致敬同路人丨梁晨：慢火熬出護(hù)城河，南京凌晟的進(jìn)化樣本

如果把南京凌晟匯融網(wǎng)絡(luò)科技有限公司（以下簡稱“南京凌晟”）的發(fā)展?jié)饪s成一句話，那大概是：一個從“賣設(shè)備的人”，一步步走到“做服務(wù)的人”的故事。

在江蘇這片被稱為“散裝”卻又相較富庶的土地上，ICT市場從不缺機(jī)會，也從不缺競爭。南京凌晟總經(jīng)理梁晨的選擇并不那么激進(jìn)，更像一場講究火候的烹飪。在行業(yè)周期的起伏中，反復(fù)試火、耐心調(diào)味，慢火熬煮出一鍋屬于自己的“淮揚(yáng)菜”。

珠江路往事：那個“有貨就能賣”的時代

計(jì)算機(jī)應(yīng)用專業(yè)出身的梁晨入行于2005年，從地產(chǎn)公司信息化崗位起步，隨后步入數(shù)通行業(yè)。那時的中國IT電子市場，正處于第一階段發(fā)展的尾聲，帶著明顯的“草莽氣息”。

南京珠江路電子市場，是無數(shù)創(chuàng)業(yè)者的起點(diǎn)。最早的生意邏輯極其簡單：信息不對稱、價格空間大。客戶要什么，就去找什么；只要你有貨，有價格優(yōu)勢，就能成交。

“那時候很多合作靠QQ和電話就能完成，甚至做了幾年生意的合作伙伴，彼此都是網(wǎng)友，從未見過面。”梁晨回憶道。那是一個典型的“賣貨時代”，但也面臨最大的問題：倒買倒賣，業(yè)務(wù)零散，看不到長遠(yuǎn)未來。

事實(shí)也的確如此。2015年前后，電商沖擊讓價格透明化，渠道扁平化日趨明顯，分銷利潤被壓縮得越來越薄。更讓梁晨不安的是：團(tuán)隊(duì)規(guī)模小，沒有核心廠商，沒有主打產(chǎn)品，猶如一個“沒有主心骨”的組織。

重組與“流浪期”：在不確定性中選擇伙伴、重塑定位

2019年，梁晨與合伙人決定將公司“推倒重來”。

不是換行業(yè)，而是重新定義自己到底做什么。目標(biāo)很明確：不再做“賣產(chǎn)品的人”，而是成為“幫客戶做選擇的人”。聽起來簡單，但背后是三層關(guān)鍵躍遷：從被動接單到主動判斷需求，從單品銷售到產(chǎn)品組合，從價格驅(qū)動到業(yè)務(wù)價值驅(qū)動。

但就在引擎剛剛啟動時，2020年發(fā)生的眾所周知的黑天鵝事件給剛重組的南京凌晟潑了一盆冷水。業(yè)務(wù)被打斷，節(jié)奏被重置。在那段被梁晨稱為“流浪期”的歲月里，南京凌晟嘗試過與多個品牌接觸，但始終覺得“格局和理念低了一點(diǎn)點(diǎn)”。

直到2021年，南京凌晟正式握手華為。梁晨記得很清晰，簽約的日子是3月5號——學(xué)雷鋒日。

梁晨看中的是更長期的確定性：華為的業(yè)務(wù)邊界更廣、賽道更寬；產(chǎn)品布局與產(chǎn)業(yè)趨勢高度契合；且華為在戰(zhàn)略判斷上具備極強(qiáng)的前瞻性。他的邏輯很直接：“既然要做，就跟老大走。”

這次選擇，成為了南京凌晟后續(xù)一系列進(jìn)化躍升的起點(diǎn)。隨著華為在分銷市場、商業(yè)市場以及服務(wù)體系上的持續(xù)推進(jìn)，南京凌晟幾乎踩中了每一個節(jié)奏點(diǎn)。

在分銷市場，南京凌晟做得順風(fēng)順?biāo)Ｆ浞咒N模式隨之發(fā)生質(zhì)變，不再只是單純賣貨，而是化身為捕捉機(jī)會的入口：收集需求、識別項(xiàng)目、篩選價值。梁晨將這個過程形象地比喻為：“大浪淘沙，沙中取栗，栗中尋金。”

向下扎根與向上突破：重構(gòu)渠道與行業(yè)壁壘

2022年，南京凌晟連續(xù)做了兩個重要動作：向下沉，向行業(yè)走。

一方面，南京凌晟在江蘇13個地市全面布局銷售網(wǎng)點(diǎn)，主動縮短與客戶的物理距離。在“散裝江蘇”的市場結(jié)構(gòu)中，梁晨發(fā)現(xiàn)大量真正的市場機(jī)會，其實(shí)潛藏于下沉市場的海量中小項(xiàng)目里。當(dāng)?shù)孛駹I經(jīng)濟(jì)高度活躍，那些20萬、30萬的訂單，廣泛分布于區(qū)縣的學(xué)校、醫(yī)院和制造企業(yè)中，構(gòu)成了一個龐大且穩(wěn)定的長尾市場。

由此，南京凌晟逐漸打磨出自己的方法論：用分銷做“喇叭口”，用方案做轉(zhuǎn)化。

另一方面，公司也開始向高壁壘的行業(yè)項(xiàng)目發(fā)起沖鋒。南京理工大學(xué)湯山校區(qū)改造項(xiàng)目，是一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。面對友商多年的深耕積累，南京凌晟與華為團(tuán)隊(duì)耗時一年完成翻盤，最終成功交付了覆蓋機(jī)房、無線、光網(wǎng)絡(luò)的千萬級整體方案。

這一戰(zhàn)向市場證明了，南京凌晟不僅能賣貨，更能打硬仗。

但在處理渠道與集成的利益關(guān)系時，梁晨也始終保持著極其清醒的克制：“無限接近客戶，但不爭一時得失。”在能退的時候做供貨支撐，在需要頂上的時候提供技術(shù)交付。優(yōu)先維護(hù)生態(tài)圈，而不是盲目爭奪單個項(xiàng)目的短期利益。

精熬服務(wù)“火候”：走向價值鏈的最深處

2024年，南京凌晟順利拿下華為ASC（授權(quán)認(rèn)證服務(wù)商）領(lǐng)先級認(rèn)證。這標(biāo)志著公司完成了又一次關(guān)鍵布局：從賣方案，走向做服務(wù)。

梁晨的判斷很清晰，未來的競爭，不在銷售，而在服務(wù)。原因很現(xiàn)實(shí)：會賣設(shè)備的人很多，會講方案的人也越來越多，但能持續(xù)交付、穩(wěn)定運(yùn)維的人并不多。尤其在教育、醫(yī)療等關(guān)鍵場景中，客戶最怕關(guān)鍵時刻出問題。

“以前做生意靠人情，現(xiàn)在客戶最怕的是事故。”梁晨笑言。

現(xiàn)在的南京凌晟，不僅能做數(shù)通服務(wù)，IT、存儲、安全等全線服務(wù)均能覆蓋。從賣方案到做服務(wù)，他們正以“能力型伙伴”的身份堅(jiān)定守護(hù)在客戶身邊。在具體的行業(yè)攻堅(jiān)中，扎實(shí)的技術(shù)與服務(wù)能力已成為其最銳利的破局利器。

剛剛參加完“華為中國合作伙伴大會2026”歸來的梁晨，看到了華為對PGI（伙伴成長指數(shù)）的重視。他將其視之為“更具象、更細(xì)致”的利好信號：“華為自身的發(fā)展歷程不允許自己待在舒適區(qū)，他也希望伙伴同樣如此。PGI看似對伙伴的要求更高了，但這正是驅(qū)動成長的動力與長期主義的體現(xiàn)，并且伴隨著資源的傾斜和相應(yīng)的激勵，是一種共贏。”

結(jié)語：一道“慢菜”的長期價值

目前，南京凌晟已構(gòu)建起堅(jiān)固的三線并行業(yè)務(wù)架構(gòu)：在渠道上，夯實(shí)分銷基本盤；在行業(yè)上，突破直客與集成項(xiàng)目；在服務(wù)上，筑牢運(yùn)維與服務(wù)保障。

站在2026年的時代關(guān)口，南京凌晟定下了沖擊更高的銷售額的新目標(biāo)。

回首南京凌晟的一路成長，梁晨依然喜歡用做菜來比喻企業(yè)經(jīng)營：選好食材，找準(zhǔn)火候，在時間的沉淀下，終會散發(fā)出最誘人的醇香。在每一個發(fā)展階段，都把自己往“更有價值”的位置挪那么一點(diǎn)點(diǎn)。

正是這些“一點(diǎn)點(diǎn)”的慢火細(xì)熬，疊加起來，最終鑄就了南京凌晟今天最穩(wěn)固的護(hù)城河。