五一連開3家川菜館，海底撈副牌“廣撒網”能網住未來嗎？| 數讀100個品牌II

在有限資源下如何聚焦戰略方向。

這是《數讀100個品牌Ⅱ》系列的第64篇文章。

每一次商業浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數據，我們看到品牌背后的商業密碼，見證市場、行業的變革與成長。

2025，品牌數讀年度系列專題《數讀100個品牌》開啟第二季，我們將關注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數據，發現商業的未來。

作者｜廖紫雯

編輯｜莫小琳

圖片來自｜品牌官方、網絡

五一期間，海底撈在長沙連開3家“榴金川菜館”；旗下主線海底撈火鍋（全國超1300家門店）累計接待顧客超500萬人次。

自2026年開年以來，海底撈主線品牌已接連在遼寧遼陽開出首家人均60元、面積減半的“優選店”，在南寧開出海鮮大排檔風格門店；還涉足壽喜燒、小炒等賽道，在上海靜安大悅城落地全新子品牌入作·壽喜燒，并在廣州、北京上線“海底撈·家常小炒”外賣專營店。

表面上看，海底撈正在變得更靈活、更多元。但此前的2025年財報數據并不樂觀：營收微增，利潤下滑超10%，翻臺率跌破4.0。

截至2025年末，海底撈主品牌共經營1383家餐廳，門店數增長陷入停滯；專注副牌的“紅石榴計劃”已孵化20個餐飲子品牌、207家餐廳，從烤魚到川菜，從炸雞到老北京銅鍋涮肉，清單越來越長，但成功者寥寥。

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主品牌增長承壓，

存量激活手段收效甚微

2025年，海底撈自營餐廳翻臺率3.9次/天，跌破4.0；全年接待顧客3.839億人次，同比下降7.5%；餐廳經營收入同比減少7.1%，人均消費僅微增0.2元至97.7元。不過整體而言，據紅餐大數據，2025年全國火鍋市場規模達到6390億元，同比增長3.5%，海底撈的營收下滑幅度在頭部企業中并不格外突出。

但主品牌門店仍在收縮，2025年自營凈減少6家；2026年第一季度，據浦銀國際研報，直營門店新開11家、關閉19家，繼續凈減少。

就門店布局而言，海底撈或面臨選址與下沉市場雙重困局。

據贏商大數據，海底撈主要進駐區域商圈和成熟商圈，區域商圈的客流穩定性低于市級核心商圈，一旦周邊人口流失，老店客流快速下滑；選址多為中檔項目，落位F3、F4樓層，這種選址組合在降低租金成本的同時，也意味著對商圈依賴度較高，一旦商圈活力下降，門店調整難度較大。

下沉市場亦有飽和之勢。目前旗下門店三線及以下城市門店占比達41.6%，下沉市場消費者對價格更敏感，標準店人均97.7元在部分低線城市遭遇挑戰。為此，海底撈開始探索更小、更靈活的門店模型，2026年3月，遼寧遼陽首家“優選店”開業，面積縮減一半以上，人均約60元，三鮮鍋底僅15元，尚處測試初期。

另一條路則是“場景化改造”，但主題店也難破同質化困局。截至2025年末，海底撈已完成超200家特色主題門店改造，目前官網最新可查171家。其中夜宵店75家、露營店70家，合計占比近85%。

夜宵店試圖拉升晚間翻臺率。以長沙為例，海底撈在黃興路步行街、中聯重科等點位開設了“黃興夜宵主題店”和“企業火鍋”，并配有夜宵車，試圖捕捉本地旺盛的夜間消費需求。但夜宵店人工成本、食材損耗更高，13家為移動“夜宵車”，標準化難度大。露營店中過半位于三線及以下城市，季節性風險顯著。

值得注意的是，部分主題店進行了在地化調整（如鎮江兩家海鮮主題店），但整體來看，這些主題門店與普通火鍋店的差異化并不明顯。部分門店僅靠加裝霓虹燈、擺放帳篷就貼上“主題店”標簽，產品和服務無本質差異。

海底撈的“服務溢價”曾是護城河，如今邊際效用或正在遞減。一線城市年輕消費者在社交媒體上表達疲憊感；下沉市場更在意價格而非服務細節，而主題店改造能否激活存量客流、提升單店效益，2026年或是關鍵驗證期。與整個火鍋行業相比，海底撈的場景創新尚未形成與競品的實質性區隔。

凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳指出，在主品牌后附加場景標簽能降低獲客成本，但也會稀釋主品牌價值，像“臻選店”等命名容易讓人摸不著頭腦，心智錨點可能跑偏。

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五一落地3家川菜，

紅石榴計劃陷“廣撒網”誤區

今年五一期間，海底撈新開3家川菜館“榴金川菜館”，進一步擴大副牌陣容，紅石榴計劃持續擴張推進中。該計劃于2024年8月啟動，2025年正式進入“多品牌并行”的集團化運營新階段，已由內部孵化轉向市場擴張。

據悉，紅石榴計劃采用雙軌機制，掌勺人機制鼓勵員工自主創業，百姓餐廳機制則由總部主導孵化。截至2025年末，公司經營現金流超56億元，資產負債率達54.71%，財務儲備為副牌擴張提供彈藥。

此前據財報，截至2025年末，紅石榴擁有20個子品牌、207家門店，該項支出所屬的其他餐廳收入于2025年實現營收15.21億元，占營收3.5%。

據最新窄門餐眼4月數據，焰請烤肉鋪子、舉高高自助小火鍋門店數位列前列，分別為75家、49家，合計124家門店，其余品牌門店數較少，仍處于培育期。換而言之，20個品牌中僅2個初具規模。

從目前子品牌的品類分布看，紅石榴計劃的賽道跨度較大，涵蓋烤肉、小火鍋、烤魚、川菜、老北京銅鍋涮肉、炸雞、快餐、壽司、海鮮大排檔等，幾乎涉及所有熱門餐飲品類。

事實上，3大核心問題或正在制約子品牌發展。

餐飲競爭加劇之下，多品牌策略已是多數品牌布局共識，但九毛九集團、呷哺呷哺等所選方向偏向同賽道精細化運營，如太二酸菜魚到慫火鍋的賽道跨度可控，湊湊與主品牌的協同性較強。

首先，部分子品牌的價格帶重合可能引發內耗問題。在2025財報中，海底撈介紹為沉淀新客群資產所采取的多種措施，某種程度上彰顯出品牌對新客群的重視。反映在客單價上，從紅石榴已落地的品牌看，部分子品牌價格帶與主品牌進行互補。

部分子品牌價格帶重合也存在可能帶來的主品牌客流分流風險。例如子品牌中目前發展最佳的焰請烤肉鋪子人均90.85元，與主品牌基本持平；據悉，焰請烤肉·大排檔全國首店今年4月在杭州試營業，試圖增加海鮮、刺身以彌補單一品類風險。

其次，海底撈員工跨界運營能力或存不足。其他子品牌中，“掌勺人”機制孵化的品牌面臨員工跨品類創業的專業性挑戰，此前大多從事火鍋，現跨界至川菜、炸雞、烤肉等，運營能力與賽道要求存在明顯落差。

五一期間新開的榴金川菜館屬于何種機制尚未明確，但如果是員工創業驅動，其川菜出品穩定性、供應鏈管理能力或需打上問號。

再是，資源分散難以形成合力。林岳指出，海底撈的模式、方法論不可復制，不同餐飲品類其選址裝修、運營管理、人才結構、服務互動都有差異，不能都用火鍋的打法和體系來運作；加之其涉足領域過多，資源和管理精力被分散，多點淺嘗輒止。

針對子品牌推動不佳，海底撈近期多重舉措釋放戰略糾偏信號。

2026年，集團計劃實現海底撈品牌門店數量的中個位數增長，并重點擴張海鮮大排檔與壽司等新品牌。前者聚焦生鮮市集模式，"逛、選、涮、聚"一體，后者主打9.9-15元高質價比；二者與主品牌互補性更強，而非像焰請那樣在同一價格帶內卷，但這一“糾偏”能否落實，或取決于資源能否從20個品牌中有效收縮。

紅石榴計劃的真正考驗，不在于孵化多少品牌，而在于能否在3-5年內跑出1-2個獨立盈利、且與主品牌形成協同而非“內耗”的品類冠軍。

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張勇、楊利娟回歸，

海底撈往哪走？

高層管理團隊的頻繁變動，為戰略落地增添了不確定性。

2021年以來，海底撈三年內換了四位CEO，頻繁換帥導致戰略延續性受損、重心多次調整，引發資源浪費與組織內耗。2026年1月，張勇回歸CEO；4月，楊利娟回歸統籌“紅石榴計劃”，“雙回歸”布局頗具象征意義。

據董事會副主席周兆呈向媒體介紹，張勇回歸后主要聚焦三方面：保證火鍋主營業務穩定、加快智能中臺建設、持續推進紅石榴計劃。同年4月，張勇宣布啟動股票回購，增持金額不少于1億元，釋放對長期價值的信心。

楊利娟2022年卸任CEO前主推的“啄木鳥計劃”（關停低效門店）經驗，或有助于副牌從“廣撒網”轉向“精準聚焦”。

但楊利娟面臨的挑戰同樣艱巨。林岳指出，其回歸后最大的挑戰，是在有限資源下如何聚焦戰略方向——核心火鍋業務的轉型、子品牌的取舍、“員工自費購禮”風波后的內部體系改革。

五一川菜館的開業，究竟是“廣撒網”的慣性延續，還是轉向“精準聚焦”的轉折點，楊利娟的回歸將帶來哪些驚喜點，紅石榴計劃能否真正結果，“平臺化”轉型能否持續推進，2026年將是關鍵窗口。

圖源網絡

主業承壓、副牌未熟之際，海底撈真正的護城河與想象空間，或藏在出海、供應鏈、外賣與現金流這四張底牌之中。

作為集團分拆上市的獨立板塊，海底撈的海外業務主體特海國際在2025年收入同比增長超100%。楊利娟在特海國際的一年多任期內，成功推動其扭虧為盈，證明了海底撈模式在海外的適配性與管理團隊跨區域運營的能力。

目前特海國際已在全球多個國家布局，海外客單價普遍高于國內，利潤空間更為可觀，且當國內火鍋市場進入存量博弈，海外市場的增量空間將成為對沖國內波動的重要緩沖墊。

與此同時，海底撈供應鏈體系已深耕20余年，以蜀海供應鏈為核心，建立了覆蓋食材采購、中央廚房加工、倉儲物流、門店配送的全鏈路能力。無論是海鮮大排檔的生鮮集采，還是壽司品類的冷鏈配送，本質上都是對現有供應鏈能力的跨品類復用。

外賣業務同樣是2025年財報中為數不多的亮點，收入達26.58億元，同比增長111.9%；近期“海底撈·家常小炒”外賣專營店在廣州、北京的上線，切入高頻、單人、工作餐場景，可以盤活海底撈在非火鍋時段的產能與騎手資源，進一步拓展了非火鍋場景的外賣供給。

最關鍵的是，海底撈目前擁有相對較充足的現金流儲備。盡管2025年經營現金流從2024年的76.34億元降至56.64億元，現金及現金等價物從64.07億元減少至39.51億元，但截至2025年12月，海底撈持有銀行結余及現金仍達66.02億元，資產負債率54.71%，處于相對可控區間。

五一假期的500萬人次客流，是海底撈基本盤穩固的注腳；但翻臺率下滑、利潤收縮、副牌混沌，是這艘大船必須直面的暗礁。張勇與楊利娟的“雙回歸”，不是簡單的權力回擺，而是一次戰略資源的重新集中——創始人穩住火鍋基本盤與資本信心，“救火隊長”攻堅副牌規模化。

出海提供增量想象空間，供應鏈支撐平臺化轉型，外賣打開全時段場景，現金流賦予試錯底氣。2026年，海底撈能否穿越增長迷霧，取決于這四張底牌能否打好，更取決于紅石榴計劃能否真正從“撒種子”走向“摘果實”。

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