型組織。我不只是向下授權了一層，而是系統性再往下授權，事業部負責人看的品類也不少，今天要求他做大量的決策，他同樣需要向下授權到一線。
晚點：你們的職能部門，比如說采購、銷售，怎么跟業務的人配合？
陽萌：他們被集成到業務團隊里。被集成是一個軍事名詞。他們是個炮兵、坦克兵、狙擊手，不直接對這個戰場最后作戰的成敗負責，但這塊戰場一定會任命一個負責人統一指揮。全世界的軍改，改到最后就是十二個字：軍種主建、戰區主戰、軍委管總。職能就是軍種，業務就是戰區。
晚點：你會讓供應鏈負責人去管充電寶嗎？
陽萌：我們有好幾個這樣的例子，充電儲能的 1 號位，以前從來沒做過產品研發，充電高端產品線的負責人是從設計轉過來的。我們覺得第一性好的人，都愿意給他機會去嘗試，公司有基礎也很重要，否則自生自滅肯定很容易死。
我去校招宣講，加入我們這種做多細分品類的公司和加入單一超級品類的公司，最大的差別就是品類數量不一樣，帶來的承擔責任的機會不一樣。校招生進來安克，一兩年就能走到骨干位置，最快的校招生三四年就做到幾十億業務的負責崗位。
10、負責建系統的 “總統”
晚點：汪滔說，經歷過 “禮崩樂壞”、人心渙散，才知道靠夢想、天賦、passion 起家的公司在管理上是多么脆弱。
陽萌：這個世界的天才非常多。這么多對產品、技術、商業有極大 passion 的人，應該有機會去把他們想做的東西做出來，但如果這樣意味著創業的話，他要面臨的困難、肩負的長期持續的責任都是巨大的。
我 MBTI 性格是個 INTP，喜歡抽象思維，很多東西底層可復用的規律還是很明確的，我希望把公司當成產品，打造一個平臺讓這些天才可以在各自領域創造技術、創造產品、創造商業閉環，更大概率獲得成功，然后把錢分給他們，我想這會變成一個能夠活很久的組織。
晚點：你是依靠體系，還是依靠人？
陽萌：公司本身有兩種管理方式，一種叫 “國王和騎士團”，王國里大小事務都要國王裁定，一種就是 “總統和聯邦”，總統只管今天國家的軍事、外交等大事，你要相信各個聯邦自己能做好。
背后是兩種完全不同的治理方式。第一類、第二類公司基本都需要 “國王”，第三類需要 “總統”。當是總統和聯邦模式的時候，一定要有好的州長市長。所以體系制勝論這個事不成立，關鍵是人的問題。
晚點：國王管理具體產品，而總統把公司當成產品。
陽萌：超級品類不需要把公司當成產品。超級品類最理想的管理方式就是國王和他的騎士團。一小群人做完所有的主要決策，底下的人負責執行，這一小群人最好 10 年不動，比如蘋果、特斯拉。
晚點：你希望做一個什么風格的 “總統”？
陽萌：老子道德經里有一篇叫《太上篇》：太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。意思是最厲害的一號位，大家不知道有這么個人，第二等的大家很親近贊美他，第三等怕他，第四等厭惡他。是不是也有一些你認識的企業家一號位在第四等，我們默默的心里想的可能是同一個人。我自知應該在第三等，但希望去到第一等。
晚點：畏之？為什么？
陽萌：產品從一百個搞到三十個，又要搞到十幾個，搞價值觀，又搞 AI 賦能，大家覺得陽萌好像一直在搞變革。
晚點：這個困擾你嗎？
陽萌：沒有，所謂不知有之就是無為而治，達成它，你需要先有為。建立一個系統，可能你今天就是需要做一些變革，一個系統在前期形成的時候，是需要有人去大力推它的。
當推的速度超過了人特別舒適能夠接受的速度，大家好像會有不好的感覺，會害怕。但我還是相信，隨著時間過去，大家會覺得這是對的。今天短期看起來，我們的確是能打贏了。
晚點：打贏到底等于什么？市場份額第一？
陽萌：其實作為一個產品線或者國家的負責人，打不打得贏，會有非常清楚的感受。這個東西不需要我跟他們講，他們每一天的感受比我強烈很多，你有沒有被渠道、消費者更多的選擇，這些都是很真實的。
晚點：你在公司存在感強嗎？
陽萌：我在具體事務的存在感肯定很不強，但在公司抽象層面，戰略架構、能力架構以及近半年大力推進 AI ，都是我在主導。
講個數字，我們內部現在一天大概消耗 1500 億 - 2000 億 Token，平均每人每個月花六七個億 Token，這背后有超過一半都是程序員以外的人在使用。
晚點：現在 AI 對你管公司實實在在有發生變化嗎？
陽萌：AI 讓真正擁抱它的人快速成長，變得更強更高效，這是確定的。但人的慣性非常強，很多人需要一定的外力推動才能真正改變。
比人更難變化的是組織。一個組織固定的運行方式如果不被 AI 改變，只是人發生變化，整個組織的效率還是不會變，或者也就變 10%、20%。
晚點：你怎么改變這個運行方式？
陽萌：價值交付會有一個個組織節點，識別這些節點，讓它們內部的工作和之間的協作被 AI 提效起來。
舉例子，遇到啥問題，在討論前先每個人跟 AI 聊，聊完之后把每個人用 AI 做的方案扔到一起，讓 AI 總結出一個方案，大家再開始討論。這兩步做完，公司能減少非常多的無效投入，“純人工頭腦風暴” 在公司已經被禁止了。
第五章
人生哲學
11、人生要多體驗，才會有更好的創造
晚點：安克跟其他公司比，最特別的特質是什么？
陽萌：如果今天一定要說的話，就是實事求是，不要騙自己。
晚點：你是一個對自己特別誠實的人？
陽萌：我不光對自己誠實，對大家都很誠實。
晚點：你有沒有說過你不信的話？
陽萌：我撒謊很容易臉紅，一眼就被人看出來了。
晚點：有什么人身上的特質是你羨慕的嗎？
陽萌：武俠人物，我羨慕喬峰、郭靖，他們那種喝了酒把命放在這里的豪氣，我真沒有。
晚點：你相信什么，不相信什么？
陽萌：我們在湖畔，問每個人的人生信念是什么？我用了三個詞，創造、體驗，愛。
我們這代人有非常大的創造空間，有大量的可以被重新創造的東西，包括技術、產品、商業、組織；我們這代人也在體驗上極大的豐富和拔高；大愛和小愛都是美好的情感，作為一個理工男，我在持續理解到底什么是愛，愛是一種為別人付出的能力。
我不太相信一些違背底層原理的東西會長期持續發生。一家公司純靠一個很厲害的人可以搞個五年、十年，但幾十年純靠人是不可能的，不要過度迷信誰能一直當救世主。
晚點：你是有神論還是無神論？
陽萌：我相信今天我們有可能活在一個虛擬世界里，巨大模擬器中，Life is a game，have fun。千萬不要每天苦哈哈的。
我們在 2020 年的愿景是希望這個公司活得久，活得好，同事們活得開心。
晚點：你很強調開心這件事。
陽萌：很多創業企業家是不開心的。如果一個人最后做的事情不開心，這肯定不對。
晚點：你整個生活和工作還是挺自洽的，不痛苦。
陽萌：自洽是個很好的詞。
我對很多東西都感興趣，我們在公司樓里，跟 Gee（加拿大華裔的行政主廚）一起開了一家叫 “不時” 的餐館，想打造一個中式 Omakase（時定主廚料理），在中國 3000 種地標食材中挑一些好的出來，做不同的時令菜單。現在客單價超過 500 元的餐廳里，中餐的比例是非常少的。相信五年十年之后，這個比例會大幅度提升。我們希望貢獻一些力量，更重要的是讓安克的同事們近距離體驗極致美食。
我還很喜歡出海，我都猜自己上輩子可能是個水手，喜歡那種搖搖晃晃、很放空的過程，大家在一個環境里邊，看不了手機，就聊天。
晚點：在你沒那么有錢的時候，你是怎么追求體驗的？
陽萌：你會發現很多很好吃的東西。你跟北大學生聊，他們一定會跟你推薦學一食堂的冬菜包子，不貴又很好吃。我還會跟你講，學一的涮羊肉也好吃，新鮮羊肉在滾水鍋里焯一下就出鍋，口感特別新鮮，而且鍋底的麻醬調味調得非常好。
所以那 4 塊錢一碗的羊肉，再澆上一勺麻醬，吃起來就是特別愜意的體驗。我在北大念書的時候，當時一餐的標準也就一兩塊錢，幾毛錢的冬菜包子屬于平價美食，但偶爾體驗涮羊肉，也能很開心。
晚點：一個創業者能創造出最好的、最符合自己想象的體驗是什么？
陽萌：創造和體驗其實是一個很好的循環，你沒有體驗過特別好的，也不要指望能創造出特別好的。所以如果你覺得自己沒有創造能力，你就到處去找最好的體驗。
我們的新樓，每一層有免費的咖啡機和制冰機，用的是最好的咖啡豆，一樓咖啡廳請了整個大中華區在全世界咖啡大賽獲金獎最多的咖啡師。最貴的手沖特調咖啡要 128 元一杯，我經常請同事喝。
員工餐是我們自己的央廚提供的，“不時” 餐廳的 Gee 也在研發員工餐，每道菜都要認真地看 NPS（凈推薦值），通過小試、中試，一頓飯能夠供應 300 份、500 份，還能維持 50 分以上的 NPS，最后才正式上線。這套高品質菜品的機制會讓員工覺得，公司的極致體驗不只是口頭說說，而是每天定時感受。
晚點：你人生經歷過最不好的體驗是什么？
陽萌：我關注現在和未來。過去的不好的經歷我都忘掉了。所以吵架必輸。
晚點：你希望人生最好的體驗是什么？
陽萌：我 2022 年搬進一棟12層的小高層，住一樓，是個帶小花園的復式房。當時我請公司合伙人和高管們來家里玩，我對他們說，我也不打算將來經常請你們來我家，我理想的未來是你們都能住上大房子，將來我也去你們家玩，這才是一個我覺得長期能持續的東西。
晚點：你人生最在意什么？
陽萌：自洽，選擇自由。
題圖來源：《我的世界》
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